专家讲座六西格玛管理在企业的应用.ppt

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1、1 1/4444专家讲座六西格玛管理在企业的应用 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望2 2/4444张德华张德华(六西格玛资深黑带六西格玛资深黑带/MBB/MBB/高工高工)中国质量协会理事 全国六西格玛管理推进工作委员会 专家委员 全国现场管理星级评价推进委员会 评审专家 全国质量经理认证委员会 学术委员 青岛市质量管理协会 学术部部长 首届国家质量技术突出贡献奖（个人奖），全国六西格玛管理推进十周年突出贡献奖获得者，发表数十篇论文，获得全国质量技术

2、奖二等奖2次，三等奖4次；【现场管理准则】国家标准主要起草人，【质量文化建设】国家标准主要起草人，参与多项行业和国家级课题研究。186 5321 1239专家介绍专家介绍3 3/44441.六西格六西格玛的的发展展2.DMAIC方法方法论应用用3.精益六西格精益六西格玛应用用4.DFSS方法的方法的应用用5.结束束语大纲大纲4 4/4444六西格玛的起源六西格玛的起源摩托罗拉摩托罗拉专注于制造流程专注于制造流程各各公司公司各公司特有的六西格玛各公司特有的六西格玛3M/Samsung创造新产品价值的流程创造新产品价值的流程延伸至与制造相关流程延伸至与制造相关流程联合信号联合信号GE 通用电气通用

3、电气扩展至服务流程扩展至服务流程应用于产品的设计流程应用于产品的设计流程1980s1990s2000sDefectCostValue全方位管理哲学全方位管理哲学5 5/444480年代年代90年代年代2000年代年代后半年后半年 1时代时代Six Sigma2时代时代Six Sigma 3时代时代Six Sigma时时 期期MOTOROLAGE全世界全世界扩散扩散主导公司主导公司C S IDMAICDFSSICRA方法论方法论品质品质缺陷缺陷费用费用价值价值焦点焦点顾客满足顾客满足目标目标AttenuationRealizationConfigurationInnovationAttenuat

4、ion衰减衰减Realization实现实现Configuration树立树立Innovation革新革新发明新的或导入新的行为或流程发明新的或导入新的行为或流程为达成目标的详细计划为达成目标的详细计划的树立及方案的准备的树立及方案的准备实现目标或希望的实现目标或希望的规模规模,力量力量,强度衰减强度衰减 ICRA ICRA 方法论概要方法论概要方法论概要方法论概要商业价值商业价值费用费用&品质品质六西格玛的起源六西格玛的起源6 6/4444 六西格玛源自于六西格玛源自于8080年代的美国，从年代的美国，从9090年代开始传播到日、韩、中等东方文化圈年代开始传播到日、韩、中等东方文化圈事业经营

5、风险经营企业总体的改进经营的改进问题解决手法课题解决手法EAME：欧洲、非洲、中东A.O：亚洲、大洋洲美 国应用范围国外形势国外形势 5050强中的强中的2727家家,道琼斯道琼斯3030强中的强中的2222家企业推动家企业推动 六西格玛六西格玛(2005.2(2005.2月月 财富财富)世界世界1515大银行的大银行的50%50%导入六西格玛导入六西格玛韩国形势韩国形势 9696年至今年至今,韩国韩国100100强中强中9090家以上的企业推动六西格玛家以上的企业推动六西格玛 韩国韩国1010家大型企业都在推动六西格玛家大型企业都在推动六西格玛(三星、现代汽车、三星、现代汽车、SKSK、LG

6、LG、乐天、浦项、乐天、浦项、GSGS、现代重工业、现代重工业、KTKT、锦湖、锦湖)2000 2000年初开始公共机构、政府机构争先导入年初开始公共机构、政府机构争先导入中国形势中国形势 20012001年，联想开始推动六西格玛年，联想开始推动六西格玛 从从20032003年开始中国质量协会举办全国六西格玛大会年开始中国质量协会举办全国六西格玛大会 500500余家企业推进六西格玛余家企业推进六西格玛(2007(2007中质协六西格玛资料中质协六西格玛资料)发展形势I IS SOOTC69主持国=法国统计方法的应用统计方法的应用TC176品质经营和保证品质经营和保证TC207环境经营环境经营

