生产运作管理第十章精品文稿.ppt

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1、生产运作管理第十章生产运作管理第十章第1页，本讲稿共39页第第1节节 OPT的提出的提出l时间时间70年代末期年代末期l人物人物以色列的物理学家以色列的物理学家-Eli Goldratt 提出提出l提高企业产出率提高企业产出率l理论依据：资源约束理论理论依据：资源约束理论(TOC)Theory of Constrain第2页，本讲稿共39页TOC的形成历史和发展现状的形成历史和发展现状约束理论根植于约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指最优生产技术：后指最优生产技术：Optimized Producti

2、on Technology）。）。OPT是是Goldratt博士和其他三个以博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，年下半年把它带到美国，成立了成立了Creative Output公司。公司。接下去的七年中，接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时有关软件得到发展，同时OPT管理管理理念和规则（如理念和规则（如鼓缓冲器绳子鼓缓冲器绳子的计划、控制系统）成的计划、控制系统）成熟起来。熟起来。Creative Output公司的发展几起几落，后关闭。公司的发展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为的软件所有权转让给一家名为S

3、cheduling Technology Group的英国公司。的英国公司。1986年后半年，年后半年，Goldratt博士和博士和Robert E.Fox共同创立共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的天所知的TOC。第3页，本讲稿共39页TOC首先是作为一种制造管理理念出现。首先是作为一种制造管理理念出现。The Goal、The Race这两本最初介绍这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进最初被人们理解为对制造业进行管理、解

4、决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以“产销产销率、库存、运行费率、库存、运行费”为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面覆盖到企业管理的所有职能方面1991 年，当更多的人开始知道和了解年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的思维过程思维过程（Thinking Process,即即

5、TP）。）。所以，今天的所以，今天的TOC，就象当年的就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。第4页，本讲稿共39页第第2节节 OPT的目标的目标lOPT的主要贡献之一的主要贡献之一：财务指标：财务指标 作业指标作业指标l财务指标：财务指标：净利润净利润 投资收益率投资收益率 现金流量现金流量l作业指标：作业指标：产销率产销率产销率指单位时间内企业获取的利润额，产销率指单位时间内企业获取的利润额，是是OPT对企业目标实现程度的关键度量标准对企业

6、目标实现程度的关键度量标准 库存库存 运行费运行费第5页，本讲稿共39页企业目标 现在和将来都能赚钱财务指标 净利润 投资收益率 现金流量作业指标 产销率 库存 运行费用 制造周期第6页，本讲稿共39页第第3节节 OPT的主要概念的主要概念l瓶颈工序与非瓶颈工序瓶颈工序与非瓶颈工序 例：产品例：产品P经过经过A、B两道工序加工两道工序加工 原材料原材料 A B 市场市场 15件件/周周 20件件/周周 25件件/周周 瓶颈工序：指的是实际生产能力小于或等于生产负荷瓶颈工序：指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。的资源。l关键资源网络和非关键资源网络关键资源网络和非关键资源网络第7页，本讲

7、稿共39页产品装配部件装配部件装配关键资源网络非关键资源网络瓶颈工序产品原材料零件工艺路线第8页，本讲稿共39页第第4节节 OPT的九条原则的九条原则l平衡物流，而不是平衡生产能力平衡物流，而不是平衡生产能力l非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的决定的，而是由系统的约束决定的l资源的利用资源的利用(Utilization)和活力和活力(Activation)不是同义语不是同义语l瓶颈上损失一小时则是整个系统的一个小时的瓶颈上损失一小时则是整个系统的一个小时的损失损失l非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的非瓶颈获得的一个小时是

