中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系设计方案-128页.ppt

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1、中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系设计方案-128页 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:qq:2821481792“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司20

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3、效管理的整体设计思路第二部分第二部分组织（部门）绩效管理组织（部门）绩效管理第三部分第三部分 人员绩效管理人员绩效管理第四部分第四部分 集团对高管层的绩效考核建议集团对高管层的绩效考核建议总总 目目 录录4第一部分第一部分 绩效管理的整体设计思路绩效管理的整体设计思路5企业绩效企业绩效指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的部分。部分。什么是企业绩效？什么是企业绩效？6目标管理 +绩效

4、考核战略目标指导下的、针对责任单位的：什么是绩效管理？什么是绩效管理？通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。7整体目标明确整体目标明确目标逐级分解目标逐级分解 配属相应资源配属相应资源各单位运营管理各单位运营管理 实现细分目标实现细分目标什么是目标管理什么是目标管理8公司目标下属组织目标员工目标公司下属组织标准员工标准分解分解制定考核标准公司下属组织考核员工考核制定考核标准进行

5、考核进行考核绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完整的企业绩效管理体系整的企业绩效管理体系9绩效管理的目的绩效管理的目的q绩效的改进绩效的改进q价值的评定价值的评定10公司整体目标公司整体目标绩效计划绩效计划绩效绩效实施实施与管理与管理绩效反馈绩效反馈再计划再计划分分 解解支支 持持考核动力考核动力薪酬、奖惩薪酬、奖惩员工能力员工能力针对性培训针对性培训岗位胜任力岗位胜任力晋升、解聘晋升、解聘绩效评估绩效评估绩效管理绩效管理总目标总目标实施实施绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核结果的使用结果的使用使使 用用绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一

6、种有效模式绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式11考核谁？考核谁？考核对象谁来考核？谁来考核？考核主体考核什么？考核什么？考核的内容如何考核？如何考核？考核的程序影响什么？影响什么？影响什么？影响什么？考核结果的使用考核结果的使用相互作用相互作用绩效管理涉及的关键因素绩效管理涉及的关键因素12人员绩效人员绩效绩效管理对象与范围的界定绩效管理对象与范围的界定高级管理者高级管理者中层管理者中层管理者普通员工普通员工企业绩效考核对象的主要分类企业绩效考核对象的主要分类组织绩效组织绩效部门部门下属下属单位单位13员工个人员工个人核心领导层核心领导层考核考核考核评价考核评价考核评价考核评价考核

7、考核沟通沟通综合办公室综合办公室考核组织考核组织部门部门相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供中铁轨道系统公司考核组织关系中铁轨道系统公司考核组织关系人力资源部人力资源部考核组织考核组织沟通沟通141、核心领导层（总经理办公会）、核心领导层（总经理办公会）绩效考核工作的领导机构。核核心心领领导导层层（总总经经理理办办公公会会）使绩效考核和公司发展目标紧密联系增强绩效评价的公平性和全局观监督绩效管理体系运行负责确定下属组织考核的考核内容、标准负责确定组织考核目标调整评价、确认考核结果争议与投诉仲裁由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心领导组成。使命职责组成1

8、52、综合办公室、综合办公室负责部门绩效考核的归口管理工作。综综合合办办公公室室部门绩效考核的组织协调和日常管理拟订各部门绩效考核目标拟订部门考核内容、标准和考核方法负责绩效计划调整的审核负责考核信息的收集和整理以及初步判定组织部门绩效评估，计算考核结果使命职责163、人力资源部、人力资源部负责人员绩效考核的归口管理工作。人人力力资资源源部部绩效考核的组织协调和日常管理负责考核体系的设计和运行负责人员考核的组织和监控负责考核结果使用负责考核结果的兑现使命职责17目标导向原则目标导向原则考核体系的设计应考虑整体目标的实现重要性原则重要性原则不做全面考核，突出重点客观原则客观原则尽可能用客观指标考