7、ISO9000ISO14000SC1：主持国=美国 用语和记号用语和记号SC7：主持国=中国、联合主席国=美国 秘书国=中国、联合秘书国=英国 六西格玛统计和关联技术（六西格玛统计和关联技术（2008.52008.5月）月）SC4：主持国=美国 统计性工具管理统计性工具管理SC5：主持国=英国 判断是否合格、抽样检查判断是否合格、抽样检查SC6：主持国=日本 测量方法和测量结果测量方法和测量结果SC8：主持国=日本 田口方法田口方法WG1：实验计划法 F.Boulanger(法国)WG2：工序计量和测量能力 W.Ding(中国)WG3：六西格玛方法 C.Harris(英国)ISO/NP 130

8、53-2-Part 1:1段：DMAIC方法 C.Harris(英国)-Part 2:2段：工具和技术 C.Harris(英国)TC=Technical Committee:TC=Technical Committee:技术委员会技术委员会 SC=Sub Committee:SC=Sub Committee:标准委员会标准委员会六西格玛的起源六西格玛的起源7 7/4444六西格玛是什么六西格玛是什么Business Strategy经营战略经营战略通过品质向上达到顾客满足通过品质向上达到顾客满足Statistical Measurement统计性尺度统计性尺度现水准和方向认识现水准和方向认识P

9、hilosophy哲学哲学思考方式思考方式/做事方式的转换做事方式的转换六西格玛六西格玛六西格玛六西格玛(6sigma)(6sigma)spec1/2+6s-6s-3s+3s尺度尺度:系统地说系统地说100100万个产品中有万个产品中有3.43.4个不良个不良工具工具(方法方法):):是减少流程的波动是减少流程的波动,减少或消除不良减少或消除不良,提高品质的工具提高品质的工具战略战略:是追求卓越产品是追求卓越产品/服务公司的经营战略服务公司的经营战略哲学哲学:是一种新的工作或思考方式是一种新的工作或思考方式,重视品质的组织文化重视品质的组织文化Tools and Method工具和方法工具和方

10、法各种统计工具及方法论各种统计工具及方法论8 8/4444地上的果实地上的果实地上的果实地上的果实逻辑及直觉低处的果实低处的果实低处的果实低处的果实PDCA七个基本工具大量的果实大量的果实大量的果实大量的果实DMAIC 55最甜的果实最甜的果实最甜的果实最甜的果实DFSS33过程改进过程设计过程管理六西格玛解决什么问题六西格玛解决什么问题9 9/4444六西格玛解决问题的策略六西格玛解决问题的策略公司级公司级KPI目标目标展开展开生产力生产力提升提升营收营收增长增长劣质成本劣质成本减少减少效率提高效率提高浪费减少浪费减少增加收入增加收入机会机会顾客价值顾客价值提升提升4M效率提高效率提高生产性

11、提高生产性提高纳期、库存缩减纳期、库存缩减瓶颈、均衡生产改善瓶颈、均衡生产改善市场机会识别市场机会识别客户服务质量客户服务质量客户增值客户增值设计质量设计质量/周期周期/成本成本DMAICTPMLEAN产品快速上市产品快速上市DFSS-ProductsDFSS-InnovationDFSS-commercial中心值问题中心值问题散布问题散布问题混合型问题混合型问题设备维修设备维修1010/4444国外哪些企业在推行六西格玛国外哪些企业在推行六西格玛n财富50 强中的27 家、道琼斯30 强中的22 家企业在推动六西格玛(2005.2 月 财富)，世界15 大银行的50%导入六西格玛19871

12、9881995199719992005Allied Signal?1111/4444 从从20002000年开始，导入的企业不断增加；年开始，导入的企业不断增加；20032003年成立六西格玛管理工作推进委员会主导六西格玛的推进年成立六西格玛管理工作推进委员会主导六西格玛的推进1.1.全面推动型全面推动型 外资企业总部推动后中国分公司推动 例：Motolola、GE、Kodak等2.2.顾客推动型顾客推动型 作为外国企业的供应商，按照顾客、合作伙伴的要求，推动六西格玛3.3.咨询公司支援型咨询公司支援型 国内外的咨询公司提供咨询4.4.自主独立型自主独立型 靠企业自身力量，推动、推广六西格玛中