8、毫无意义的第9页，本讲稿共39页（续）（续）l瓶颈控制了库存和产销率瓶颈控制了库存和产销率l转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量加工批量l加工批量应是可变的，而不是固定的加工批量应是可变的，而不是固定的l排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值是作业计划的结果，而不是预定值第10页，本讲稿共39页第第5节节 OPT的应用的应用OPT应用的五个主要步骤应用的五个主要步骤:1.辨别系统的约束辨别系统的约束2.决定如何开发系统的约束决定如何开发系统的约束3.使其他的工作服从于

9、开发系统约束的决定使其他的工作服从于开发系统约束的决定4.提升系统的约束提升系统的约束5.如果约束被打破，再从第如果约束被打破，再从第1步做起。步做起。第11页，本讲稿共39页例：考虑如下图所示的生产过程。两个产品例：考虑如下图所示的生产过程。两个产品P和和Q，每周的需求量为每周的需求量为100件件P，50件件Q。售价分别为售价分别为P：￥：￥90/件，件，Q：￥：￥100/件。有件。有4个工作中心：个工作中心：A、B、C、D，每个工作中心都有一台机器，每周运每个工作中心都有一台机器，每周运行行2400分钟。需要分钟。需要3种原材料，原材料的成本及加工路线见下表。种原材料，原材料的成本及加工路

10、线见下表。求解利润最大的生产组合。求解利润最大的生产组合。资源每周工作时间（分钟）加工负荷/周可用时间/周负荷率/周 P QA15005002000240083B1500150030002400125C15002501750240073D10002501250240052第12页，本讲稿共39页P100件/周￥90/件Q50件/周￥100/件D10分钟/件B15分钟/件C5分钟/件D5分钟/件A15分钟/件C10分钟/件A10分钟/件B15分钟/件外购件￥5/件RM1￥20/件RM2￥20/件RM3￥20/件第13页，本讲稿共39页 应用应用OPT各步骤示例各步骤示例Step 1 辨别系统的约

11、束。要辨别系统的约束，需要计算机器辨别系统的约束。要辨别系统的约束，需要计算机器的负荷，如上表，机器的负荷，如上表，机器B是瓶颈。如果要满足是瓶颈。如果要满足P、Q的每周需的每周需求量，求量，B需要另外需要另外25%的能力。的能力。Step 2 决定如何拓开系统的约束。决定如何拓开系统的约束。TOC是建立在系统的绩效是由是建立在系统的绩效是由资源约束决定的，因此资源约束决定的，因此TOC主要是使资源约束对目标贡献最大主要是使资源约束对目标贡献最大化。拓开化。拓开B意味着，使在意味着，使在B上消耗的单位产品产出最大化。如：上消耗的单位产品产出最大化。如：产品PQ销售价格（元/件）90100材料成

12、本（元）4540贡献（元）4560时间（资源B，分钟）1530贡献(元/分钟)32第14页，本讲稿共39页 所以，在生产所以，在生产QV之前应尽可能多地生产之前应尽可能多地生产P（即即100件）。件）。100件件P消耗消耗B的的1500分钟，剩下分钟，剩下900分钟用于分钟用于Q，只能生产只能生产30件件Q。Step 3 使其他的工作服从于开发系统约束的决定。意思是使其他工作使其他的工作服从于开发系统约束的决定。意思是使其他工作配合拓开系统的约束，如材料采购、工作中心排序等。配合拓开系统的约束，如材料采购、工作中心排序等。Step 4 提升系统的约束。尽可能采取措施提高约束的绩效，如降低调提升

13、系统的约束。尽可能采取措施提高约束的绩效，如降低调整时间，采取预防维修等。或者，把贡献最低的产品放到最后安排，如整时间，采取预防维修等。或者，把贡献最低的产品放到最后安排，如上面对上面对Q的处理。的处理。Step 5 如果约束被打破，再从第如果约束被打破，再从第1步做起。如：步做起。如：第15页，本讲稿共39页资源资源A成为约束，原来的约束成为约束，原来的约束B已经被打破了。于是又返回到第一已经被打破了。于是又返回到第一步。如果没有这一步，人们还以步。如果没有这一步，人们还以B为约束控制系统运行，影响了进为约束控制系统运行，影响了进一步改进。一步改进。每周负荷的%资源A110.0资源B55.0

