某建筑公司未来五年发展规划(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上*公司未来五年发展规划建筑业是 国民经济的基础性产业，近年来建筑业取得了快速发展，各施工企业的 综合实力不断增强，对外建筑市场不断扩大。为促进企业在建筑市场进一步的健康快速发展，按照集团公司2010-2015年发展规划的通知要求，结合企业实际制定徐州*建筑工程有限公司发展规划。一、 回顾历史*公司是由集团控股的三级建筑总承包企业，企业成立于*年3月28日，注册资金700万元，徐州*集团公司控股490万元，社会自然人参股210万元（共4位自然人以实物和货币参股），企业经营范围有建筑施工、建筑物配件的经销、钢模租赁、润滑油经销。作为建筑承包为主的股份制企业，其经营目标只能

2、是在合法经营的原则下，实现企业资产的保值、增值，企业经营的目的，就是保证企业快速稳定的发展和壮大，保证职工收入的增加和企业固定资产的保值和增值。只有把握正确的企业定位，找准企业的发展方向，遵循企业的发展规划，循序渐进，才能实现企业的发展目标，把*公司做大做强。二、企业基本状况*公司是从原四级*航务工程公司脱胎而来。帐面固定资产600万元，活动资产110万元，主要经营集团公司内部工程为主。公司管理人员9人，正式职工6人，专业技术人员3人，外聘人员3人，专业技术人员2人。公司劳务型人员120多人，分别归属四个项目经理部。近三年公司经营状况如下：指标名称（万元）年份资产总额流动资产固定资产负债总额所

3、有者权益营业收入利润总额2006812.30446.73365.56109.42702.891222.672.552007274.22410.82363.4071.22702.901124.390.152008753.11391.25361.8653.96699.151180.95-3.8707年比06年营业收入总额降低8.74% 利润总额减少2.4万元08年比07年营业收入总额增长5% 利润总额减少4.02万元近三 年企业总产值变化不大，主要原因，我 公司与同行建筑企业相比，资质低，规模小，资金少，内部工程的流失（部分大的 项目被外单位承建），而外建筑市场的 开发无法达到理想状态，使企业的总

4、收入上不了新的 台阶，加之公司在07引进技术人员2人。集团领导为调动职工的 积极性，近2年人均增资100元，职工奖励金07年比06年增加总额2万元，08比07年增加总额3万 元，在总 收入不大的情况下，总成本在 增加，使利润总额减少。三、 企业发展环境分析1、 外部环境分析（1）由于国内建筑市场竞争激烈，建设单位要求施工企业资质等级高，因此造成三级企业无法入围的现状，也就是说三级资质企业根本进不了市场大门，何谈企业的发展。（2）各个建筑公司凭借自身先进生产力，先进管理技术及施工工艺（含机械）对承建的建筑工程实行竟标，以最低价中标，*公司作为一个三级的建筑公司，没有明显的竞争力。2、 内部环境分

5、析（1）公司一线工人和管理人员技术水平低，整体素质不高，施工机械简陋落后且多为陈旧，公司管理体制为滞后的收费式备案管理，真正承接大工程的机会很少，就连本公司12位项目经理年检，也面临很大的困难。（2）公司各项目经理部各自为政，为生产核算的事业，不能取长补短，充分发挥各自人力，技术，设备优质资源配置的作用，大局意识不强，不能发挥规模优势，也不能抵抗整体风险。（3）缺少灵活的激励机制，管理人员及工人工作热情不高，工作积极性，创造性不强，墨守成规居多。（4）公司平均年施工规模小，年平均工作量仅为600多万元，营收少，利润低。公司经营结构单调，不合理，公司资质规定，可以承揽十四层以下，70米以下或跨度