13、国企业六西格玛推进方式中国企业六西格玛推进方式 被调查企业：69家 企业类型分布中国企业六西格玛推进分布中国企业六西格玛推进分布 六西格玛导入时期(被调查企业69家)中国企业从2000年开始导入，2003年 导入企业集急剧增加六西格玛导入企业分析六西格玛导入企业分析六西格玛六西格玛导入企业导入企业 外商独资国有企业 中外合资 民营、私营企业 全国六西格玛管理推进工作委员会全国六西格玛管理推进工作委员会主任主任 CAQ副会长管理管理 CAQ技术部长构成构成 =工作委员会：企业代表&专家委员 =专家委员会：专家委员(聘任制、任期2年，51名)-来自企业的专家（占1/3）-来自大专院校的专家（占1/

14、3）-六西格玛咨询公司的专家（占1/3）活动活动 -中国六西格玛的普及、推进活动 -全国六西格玛大会推进(每年1次)-全国黑绿带国家考试对应(每年1次)-六西格玛经验交流、相关书籍的出版 国内主要六西格玛推进企业国内主要六西格玛推进企业航空、运输航空、运输中航工业集团、哈飞、海南航空、上海航空、深圳航空家电、电子家电、电子TCL、格力、上海日立、美的、夏新、彩虹、澳柯玛、格兰仕海尔、东菱凯琴、联想、中兴、华为、南泰电子、金宝电子、华映光电、华腾电子、维升电子、佛山通宝钢铁、汽车钢铁、汽车宝钢、太钢、济钢、武钢、韶钢、涟钢、江陵汽车、上汽长安福特、华晨金杯、比亚迪烟草行业烟草行业厦门烟草、上海烟

15、厂、青岛卷烟厂、北京卷烟厂、成都卷烟厂企业企业金东纸业、中石化、盐田国际集装箱码头、中远 山东省、青岛市政府山东省、青岛市政府 发布文件发布文件2010年11月16日，山东省人民政府办公厅转发省经济和信息化委关于在全省企业中大力推广应用六西格玛管理的意见的通知。2011年1月12日，青岛市政府办公厅转发了此通知，通知指出：支持实施六西格玛管理的企业“走出去、请进来”，通过引智、境内外研修等方式，培训一大批六西格玛黑绿带队伍，形成一批省市国家级创新成果。国内哪些企业在推行六西格玛国内哪些企业在推行六西格玛1212/4444国内外六西格玛推行成果国内外六西格玛推行成果 联合信号于联合信号于90年代

16、初开始六西格玛的培训和应用，到年代初开始六西格玛的培训和应用，到1999年给联合信年给联合信号带来了每年超过号带来了每年超过6亿美元的节省；自从推行六西格玛以来，公司的市场亿美元的节省；自从推行六西格玛以来，公司的市场价值以每年价值以每年27%的速度迅速增长。的速度迅速增长。联合信号的成功与回报联合信号的成功与回报1313/4444国内外六西格玛推行成果国内外六西格玛推行成果GE公司实施六西格玛的收益$6$5$4.5$3.8$2$25$12$7$1.7 成本成本 收益收益1996成本成本 收益收益1997成本成本 收益收益1998 成本成本 收益收益1999 成本成本 收益收益2000生产率提

17、高生产率提高客户满意客户满意$2500$30$5$25$25成本包括项目改进投入和成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本六西格玛导入成本(第第1、2年年)单位单位:亿亿1414/444487年年93年年02年年备考备考 1(93年比年比 增减增减)备考备考 2(02年年韩国韩国)卖出卖出1,200亿亿2,930亿亿1兆兆3.4 倍倍韩国韩国 GDP25%资产860亿2,930亿1.3兆4.6倍倍益益21亿亿36亿亿0.1兆兆28.5 倍倍输出85亿$107亿$312亿$2.9倍倍韩国 输出20%纳税额114亿410亿3.6倍倍韩国 纳税6.1%从业员数从业员数11.2万名万名12.4万名万名1