14、资源C96.0资源D68.75假设市场对P、Q的需求量上升了：每周分别为132和66件，而且通过努力，使用B的单位时间也下降1/3，这时：第16页，本讲稿共39页lDBR系统系统 Drum-鼓点，鼓点，Buffer-缓冲器，缓冲器，Rope-绳子绳子 DBR系统是应用系统是应用OPT另一个重要思想和工具。如另一个重要思想和工具。如图：图：ABFECD资源约束D绳子R缓冲器B第17页，本讲稿共39页DBR控制控制目的：使生产线的瓶瓶目的：使生产线的瓶瓶(constraint)之总产出之总产出率率(throughput)为最大为最大鼓鼓(rum)：由瓶瓶決定的生产速率由瓶瓶決定的生产速率缓冲缓冲(

15、Buffer)：弥补不确定性使瓶瓶速率极大弥补不确定性使瓶瓶速率极大绳绳(Rope)：从瓶瓶到最前制程从瓶瓶到最前制程(gate way operation)的沟通，用以調節投料速度，使瓶的沟通，用以調節投料速度，使瓶颈颈制程的速率极大制程的速率极大第18页，本讲稿共39页l识别企业的真正约束（瓶颈）所在识别企业的真正约束（瓶颈）所在l基于瓶颈约束，建立产品出产计划基于瓶颈约束，建立产品出产计划l缓冲器的管理与控制缓冲器的管理与控制l平衡物料流平衡物料流l“推推”、“拉拉”并用并用第19页，本讲稿共39页案例案例:福特汽福特汽车车公司公司电电器分部器分部对对于福特汽于福特汽车车公司的公司的电电

16、器分部来器分部来说说，他，他们们已想尽了所有他已想尽了所有他们们所知的所知的办办法来法来缩缩短生短生产产提前期，平均提前期，平均为为10.6天。他天。他们们去到日本取去到日本取经经，能学的地方都学了，回来便开始，能学的地方都学了，回来便开始实实施施JIT，把提前期减到了把提前期减到了8.5天。可天。可这时这时日本又已日本又已经经把把这这个数字个数字压缩压缩到了到了8天。天。这这回回福特公司福特公司电电器分部器分部实实施了施了TOC，一年后提前期降至一年后提前期降至2.2天，天，这这个数字在以前是不可想象的，因个数字在以前是不可想象的，因为为每个零部件每个零部件总总有它的一有它的一段加工段加工时

17、间时间。现现在在轮轮到日本人来向他到日本人来向他们们取取经经了。当然了。当然这这个改个改进进的的过过程程还还在在继续继续，今天福特公司，今天福特公司电电器分部已把提前期降至器分部已把提前期降至两个班次以内（即低于两个班次以内（即低于16个小个小时时）。有人可能）。有人可能怀怀疑疑这这种种进进步是以其他方面的退步步是以其他方面的退步为为代价的，而事代价的，而事实实上，他上，他们们的的顾顾客需客需求增加了求增加了300，对对合理化建合理化建议议的采的采纳时间纳时间从从150天降至天降至10天，天，计计划提前期从划提前期从16天降至天降至5天又到天又到1天。他天。他们们的确的确实实现现了今天安排明天

18、就投了今天安排明天就投产产。第20页，本讲稿共39页第第6节节 OPT，MRP，JIT的比较的比较一、一、TOC与与MRP II、JIT产产生背景比生背景比较较第21页，本讲稿共39页比较项目TOCMRP IIJIT市场需求产生初期面临的是一种内部生产能力不平衡的情况，多应用于离散型生产环境。随着经济环境向买方市场过渡，来自企业外部的约束以及企业内部的无形约束日益重要起来，同时应用也拓展到酿酒等流程型环境。初期考虑采用MRP II的企业，大多处于市场对产品种类的变化要求基本不大的情况。产品结构基本稳定、成品类型少而组合件类型多的企业，随着MRP II向ERP的拓展，亦逐渐面临产品变化多，特别是

