组织变革与心理精品文稿.ppt

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1、组织变革与心理第1页，本讲稿共31页一、组织概述组织，是指两个或两个以上的个体以一定的方式有意识地联系在一起，为达到共同的目标而按一定规则从事活动的群体或社会单位。类型:正式组织和非正式组织等。第2页，本讲稿共31页 二、二、组织设计组织设计组织设计的基本问题组织设计的基本问题 一、正式组织的基本特征一、正式组织的基本特征 正式组织的基本特征正式组织的基本特征 正规化 集权化 专业化 标准化 复杂性 权力等级 第3页，本讲稿共31页简单型结构 简单型结构的结构模式职能型结构 职能型结构的结构模式第4页，本讲稿共31页 二、组织设计的两大关键任务二、组织设计的两大关键任务 两大关键任务两大关键任

2、务 分工 整合 横向分工 纵向分工 纵向整合 横向整合 地域分工 第5页，本讲稿共31页组织设计的基本要素组织设计的基本要素 一、职权层级与管理幅度一、职权层级与管理幅度 1、职权层级、职权层级 所谓职权层级（管理层次），就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。一个组织所谓职权层级（管理层次），就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。一个组织的管理层次越多，就越倾向于高耸型；管理层次越少，就越倾向于扁平型。的管理层次越多，就越倾向于高耸型；管理层次越少，就越倾向于扁平型。2、管理幅度、管理幅度 管理幅度是指组织中每个主管人员直接指挥与监控的下属人数。管理幅度是指组织中每个主管人员直接指挥与

3、监控的下属人数。第6页，本讲稿共31页 有效管理幅度的影响因素主要因素具体因素影响工作能力主管人员的工作能力工作能力较强，则管理幅度较大；工作能力。较弱，则管理幅度较小下属人员的工作能力工作能力较强，则管理幅度较大；工作能力较强，则管理幅度较小工作内容和性质下属工作的相似性下属工作的内容和性质相近，则管理幅度相对较大工作的程序性或自由度工作越程序化，自由度越小，管理幅度越大工作条件信息手段的配备情况信息手段越先进，管理幅度越大工作地点的接近性同一主管人员领导下的下属工作地点越分散，管理幅度越小第7页，本讲稿共31页 管理层次与管理宽度的关系管理层次与管理宽度的关系 管管理理层层次次、管管理理幅

4、幅度度和和组组织织规规模模之之间间存存在在着着比比例例关关系系。在在一一定定的的组组织织规规模模下下，管管理理层层次次与与管管理理幅幅度度成成反反比比，即即每每个个主主管管所所直直接接领领导导的的下下属属人人数数越越多多，所所需需的的管管理理层层次次就就越越少少。在在管管理理幅幅度度给给定定的的条条件件下下，管管理理层层次次与与组组织织规规模模大大小小成成正正比比，组组织织的的规规模模越越大大，人人员员数数量量越越多多，那么所需要的管理层次就越多。那么所需要的管理层次就越多。第8页，本讲稿共31页 二、职权二、职权 “职权职权”，即组织中赋予某一管理职位的，即组织中赋予某一管理职位的作出决策、

5、发布命令和进行奖惩的权力。作出决策、发布命令和进行奖惩的权力。1、集权与分权、集权与分权 “集权集权”，指决策权在很大程度上向处于，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中；较高管理层次的职位集中；“分权分权”，指，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。层次的职位上。第9页，本讲稿共31页影响集权与分权程度的主要因素因素适合集权的情况适合分权的情况经营活动性质和环境条件经营活动常规化，环境比较稳定经营活动灵活和创新性高，环境不稳定组织规模和空间分布规模较小，空间分布集中规模较大，空间较分散决策的重要性重要性高，涉及较高的费用支出或影响面

6、较大重要性较低，影响面不大管理者和员工的素质人员素质较低人员素质普遍较高领导风格自信专制的领导者民主型领导者第10页，本讲稿共31页 2、直线职权和参谋职权、直线职权和参谋职权 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；相反，参谋关系则是一种服务和协助的一种决策和行动的权力；相反，参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。参谋职权参谋职权 建议权建议权 强制协商权强制协商权 共同决定权共同决定权 职能职权职能职权 第11页，本讲稿