18、1.7万名万名0.9 倍倍博士数博士数565名名2,200名名3.9 倍倍人当 卖出额240万860万3.6倍倍人当 税前益2.9万86万30.0倍倍负债比291%68%1/4韩国三星公司的成功韩国三星公司的成功国内外六西格玛推行成果国内外六西格玛推行成果1515/4444运营角度运营角度谋求公司整体的变化谋求公司整体的变化:对取得和持续革新的结果，对整体组织产生对取得和持续革新的结果，对整体组织产生的根本变化进行大规模整合的根本变化进行大规模整合-ProcessProcess,文文化，顾客化，顾客经营角度经营角度在一系列商业活动在一系列商业活动ProcessProcess当中减少散布当中减少

19、散布，创新，创新ProcessProcess改善当中所利用到的工具改善当中所利用到的工具和方法论。和方法论。是技法是技法!是经营是经营!散布是我们需要消灭的敌人散布是我们需要消灭的敌人!所有业务所有业务ProcessProcess当中减少散布当中减少散布!SigmaSigma 古希腊字母古希腊字母 统计上标准偏差统计上标准偏差 测量散布大小的尺寸测量散布大小的尺寸“”经营活动经营活动经营活动经营活动 管理管理管理管理ProcessProcessProcessProcess的活动的活动的活动的活动 经营品质活动经营品质活动经营品质活动经营品质活动 提高提高提高提高ProcessProcessPr

20、ocessProcess LevelLevelLevelLevel的活动的活动的活动的活动 6 6 6 6Sigma Sigma Sigma Sigma 活动活动活动活动 为把为把为把为把ProcessProcessProcessProcess LevelLevelLevelLevel提升为提升为提升为提升为6 6 6 6SigmaSigmaSigmaSigma水准所进行的活动水准所进行的活动水准所进行的活动水准所进行的活动经营活动经营活动经营活动经营活动ProcessProcessProcessProcess的延续的延续的延续的延续InputInputOutputOutputOutputOu

21、tputY=f(x)Y=f(x)ProcessProcessProcessProcess六西格玛两个方面六西格玛两个方面1616/4444q 顾客中心顾客中心 q 工序中心工序中心q 科学的问题解决方法科学的问题解决方法q 专家人力培养专家人力培养q 课题活动课题活动q 六西格六西格玛的目标是提高收益性的目标是提高收益性qq 六西格玛特征六西格玛特征六西格玛特征六西格玛特征六西格玛特征六西格玛特征1717/4444qq 顾客中心顾客中心顾客中心顾客中心 识别顾客重视的识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality:CTQ(Critical To Quality:关键品质特性关键

22、品质特性)并履行改善的课题并履行改善的课题 为了获得成果为了获得成果 X X和和Y Y当中焦点对到哪里当中焦点对到哪里?qq ProcessProcessProcessProcess中心中心中心中心nY Yn从属性从属性n结果结果(产物产物)n效果效果n症状症状n观察观察(纪录纪录)nx x1 1.x.xN Nn独立性独立性n输入输入-ProcessProcessn原因原因n问题问题n管理管理F(x)F(x)F(x)F(x)Y=Y=Y=Y=发现重要发现重要 XsXs并管理并管理六西格玛特征六西格玛特征1818/4444q科学的解决问题方案 根据客观事实的判定,运用 运用科学的分析方法,DMAI

23、C 运用统计的方法解决实质性问题的解决方案Goal:Y=f(x)实质性问题统计性问题统计性解法实质性解法六西格玛特征六西格玛特征1919/4444qq 专业人力专业人力专业人力专业人力(Belt)Belt)Belt)Belt)培养培养培养培养 经营层和专业人力主导的经营层和专业人力主导的 Top-DownTop-Down式推进式推进BBBB ProjectProject 指导指导/承认承认BBBBChampionChampionMBBMBB推进室推进室FEAFEAGBGBProjectProject成果管理成果管理财务成果财务成果 合议合议/验证验证BB/GBBB/GB ProjectProj