19、多配置项的生产与市场要求。产生初期的社会需求基本为多品种、少批量。随着市场的发展，企业面临的市场需求更加多样化，而产品的多样化则为企业进一步增强竞争力提出了挑战。因此大批量基础上的高柔性是采用JIT生产的大型企业所面临的市场需求。第22页，本讲稿共39页企业间协作环境产生初期，市场的多变性已经非常明显，生产能力的平衡实际上是做不到的，企业转向追求彼此间物流的通畅无阻。随着全球经济的一体化发展，各个企业都是供销链上的一环，当某个薄弱的环节给企业带来不通畅时，企业就要设法突破这一瓶颈。MRP II系统是在整个社会处于一个比较完善、规范的市场环境下（以美国为代表）产生与推行的，企业间不强调密切的协作

20、关系，但一般都遵循一套规范的市场运作程序，如合同执行规范、财务往来规范、运输管理规范、生产协作规范等等。产生初期正处于社会资金与需求都不足的情况，整个社会基本上采用分级协作的方式展开密切合作，而未采用完全自由的市场竞争方式进行社会分工，在此基础上建立了JIT的合作配合关系。随着经济的发展，整个社会的企业间协作氛围正日益加强第23页，本讲稿共39页企业内人员协作环境当时企业间多是部门林立，管理者从局部利益出发，往往忽视企业整体的目标。企业间迫切需要一套中间管理指标，把日常管理决策与企业整体目标联系起来。90年代知识经济社会的特点日益凸现，创新成为持续性的集体行为，强调借助科学的管理工具进行共同管

21、理决策。源于西方的个人主义环境，企业内部与外部一样强调竞争，企业的人事管理以建立公平竞争的制度为目标。企业的内部管理多处于严格的控制下，业务运作强调集权，即在企业高层强有力的控制之下，员工展开自由竞争因此MRP II倾向于集权式管理。起源于东方的文化环境，具有较强烈的集体观念，较西方更重视社会以及团体对个人的长期评价。同时建立社会半强制性的终身雇佣制度，使企业内部能够产生非常和谐的合作氛围。企业的组织机构与人事制度也有效地确保了内部合作关系的维持。第24页，本讲稿共39页生产专业化技术市场的波动已经相当频繁，这种多变性要求企业向柔性化发展，企业生产中每道工序在库存水平、批量大小、提前期等各项指

22、标都要适应这种动态的变化。因此TOC中的这些指标是是编制作业计划产生的结果，而不是事先的固定输入。源于大量生产的鼎盛期，社会生产专业化程度较高。由于自身局限，适用于产品和生产的较稳定的环境，因此初期多用于高度专业化的行业。作为一套计算机管理系统，MRP II的应用面得以迅速拓宽，对专业化依赖性减弱。初期面临多品种、小批量的生产需求，且资金缺乏，难以建立高度专业化的生产线。后期推行生产专业化的程度逐渐提高，但市场对产品多样化的需求带动了对生产柔性的需求，JIT也逐渐适用于强调对生产线进行干预的柔性化生产线上。第25页，本讲稿共39页信息技术OPT思想提出后不久，就贯彻到了计算机软件编程当中。TO

23、C软件与TOC的管理思想同步发展成熟。TOC软件包是实现TOC思想的重要工具。随着TOC软件用户的逐渐增多，TOC的思想也越来越为人们所重视。MRP I思想的提出比其计算机应用提早约20年。MRP II所要求的高速计算与及时的信息反馈，都需要先进的计算机与信息技术来实现。因此说，MRP II运行的基础就在于信息技术的发展。随着现代信息技术的进一步发展，ERP系统的功能将比MRP II大大拓宽。JIT运用初期，以计算机为基础的信息系统并没有真正应用在企业的管理实践上，其在计划协调上更加重视人际协调，即通过人员组织与信息传递媒介来反馈信息。但其后期，现代化的信息技术也逐渐引入到JIT的运行体系。第