6、式24米以下的建筑物式扔筑物或6.0万平方米以下的住宅。可以承接土工程，水电工程，基础结构工程，装饰工程，维修工程，暖通工程，清防工程等专业。而现实情况却是集团公司内部“装饰工程”外流，“暖通”工程让别的施工单位施工，自己的施工单位没有真正的发挥内部建设作用。（5）公司资产状况差。流动资金少，支付能力弱，项目收入弹性差。对大部分的建设工项目垫资能力弱，项目规模化施工差，当然这也是施工的工程量太少所致。（6）各项目经理愈演愈烈的自残式竟争压价，甚至低于成本价施工，大大损害了公司的即得利润，也使集团公司的工程质量得不到保证。四、发展规划公司要解决生存问题，必须走企业发展的路子，只有发展、状大企业，

7、才能使*公司从劳动密集型企业走上资本密集型、技术密集型企业。1、坚持自给自足，在集团公司的支持下，全面占领集团公司内的建筑市场。*公司资质范围以内工程确保*公司承揽。*公司资质范围以外，而*有能力施工的工程，由*公司挂靠业务单位，实质由*公司施工。*公司资质范围以外，而*公司也无能力整体施工的工程。由*公司申请集团分段招标，划出*公司可以施工的工程，由*公司分段施工。集中供料施工，由*公司包工包料承接集团内部工程，再以分工不包料形式安排给各项目经理部。这样就避免了各项目经理不择手段争项目，也杜绝了集团内部建筑领域内的腐败现象。采用集中供料形式，同时也降低集团公司工程项目投资。2、加强自身建设，

8、增强企业资质，逐步向外围市场发展扩大经营范围，拓宽经营领域，改变公司的经营结构，提高公司资质。（1）增强企业资质，提高企业自身的业务竞争水平，逐步增加航务工程，单独拆除工程，市政工程，加大公司施工的适应面和工作面。（2）引进新队伍，扩充企业技术力量，提高企业内部施工水平及竞争力，选择性地引进一部分符合二级项目经理部的施工队伍，实现*由三级向二级企业历史性的跨越，成为技术密集型的企业，提高企业竞争能力。3、竟争战略全面提高*公司在建筑市场上的适应能力，增加营业额的同时，锻炼队伍。（1）以信息化带动企业发展，在建筑市场上，特别是招投标市场上，从业主，开发商，中介机构信息项目信息，成立市场开发部，分

9、析处理信息，制定项目竟争策略，决断项目的可行性，形成书面报告，供董事决策是否参与竟争和对外投资。（2）鼓励对外投标，对集团外施工的项目，采取营用减半，利润让利，技术指导，关系协调的措施，给政策上的优惠，加大力度予以扶持。4、可持续发展的战略寻找产业的经济增长点，为企业持续强劲发展寻找出路。（1）以集团公司为后盾，组建*公司或集团公司控股的开发公司。使建筑与开发相互依存，共同发展。（2）参股改制有意向的开发公司，或开发项目，在实现风险共担，利益共享的同时，也提供了*公司加快向二级资质企业迈进和发展的一个平台（3）可以和部分物业公司联手，开展部分小区维修和家装的业务。五、发展期内主要规划和新业务在

10、发展期间，公司应积极参与建筑市场投标活动，对有能力完成的项目，多参与，对中标项目尽最大努力做到最好，为公司树立良好的外部竞争形象，进一步为公司升二级作准备。六、保障措施认真作好工程项目的综合管理，开展集团内工程项目的绩效评价。1、工程项目的全面管理涉及到工程建筑施工的方方面面（1）公司特别要做好人力资源管理，提高企业素质的同时，也提高了企业的向心力，凝聚力。（2）做好工程的投标管理，重点解决集团内项目投标混乱无序的问题。（3）做好工程的合同工程的进度资金管理，重点解决合同履行问题和风险等其他方面的管理（4）做好工程的质量与安全管理，杜绝质量安全事故的发生，多创优质工程，返工是最大的浪费。2、开展工程项目的绩效评价，增加集团内建设项目施工过程及结构结果进行评价，考核公司在建设项目上的利润效益，也作为项目经理部的奖惩依据。只有在集团公司正确领导下和大力支持关心帮助下，*公司才能发展壮大，成为集团公司未来的支柱产业。专心-专注-专业