24、ect选定选定战略树立及目标管理战略树立及目标管理战略树立战略树立 制度企划制度企划/运营运营GBGB ProjectProject进行进行BB ProjectBB Project进行进行GB ProjectGB Project指导指导/承认承认评价评价/发奖及发奖及 AuditAudit方法论开发及教育方法论开发及教育ChampionChampion助力者助力者六西格玛特征六西格玛特征2020/4444qq 课题活动课题活动课题活动课题活动 规定特定期间，特征目标推进的规定特定期间，特征目标推进的ProjectProject 区分一般课题和区分一般课题和 Six Sigma ProjectS

25、ix Sigma Project 通过通过ProjectProject管理系统管理系统(6 6Sigma Sigma 系系统)登录管理登录管理六西格玛特征六西格玛特征2121/4444管理者的参与和支援管理者的参与和支援 (The“right”support=Leadership commitment)The“right”support=Leadership commitment)+选定正确的课题选定正确的课题 (The“right”project)The“right”project)+选拔核心的推进的人力选拔核心的推进的人力 (The“right”people)The“right”peopl

26、e)+正确的方法和工具正确的方法和工具 (The“right”roadmap&tool)The“right”roadmap&tool)=正确的结果正确的结果 q 六西格玛成功要素六西格玛成功要素六西格玛特征六西格玛特征2222/44441.六西格六西格玛的的发展展2.DMAIC方法方法论应用用3.精益六西格精益六西格玛应用用4.DFSS方法的方法的应用用5.结束束语大纲大纲2323/4444Define定定义我我们要解决的要解决的问题是什么？是什么？Measure测量量问题的的现状如何？状如何？Analyze分析分析引起引起问题发生的原生的原因是什么？因是什么？Improve改改进有什么方法可

27、以消有什么方法可以消除除这些原因？些原因？Control控制控制如何保持所取如何保持所取得的成果？得的成果？什么是什么是DMAIC2424/4444实际问题转换为统计性解决的实际问题转换为统计性解决的 Key!PROCESS/SYSTEMPractical Problem（实际的问题）（实际的问题）Statistical Problem（统计的问题）（统计的问题）Statistical Solution（统计的解决方案）（统计的解决方案）Practical Solution（实际的解决方案）（实际的解决方案）1：DEFINE（定义）（定义）2：MEASURE（测量）（测量）3：ANALYZE（

28、分析）（分析）4：IMPROVE（改善）（改善）5：CONTROL（控制）（控制）DMAIC-流程与业务改善方法论流程与业务改善方法论什么是什么是DMAIC2525/4444改进路线图(DMAIC)DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析分析分析分析分析总则VOCSIPOCCE 矩阵定义定义定义定义数据采集计划Gage R&R控制图表性能分析测量测量测量测量确定解决方案风险分析试行计划改善改善改善改善QC 图表文件整理监控控制控制控制控制不仅是一个分类的工具不仅是一个分类的工具,在流程改善在流程改善中确定每一步如何操作中确定每一步如何操作,可以想像当可以想像当每个人都使用同种方法时会

29、产生较每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应大协同效应.什么是什么是DMAIC2626/4444DMAIC方法论与管理系统的融合方法论与管理系统的融合2727/4444DMAIC方法论与工具的融合方法论与工具的融合DefineMeasureAnalyzeImproveControl3 0 02 0 01 0 001 0 08 06 04 02 00B A D C E Fr=.7Cause BEffectBAr=.5Cause AEffectDefectsSigma2 4 6Process BaselineDefectsSigma2 4 6Process EntitlementProcess

30、RedesignS I Process O C FriendlyResponseSpeedCTQVoice of the CustomerChoice 3Choice 2Choice 1SolutionsDecision Matrix CriteriaImplementationActivitiesProject CharterReduce cycle time and variability of Check-In.Rude PersonNo ReportPoor CreditMissing DataService Delay Check SheetYX FactorX FactorX Fa

31、ctorProcess AnalysisStepRPNPotential Problem AnalysisDeploymentMapMonitor Response六西格玛的培训及项目进行中六西格玛的培训及项目进行中,大量的分析及改善工具在每个阶段中发挥着作用大量的分析及改善工具在每个阶段中发挥着作用2828/44441.六西格六西格玛的的发展展2.DMAIC方法方法论应用用3.精益六西格精益六西格玛应用用4.DFSS方法的方法的应用用5.结束束语大纲大纲2929/4444精益是关于消除浪费，永无止境地追求消除浪费精益是关于消除浪费，永无止境地追求消除浪费精益基于丰田生产系统精益基于丰田生产系