24、26页，本讲稿共39页二、TOC与MRP II、JIT运用准则比较比较项目TOCMRP IIJIT追求目标企业目标是在现在和将来赚到更多的钱，由增加有效产出、降低库存、降低运行费来实现。有效合理地利用资源，改善计划，压缩库存追求尽善尽美，消灭一切浪费。成品储备取决于约束环节的位置。例如，如果成品运输是约束，则应允许储备适量的成品作为缓冲。尽量满足客户需求，平衡生产能力，压缩成品库存。生产直接面对客户，追求零库存。在制品库存合理合理设设置置“缓缓冲器冲器”，以，以配合配合约约束束环节环节的的“鼓点鼓点”。控制少量，保证连续生产。属于浪费，应当消灭。第27页，本讲稿共39页原材料库存原材料原材料库

25、库存数量与投放速度存数量与投放速度由由“绳绳子子”来控制，与来控制，与约约束束环环节节的的“鼓点鼓点”相相协调协调。为应付生产与供给的波动，必须有一定的安全库存。不利于降低成本，应尽量减少。质量管理避免避免质质量量问题带问题带来的来的问题问题波波及到及到约约束束环节环节，因，因为为“约约束束”上一个小上一个小时时的的损损失就是整个失就是整个系系统统的一个小的一个小时时的的损损失。失。允许一定的废品，以最终检验加以控制。以生产中的质量控制代替最终检验，消灭废品。提前期TOC的提前期是批量、优先权等多种因素的函数，是编制左翼计划产生的结果。从平衡物流的角度出发，允许在非关键资源上安排适当的闲置时间

26、。控制一定的提前期，保证安全生产，事先设定。不利因素，必须压缩至最短。人员使用把把资资源的源的“利用利用”与与“活力活力”加加以区以区别别，不，不认为认为“满员满岗满员满岗”就一定是最有效率的。就一定是最有效率的。严格执行MRP II的各级计划与指令。强调协调，以人的协同合作为现场控制的主体，充分发挥人的能动性。第28页，本讲稿共39页三、TOC与MRP II、JIT管理手段比较比较项目TOCMRP IIJIT计划展开方式先安排约束环节上关键件的生产进度计划，以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，然后再编制非关键件的作业计划。采

27、用集中式的计划方式，计算机系统首先建立一套规范、准确的零件、产品结构及加工工序等数据系统，并在系统中维护准确的库存、定单等供需数据，MRP II据此按照无限能力计划法，集中展开对各级生产单元以及供应单元的生产与供应指令。采用看板管理方式，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递生产中的取货指令和生产指令，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产。第29页，本讲稿共39页能力平衡方式TOC首先按照能首先按照能力力负负荷比把荷比把资资源分源分为约为约束束资资源和非源和非约约束束资资源，通源，通过过“五五大核心步大核心步骤骤”与与TP来消除来消除“约约束束”，改，改善企善企业链业链条上最薄条上最薄弱的

28、一弱的一环环。同。同时时注注意到意到“约约束束”是是动态动态转转移的，通移的，通过过TOC管理手段的管理手段的反复反复应应用以用以实现实现企企业业的持的持续续改改进进。提供能力计划功能。由于MRP II在展开计划的同时将工作指令落实在具体的生产单元上，因此根据生产单元的初始化能力设置，可以清楚地判断生产能力的实际需求，由计划人员依据经验调整主生产计划，以实现生产能力的相对平衡。计划展开时基本不对能力的平衡作太多考虑，企业以密切协作的方式保持需求的适当稳定并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡。总体能力的平衡一般作为一个长期的规划问题来处理。第30页，本讲稿共39页库存的控制方式合理合