7、共31页案例通用电气公司组织结构的演变第12页，本讲稿共31页二、组织的变革组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。第13页，本讲稿共31页组织变革的征兆组织变革的征兆 管理心理学家西斯克（管理心理学家西斯克（W W L L SiskSisk）认为，当组织面临下列情况之一时，就认为，当组织面临下列情况之一时，就是必须进行变革的征兆。是必须进行变革的征兆。第一，决策失灵。第一，决策失灵。第二，沟通阻塞。第二，沟通阻塞。第三，机能失效。第三，机能失效。第四，缺乏创新。第四，缺乏创新。第14页，本讲稿共31页 美国利特尔咨

8、询公司的格莱彻尔提出了组美国利特尔咨询公司的格莱彻尔提出了组 织变革的公式：织变革的公式：C C （a a b b d d）K K 上述公式中上述公式中C C为变革；为变革；a a为组织成员对现状不满为组织成员对现状不满程度；程度；b b 为变革把握的大小；为变革把握的大小；d d为变革起步的措为变革起步的措施；施；k k为变革所付的代价。为变革所付的代价。第15页，本讲稿共31页1。推动组织变革的力量（1）经济全球化经济全球化使国际竞争国内化，即使你不走出去，跨国公司也已经打进来了。国内竞争国际化，在中国市场上面对世界强手。加入WTO为我国企业进军国际市场提供巨大机会的同时，也提高了与国际接

9、轨的要求，面临新的威胁。国内买方市场形成（90%的商品供过于求）使企业面对前所未有的挑战。第16页，本讲稿共31页（2）科学技术的飞速发展科技进步不仅催生出一系列新产业，也造就了一大批新的高科技企业，传统的管理模式和结构形式已不能适应新要求。先进技术设备在传统产业的广泛运用改变了组织的人员构成和工作组合，信息技术的普及大大扩展了组织活动的地理空间和经营规模。电子商务的发展彻底改变了组织的结构形态。组织结构与其技术特征相适应的企业更能取得高于行业平均水平的业绩。第17页，本讲稿共31页（3）政策法律与经营环境的改变国家政策与法律制度的调整与完善直接推动组织的变革。“在商言商、在商明政”是企业成功

10、的前提。消费观念的变化与市场潮流的转向；产业结构的升级与世界经济格局的调整既带来机会也使企业承受着巨大压力。跨国公司的制造业基地向中国转移。第三产业的迅速发展文化产业、高知识含量的服务业迅速崛起。第18页，本讲稿共31页（4）来自企业内部的推动力：组织自身的成长和发展、组织规模的扩大、经营方式的改变都会要求变革。企业战略的重新制定或调整、企业之间的合并或重组常引起管理政策和实践的变革。员工对工作自主性和能力发展的要求提高、对精神需要的追求也是组织变革的动力。企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变能力差到应变能力强的过程。判断企业处于哪一个发展阶段以及相

11、应的要求和问题，帮助我们设计合适的组织结构。第19页，本讲稿共31页 创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，企业的重点是开发产品和开拓市场，往往依赖创业者个人能力。成长阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展，组织规模迅速扩张，结构较快调整，常需要设置一些新的部门，创业期的简单型结构明显不适应要求。中层管理人员开始有较强的自主权要求，集权型结构束缚了组织的成长。成熟阶段:企业有了稳定的产品和市场，组织开始分权，各部门分工明确、规章制度比较健全，正规化程度大大提高，在一段较长的稳定发展后，组织结构趋向僵化，横向协调困难。需要强化协作配合机制，提高管理的灵活性。第2