32、统精益是指导组织行为的一系列的原则精益是指导组织行为的一系列的原则精益源于美国泰勒的时间观测&动作分析(1900s)福特生产系统的建立(1913)精益首次在日本实践引进戴明管理系统(1950s)丰田生产系统(1973)精益思想在世界范围传播在美国世界级精益实践者不断发展(1990s)越来越多的企业将精益整合到企业战略精益是什么精益是什么3030/4444 平准化平准化每日产量和品种均衡化使生产排程平顺标准作准作业持持续改善改善自働化自働化 品质内置防呆安灯系统5个为什么人与机器的和谐创造性的提案系统5S3PTPMSMED目视管理看板卓越运卓越运营最佳的成本、质量、交货期得到授权的员工关注客户的

33、文化TPS及及时制制节拍时间单件流下游拉动精益生产基于丰田生产方式精益生产基于丰田生产方式3131/4444Six Sigma的的 正确性：正确性：Lean的速度的速度 Lean Six Sigma 是把两个互补性的改善方法论进行统合，形成一是把两个互补性的改善方法论进行统合，形成一种企业管理创新和业务流程持续改进的模式和方法体系种企业管理创新和业务流程持续改进的模式和方法体系Six Sigma的核心是减少流程的变异的核心是减少流程的变异Lean是减少浪费是减少浪费精益和六西格玛的融合精益和六西格玛的融合3232/4444六西格玛改善六西格玛改善降低散布降低散布流程散布太大流程散布太大太多的返

34、工与重复太多的返工与重复质量低下质量低下流程不受控流程不受控无法解释的流程漂移无法解释的流程漂移检验效果差检验效果差无法按时交付无法按时交付客户纳期过长客户纳期过长产能问题产能问题停线时间过长停线时间过长内部纳期过长内部纳期过长更换周期时间过长更换周期时间过长存货过高存货过高经常性的瓶颈经常性的瓶颈流程有不增值工序流程有不增值工序精益改善精益改善提高流动速度提高流动速度需要精益与六西格需要精益与六西格玛结合解决的问题玛结合解决的问题六西格玛项目六西格玛项目精益六西格玛项目精益六西格玛项目精益项目精益项目精益和六西格玛驱动流程更快更准精益和六西格玛驱动流程更快更准3333/4444精益和六西格玛

35、驱动流程更快更准精益和六西格玛驱动流程更快更准Lean Six Sigma方法论及工具的结合方法论及工具的结合测量测量Measure 分析分析 Analyze改进改进Improve控制控制Control问题/目标陈述柏拉图SIPOC图流程图KANO分析水平比较提案制度关系矩阵因果分析 散点图 趋势图直方图 箱线图检查表 柏拉图测量系统分析过程能力分析价值流图TPM鱼骨图 因果矩阵方差分析多变异分析假设检验失效模式与效应分析 回归相关性分析散点图作业增值性分析价值工程实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票取消、合并、重排、简化力场分析KANBANSMED控制图控制计划过程能力分析防错

36、设计5S定义定义Define注注:蓝色表示为蓝色表示为LeanLean工具工具,黑色表示为黑色表示为Six SigmaSix Sigma工具工具3434/44441.六西格六西格玛的的发展展2.DMAIC方法方法论应用用3.精益六西格精益六西格玛应用用4.DFSS方法的方法的应用用5.结束束语大纲大纲3535/4444?经验性的方法/基础性的质量改善工具(QC7工具)靠现有的改进方法，很难实现3西格玛以上的质量水平PROCESSPROCESSCHARACTERI-CHARACTERI-ZATIONZATIONPROCESSPROCESSOPTIMI-OPTIMI-ZATIONZATION+DM