29、理设设置置“时间缓时间缓冲冲”和和“库库存存缓缓冲冲”，以防止随，以防止随机波机波动动，使，使约约束束环节环节不不致于出致于出现现等待任等待任务务的情的情况。况。缓缓冲器的大小由冲器的大小由观观察与察与实验实验确定，再通确定，再通过过实实践，践，进进行必要的行必要的调调整。整。一般设有各级库存，强调对库存管理的明细化、准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的指令，如：加工领料单、销售领料单、采购入库单、加工入库单等。生产过程中一般不设在制品库存，只有当需求期到达时才供应物料，所以库存基本没有或只有少量。质量的管理方式一方面，在一方面，在约约束束环节环节前前设设置置质检质检，以避免，以避免前

30、道工序的波前道工序的波动对约动对约束束环节环节的影响。另一的影响。另一方面，当方面，当“质质量管理量管理”因素成因素成为为一个无形一个无形约约束束时时，通，通过过“五大核五大核心步心步骤骤”与与TP的一系的一系列工具来找到突破点。列工具来找到突破点。对出现的质量问题视为概率性问题，在最终检验环节加以控制。系统可以设置某些质量控制参数，借助生产中质量信息的反馈，事后帮助分析出现质量问题的原因。在每道生产工序中控制质量，进入下一道工序时要确保上一道送来的零件没有质量问题，一级级控制直至最后成品。对于发现的质量问题，一方面立即组织质量小组解决，另一方面可以停止生产，确保不在生产出更多的废品。第31页

31、，本讲稿共39页物料采购与供应的方式TOC软软件的具体运行和件的具体运行和MRP II一一样样需要大量的需要大量的数据支持，如数据支持，如产产品品结结构文构文件、加工工件、加工工艺艺文件以及加文件以及加工工时间时间、调调整准整准备时间备时间、最小批量、最大最小批量、最大库库存、替存、替代代设备设备等。物料采等。物料采购购提前提前期不事先固定，由上述数期不事先固定，由上述数据共同决定的函数，物料据共同决定的函数，物料的供的供应应与投放与投放则则按照一个按照一个详细详细作作业计业计划来划来实现实现，即，即通通过过“绳绳子子”来同步。来同步。采购与供应系统主要根据由计划系统下达的物料需求指令进行采购

32、决策，并负责完成与供应商之间的联系与交易。此类采购与供应部门的工作主要围绕如何保证供应同时降低费用。将采购与物料供应视为生产链的延伸部分，即为看板管理向企业外传递需求的部分。实际生产中，由于企业多已建立密切的合作关系，所以供应商一般亦根据提出的需求组织生产，保证生产链的紧密衔接。此种情况，采购供应部门更象协作管理部门。人员调配的方式TOC把人员数目与人员质量视为资源，都有可能成为约束环节。TOC通过培训，要求员工能够在不同生产岗位上及时发现问题和跟踪问题，并由置身于变革的员工来推动改进。如同能力的调配一样，根据生产安排中出现的人力不平衡状况调配人员，但因无法建立个人的能力根据，调配实际上完全以

33、管理者的经验来完成。以小组内协调工作的方式调配生产中出现的人力变动需求，由于普遍要求具有一专多能，所以在适当的调配下，可以保证仍具有较高的工作效率。第32页，本讲稿共39页四、TOC与MRP II、JIT结合使用的必要性我国企我国企业业在市在市场竞场竞争的争的压压力下，管理水平已有一定程度的提高，但仍未力下，管理水平已有一定程度的提高，但仍未摆摆脱旧的管脱旧的管理模式与落后的管理手段。具体表理模式与落后的管理手段。具体表现现在：在：1.企企业业内部内部 企企业业生生产规产规模模虽虽然不太大，但普遍具有大量生然不太大，但普遍具有大量生产产模式下的大企模式下的大企业业病，即机构臃病，即机构臃肿肿，