12、0页，本讲稿共31页 衰退阶段：企业在快速成长或发展的辉煌时期忽略了存在的负面倾向，由于缺乏主动变革的精神而使问题积累，以致由外部的变化、威胁或偶然事件引发危机，使企业陷入困境。衰退是可以避免的，问题是企业能否清醒地认识到自身的缺陷而进行改革和创新。在组织中反对僵化守旧，通过削减管理人员、合并职能部门、围绕项目任务建立工作团队等措施使组织重新变得精干，在组织中鼓励合作和创新精神，重新焕发生机。四个阶段是一般规律，具体到每个企业，各阶段的时间是有长有短的，积极创新可以延长成熟期而避免衰退。第21页，本讲稿共31页企业生命周期各阶段的组织特征创业阶段集合阶段 正规化阶段 精细阶段重点的目标正规化程

13、度组织形式集权程度高层领导风格奖励方式 生 存 成 长 声望、稳定性、扩大市场独特性、完善的组织非正规化 初步正规化 正规化 正规化 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵制个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权 家长式 有权威的指令 分 权 参 与凭个人印象和情感个人印象和制度各半有正规的考核和奖励制度，不靠个人印象和情感系统考核、按小组奖励第22页，本讲稿共31页2。变革的阻力及措施阻力：任何组织的变革都必然伴随着现有利益格局的调整，组织成员对变革前景的怀疑，对组织目标及整体状况的不了解，对现有的既得利益可能受到损害的担忧，都会形成变革的阻力。组织变革的过程实际上是变革的推

14、动力与阻力不断较量与斗争的过程，是一个持续进行的动态过程，只是有时快、有时慢而已。第23页，本讲稿共31页克服变革阻力的对策（一）转变员工的观念，增强变革的意识 第一，变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。第二，鼓励组织成员参与制定变革规划和实施变革。第三，组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感（二）采用“力场分析”方法 勒温主张把支持变革和反对变革的所有因素采取图示方法排队，分析比较其强弱程度，然后采取措施，把支持因素增强，反对因素减弱，导致变革的顺利贯彻。第24页，本讲稿共31页（三）争取合作的策略 教育和沟通。参与和投入 提供便利与支持。谈判与奖励。操纵和拉拢。强制。第25页

15、，本讲稿共31页（2）启动变革：主动变革是优秀管理者的重要素质：组织分析是通过对组织现实状况进行全面检查、分析、揭示问题的过程，一般从人事、经营、组织三方面着手，是变革的基础工作。标杆瞄准是选择业绩最优的企业或者在某一方面的领先者作为比较和追赶的标准，自觉改进以增加竞争优势的管理方法，是操作性、针对性很强的变革技术，采取有效的实际措施和选定度量指标是其基本方面。第26页，本讲稿共31页三、企业成功变革八个步骤John P.Kottor提出了成功变革的8个步骤：步骤一：建立危机意识步骤二：建立领导团队步骤三：提出远景步骤四：沟通远景步骤五：授权员工参与步骤六：创造近程战果步骤七：巩固战果并再接再

16、历步骤八：让新做法深植组织文化中第27页，本讲稿共31页三、“企业转型失败”原因研究错误一：缺乏足够的紧迫感错误二：未能建立一个强有力的领导联盟错误三：缺乏愿景规划错误四：欠缺对愿景规划的沟通错误五：没有扫清实现新愿景规划道路上的障碍错误六：没有系统地计划和夺取短期胜利错误七：过早地宣布大功告成错误八：未能让变革在企业文化中根深蒂固第28页，本讲稿共31页案例A公司的组织变革分析：1A公司进行了哪几个方面的变革？变革的依据是什么？2A公司的组织变革为何能使A公司得到进一步发展？第29页，本讲稿共31页案例：某家公司以前采用批发销售，现在要改为专营店。动力有：公司最高层的支持公司财务部门的支持其他公司经验的支持市场竞争要求部分员工的支持阻力：部分推销员的反对反对原因：工作量太大运输部门的反对反对原因：工作量太大仓储部门的反对反对原因：利益减少、可能面临裁员第30页，本讲稿共31页办法、改变改革的阻力，至少使其保留中立，对销售员增加人手、说明新的奖励办法使他们感到收入可能提高。、削弱反对力量，给运输部门配备新的车辆。、允许某些阻力存在。第31页，本讲稿共31页