37、AICDMAICDMAICDMAIC根据摩托罗拉的研究，光靠DMAIC，最多只能实现5.7 5.8西格玛水平(理想条件)DFSS(DMADV)DFSS(DMADV)DFSS(DMADV)DFSS(DMADV)23456DFSS是什么是什么六西格玛设计必要时六西格玛设计必要时3636/4444DFSS 是根植于产品开发流程的一系列工具、方法和最佳实践：是根植于产品开发流程的一系列工具、方法和最佳实践：有效地帮助您解决开发过程中的问题有效地帮助您解决开发过程中的问题使项目以最快的速度，最优的成本以及最合适的质量交付使项目以最快的速度，最优的成本以及最合适的质量交付使您的团队聚焦于产品和流程的关键质

38、量参数使您的团队聚焦于产品和流程的关键质量参数帮助您正确地捕获客户的需求并有效地实现帮助您正确地捕获客户的需求并有效地实现客户需求客户需求核心竞争力核心竞争力市场趋势市场趋势战略计划战略计划价值主张概念计划开发验证可行性审批商业计划审批推荐项目设计评审小批量生产？交付批量生产？DFSS是什么是什么3737/4444选择选择定义定义新流程新流程测量测量分析分析控制控制重新设计重新设计设计设计验证验证改善改善YesYesNoNoYesYesNoNo业务系统或过程业务系统或过程识别识别优化优化DIDOVDIDOVDIDOVDIDOV课题数据源课题数据源(KMS)(KMS)SixSixSigmaSig

39、maProjectProjectFan-InFan-In(Re-Use/Modify)(Re-Use/Modify)YesYes课题评估课题评估OthersOthers转换转换NoNoYesYesFan-OutFan-OutDMADVDMADVDMADVDMADV六六西格玛西格玛设计（设计（DFSSDFSS）项目及体系路径图）项目及体系路径图20132013年中国质量协会试点开展年中国质量协会试点开展DFSSDFSS课程和人员培养，培养课程和人员培养，培养2 2期期，8 8家企业参与家企业参与110110人左右，全面试点推进人左右，全面试点推进DFSSDFSS体系。体系。DFSS是什么是什么3

40、838/4444DEFINEMEASUREANALYZEIMPROVECONTROLDEFINEMEASUREANALYZEDESIGNVERIFYIDENTIFYDESIGNOPTIMIZESELECT实际问题统计问题统计问题统计解答统计解答实际解答DMAIC GAP=|Target-Baseline|DFSS GAP=|Target-Estimation|DFSS是什么是什么3939/4444DFSS节点(Tollgate)评审-SDIDOV SDIDOV VSVS SDMADV 区分 PHASEPHASEPHASEPHASEFOCUSFOCUSFOCUSFOCUSSDIDOV-SDIDO

41、V-SDIDOV-SDIDOV-活动相关活动相关活动相关活动相关SDMADV-SDMADV-SDMADV-SDMADV-活动相关活动相关活动相关活动相关PHASEPHASEPHASEPHASE备注备注备注备注筛选筛选(Select)(Select)实际机会实际机会S1:S1:是否合理地筛选了问题及改进机会？是否合理地筛选了问题及改进机会？筛选筛选(Select)(Select)S2:S2:项目定义是否明确？项目定义是否明确？S3:S3:是否制定旨在高效推进项目的计划是否制定旨在高效推进项目的计划?定义定义(Define)(Define)关键要求关键要求(特性特性)DF1:DF1:是否合理地筛选

42、了利益相关者是否合理地筛选了利益相关者?DF1:DF1:是否考虑了是否考虑了ProjectProject类型和类型和CTQCTQ及及Y Y，从而选定了适，从而选定了适当的活动范围当的活动范围?定义定义(Define)(Define)DF2:DF2:是否选用了适宜的调查要求的方法？是否选用了适宜的调查要求的方法？DF2:DF2:是否正确计算了是否正确计算了ProjectProject完了时所期望的预想效果完了时所期望的预想效果?DF3:DF3:是否差异化地筛选了关键要求是否差异化地筛选了关键要求(特性特性)?)?DF3:DF3:是否选定了活动所需的主要参与者，并明确了业务分是否选定了活动所需的主