34、管理效率低下；，管理效率低下；企企业计业计划决策的速度慢，影响了企划决策的速度慢，影响了企业业的的应变应变速度；企速度；企业业内信息内信息传输缓传输缓慢，沟通不及慢，沟通不及时时；以高以高库库存量保存量保证连续证连续生生产产，难难以降低成本；以降低成本；员员工的工的积积极性和极性和创创造性得不到充分造性得不到充分发挥发挥。2.企企业业外部外部 没有完全形成企没有完全形成企业业之之间规间规范的范的业务业务往来关系，企往来关系，企业业之之间间的往来（如合同的往来（如合同执执行、付款等）缺乏行、付款等）缺乏严严格的管理；格的管理；企企业间业间无明确且真正密切的合作关系，大而全、小而全的企无明确且真正

35、密切的合作关系，大而全、小而全的企业业往往缺乏往往缺乏协协作精神；作精神；生生产产尚不成熟，供尚不成熟，供应应的及的及时时性往往得不到保性往往得不到保证证。第33页，本讲稿共39页TOC与与MRP II、JIT之之间虽间虽有有显显著的区著的区别别，但本，但本质质上都内涵上都内涵了先了先进进的管理思想，的管理思想，对对我国企我国企业业可以可以产产生生现实现实的的经济经济效益。效益。MRP II与与JIT较较早引入我国，在企早引入我国，在企业实业实践中也践中也总结总结出了各出了各自的一些不适用之自的一些不适用之处处，具体表，具体表现现在：在：（1）MRP II要真正要真正发挥发挥企企业业的最大效能

36、，仍存在一些的最大效能，仍存在一些局限。局限。MRP II系系统虽统虽然是根据生然是根据生产线产线上的能力制定上的能力制定计计划的，划的，但能力平衡但能力平衡时时必然有一定的必然有一定的误误差，差，为为了了应应付企付企业业能力能力中的不确定因素，必中的不确定因素，必须须在提前期等指在提前期等指标标上留有一定的上留有一定的宽宽裕度，必然存在着一定的浪裕度，必然存在着一定的浪费费，这这就使就使MRP II招招致了一些致了一些“期期”的批的批评评。人人员员附属于生附属于生产线产线，积积极性极性难难以充分以充分发挥发挥。重重视视事前事前计计划，划，现场现场得不到充分的重得不到充分的重视视，易使管理人，

37、易使管理人员员产产生惰性，不利于持生惰性，不利于持续续不断地改善管理。不断地改善管理。第34页，本讲稿共39页（2）JIT在生在生产产管理中追求消管理中追求消灭灭一切浪一切浪费费，但在我国目前，但在我国目前的市的市场环场环境中境中难难以全面以全面实现实现。多数企多数企业业面面临临的市的市场场需求都有需求都有较较大的波大的波动动与不确定性，与不确定性，难难以直接面以直接面对对客客户组织户组织生生产产。市市场对场对企企业业的原材料供的原材料供应难应难以真正准以真正准时时、有效，整个系、有效，整个系统实统实施施看板管理看板管理较为较为困困难难。所以，在引入所以，在引入TOC这这一管理理一管理理论论与

38、技与技术时术时，注意借，注意借鉴鉴MRP II、JIT应应用中出用中出现现的的历历史史问题问题，结结合企合企业业具体具体实际实际，三者互通有无，三者互通有无，对对于企于企业业健康、有序地提高管理水平是十分必要的。健康、有序地提高管理水平是十分必要的。MRP II与与TOC结结合的系合的系统统可以考可以考虑虑在企在企业级业级的生的生产计产计划中划中应应用用MRP II，计计划周划周期可以期可以为为周，周，车间级车间级的作的作业计业计划由划由TOC中的中的DBR来完成，来完成，计计划周期划周期可以可以为为天，天，对对重点控制的重点控制的环节还环节还可以可以进进一步一步细细化。两者的化。两者的结结合

39、在于，合在于，BOM、工序描述、工序描述、资资源能力等数据的共享和沟通。源能力等数据的共享和沟通。第35页，本讲稿共39页案例：案例：MRPII/JIT/TOC集成集成1、背景：广东省新会市某不锈钢制品有限公司、背景：广东省新会市某不锈钢制品有限公司l成立于成立于1998年，投资约年，投资约2000多万美元多万美元l占地占地20多万平方米，有多万平方米，有10个生产厂房个生产厂房l主要业务：面向海外市场加工中高档不锈钢厨主要业务：面向海外市场加工中高档不锈钢厨具、餐具等。海外客商提供图纸、样品等，由具、餐具等。海外客商提供图纸、样品等，由该公司加工该公司加工l生产设施：国内最先进的流水线，包括

40、生产设施：国内最先进的流水线，包括CAD，CAPP，CAM等等第36页，本讲稿共39页2、生产与运作中的主要问题、生产与运作中的主要问题l新产品开发和生产准备严重拖期，并影响随后新产品开发和生产准备严重拖期，并影响随后的生产过程的正常运行的生产过程的正常运行l生产现场十分混乱，车间在制品堆积如山，数生产现场十分混乱，车间在制品堆积如山，数目不清，质量很差，员工士气低落目不清，质量很差，员工士气低落l客户满意度低，经常遭投诉客户满意度低，经常遭投诉l公司总是不能按期交付产品并因此每月蒙受数公司总是不能按期交付产品并因此每月蒙受数十万元的损失十万元的损失第37页，本讲稿共39页3、主要改进措施、主

41、要改进措施l转变企业生产运作的基本思路转变企业生产运作的基本思路根据根据TOC理论对企业进行了分析，发现实际产品和生产能理论对企业进行了分析，发现实际产品和生产能力不足，而企业企图通过增加成品和半成品的数量和种类力不足，而企业企图通过增加成品和半成品的数量和种类来改善交货状况。企业部分人员单纯追求生产效率，不按来改善交货状况。企业部分人员单纯追求生产效率，不按实际能力安排各项工作等实际能力安排各项工作等l改进产品研发管理工作改进产品研发管理工作l改善生产计划与控制工作改善生产计划与控制工作针对生产现场在制品堆积如山而装配线上又有物料短缺的问针对生产现场在制品堆积如山而装配线上又有物料短缺的问题

42、，加强生产计划工作的管理题，加强生产计划工作的管理新成立生产计划部门，主要是实施新成立生产计划部门，主要是实施MRPII运用运用TOC理论，发现唯一关键资源：某重型加工设备理论，发现唯一关键资源：某重型加工设备中频加热摩擦打底的加工设备中频加热摩擦打底的加工设备第38页，本讲稿共39页从制定关键设备的作业计划开始，前向排序和后向排序，从制定关键设备的作业计划开始，前向排序和后向排序，制定所有设备的作业计划，按照瓶颈工序的能力排产并制定所有设备的作业计划，按照瓶颈工序的能力排产并跟踪执行跟踪执行l改进生产现场管理改进生产现场管理消除关键资源上的浪费：组织各部门协同作战，实现瓶消除关键资源上的浪费：组织各部门协同作战，实现瓶颈工序调整时间最小化，颈工序调整时间最小化，组织混流生产，同时加工不同品种的产品，实现平准化生产，组织混流生产，同时加工不同品种的产品，实现平准化生产，对质量实现源头控制，对质量实现源头控制，对关键资源上的设备重点控制，对关键资源上的设备重点控制，外购件采取准时制策略，外购件采取准时制策略，对有可能转化为瓶颈的资源采取特别措施，加以保护对有可能转化为瓶颈的资源采取特别措施，加以保护第39页，本讲稿共39页