43、要参与者，并明确了业务分担担及日程计划及日程计划?识别识别(Identify)(Identify)概念设计概念设计(现水平把现水平把握握)I1:I1:顾客要求的对应功能相关的概念是否适宜？顾客要求的对应功能相关的概念是否适宜？M1:M1:Y Ys s确认及顾客要求事项确认？确认及顾客要求事项确认？测量测量(MeasureMeasure)I2:I2:是否完善了概念中存在的矛盾或潜在问题是否完善了概念中存在的矛盾或潜在问题?M2:M2:Y Ys s 数据信赖度确保数据信赖度确保及及Y Ys s 现水准把握？现水准把握？I3:I3:概念是否结构化且开发了用于评估的设计计分卡？概念是否结构化且开发了用

44、于评估的设计计分卡？M3:M3:挖掘影响挖掘影响Y Ys s的潜在原因？的潜在原因？设计设计(Design)(Design)详细设计详细设计（要素分析（要素分析DS1:DS1:是否适宜地确定了详细设计领域？是否适宜地确定了详细设计领域？A1:A1:是否通过把握功能是否通过把握功能、产品产品、ProcessProcess，进行，进行 客观性评客观性评价价 来确定最佳来确定最佳ConceptConcept?分析分析(AnasyleAnasyle)DS2:DS2:设计设计方向是否有突破性方向是否有突破性?A2:A2:是否对被选定是否对被选定ConceptConcept的的RiskRisk进行分析，并

45、树立对策进行分析，并树立对策DS3:DS3:详细设计内容是否适合于实现上一级目标详细设计内容是否适合于实现上一级目标?A3:A3:数据收集计划及数据收集计划及设计要素导出设计要素导出？优化优化(Optimize)(Optimize)优化设计优化设计O1:O1:是否筛选出适宜的优化要素？是否筛选出适宜的优化要素？DS1:DS1:详细设计、战略树立及设计要素分析详细设计、战略树立及设计要素分析&选定？选定？设计设计(Design)O2:O2:优化内容是否具有突破性？优化内容是否具有突破性？DS2:DS2:是否通过是否通过专专家及顾客等的检验，对设计内容家及顾客等的检验，对设计内容(规格确规格确定定

46、)进行了最佳化进行了最佳化?O3:O3:是否通过最终性能预测，确保了目标实现的可能是否通过最终性能预测，确保了目标实现的可能性性?DS3:DS3:是否通过再现性实验，对最佳设计案、顾客的要求及是否通过再现性实验，对最佳设计案、顾客的要求及初期计划的性能初期计划的性能(预期目标预期目标)，进行检验了吗，进行检验了吗?验证验证(Verify)(Verify)实际获取实际获取V1:V1:是否通过试点实施，对潜在问题采取措施？是否通过试点实施，对潜在问题采取措施？验证验证(Verify)(Verify)V2:V2:是否客观地验证了项目目标的实现与否是否客观地验证了项目目标的实现与否?V3:V3:项目移

47、交和今后计划是否适宜？项目移交和今后计划是否适宜？DFSS是什么是什么4040/44441.六西格六西格玛的的发展展2.DMAIC方法方法论实践践应用用3.精益六西格精益六西格玛实践践应用用4.DFSS方法的方法的实践践应用用5.结束束语大纲大纲4141/4444重新定义重新定义/定位定位采纳最佳实践采纳最佳实践什么也不做什么也不做 回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路。水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路。兴旺兴旺生存生存生存生存失败失败失败失败领先领先持平持平衰落衰落重新定义

48、重新定义/定位定位兴旺兴旺重新定义重新定义/定位定位兴旺兴旺兴旺兴旺当今企业面临的挑战当今企业面临的挑战4242/4444 Olympic AspirationKPIKPISix SigmaBreakthrough ImprovementKPIProcess ImprovementSOPSOPContinuous Improvement(突破性改善突破性改善)(突破性改善突破性改善)(持持续续改善改善)Six Sigma触发突破性改善的行动,有别于”持续改善”概念应对挑战的突破之道应对挑战的突破之道4343/4444管理层（经理，主管)执行层（领班,工程师)操作层（领班,工程师)领导层（总经理，副总经理)持续改善活动持续改善活动人才梯队人才梯队六西格玛层级六西格玛层级倡导者项目黑带项目倡导者绿带项目QCC活动提案改善活动黑带绿带黄带项目管理制度创新激励制度实现全员应对挑战实现全员应对挑战谢谢您的耐心聆听谢谢您的耐心聆听