9、核需要主观调整的需要说明理由沟通原则沟通原则考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足绩效管理体系设计的基本原则绩效管理体系设计的基本原则18第二部分第二部分 组织（部门）绩效管理组织（部门）绩效管理19第一章第一章部门绩效管理整体思路部门绩效管理整体思路第二章第二章部门绩效指标体系部门绩效指标体系第三章第三章 部门绩效管理程序部门绩效管理程序第四章第四章 部门考核结果应用部门考核结果应用20组织（部门）绩效管理的基本原则组织（部门）绩效管理的基本原则促进发展的战略平衡促进发展的战略平衡战略收益战略收益战略风险控制战略风险控制较高风险较高风险一般风险一般风险促促进进发发展展的的战

10、战略略平平衡衡基准性指标基准性指标规范性指标规范性指标当期盈利当期盈利持续盈利能力持续盈利能力提升收入提升收入应收账款控制应收账款控制控制成本费用控制成本费用销售收入销售收入费用控制费用控制生产成本控制生产成本控制客户市场认可客户市场认可质量控制质量控制自身能力提升自身能力提升客户满意度客户满意度工作任务工作任务生产任务控制生产任务控制21风险控制风险控制重点工作计划重点工作计划基础因素基础因素业务规范与风险防范业务规范与风险防范必要因素必要因素能力提升与成长能力提升与成长核心因素核心因素对公司的主要业绩贡献对公司的主要业绩贡献关键业绩关键业绩指标（指标（KPI）根据战略发展平衡原则，应该从关

11、键业绩指标（KPI）、重点工作计划和风险控制三个关键的维度来考察部门工作。部门绩效管理的指标类型设定部门绩效管理的指标类型设定注：关键业绩指标（KPI-Key Process Indication）22指标类型解读指标类型解读1.设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内，保障各部门业务运行规范。2.根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、规范性指标（扣减分数）。风险控制风险控制KPI1.本部门的核心工作职责或重点改进方向，符合公司战略需要，对公司业绩的影响程度很高；2.公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战略目标；3.要突出重点，一般不超过5项

12、。重点工作计划重点工作计划1.为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入KPI的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等；2.重点工作计划的内容逐期不同，考核的关注点也会有所差异。23第一章第一章部门绩效管理整体思路部门绩效管理整体思路第二章第二章部门绩效指标体系部门绩效指标体系第三章第三章 部门绩效管理程序部门绩效管理程序第四章第四章 部门考核结果应用部门考核结果应用24指标指标性质性质指标指标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源考核考核周期周期KPI生产任务生产任务完成率完成率指生产

13、部实际完成任务量与计划数量的比例100超额一个百分点，加2分，减少一个百分点，扣2分20综合办公室月度生产成本生产成本控制率控制率指生产部实际消耗生产成本与目标生产成本的比例100%超额1个百分点，扣2分，降低1个百分点，加2分20财务部月度采购合格采购合格率率质量管理部对原材料、委外零配件质量的检验合格率97降低1个百分点，扣2分，超额一个百分点，加2分150质量管理部月度生产质量生产质量合格率合格率用质量管理部的产品检验一次合格率表示98超额0.5个百分点，加2分，降低0.5个百分点，扣2分15%质量管理部月度阶段性任阶段性任务务由公司根据实际情况设置，如重点技改采用五等量表衡量15综合办

14、公室月度重点工作计划重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表衡量15综合办公室月度规范性指标规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标基准性指标出现重大生产安全事故，生产任务完成率低于95，产品合格率低于951、生产部、生产部【示例示例】25生产任务完成率指标生产任务完成率指标1.采取线形评价方法：完成目标值100分；每超额1加2分；没有完成目标值，每不足1，扣2分（见下图）（当月有未能按照生产计划及时交货的订单，扣减5分）。2.本项指标最高不超过110分。计分方法标准确定1.每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定各产品考

15、核权重，与生产、销售部门沟通，确定当期生产计划安排；2.生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综合完成百分比。指标界定1.指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况；2.采取当期完成百分比方式进行考核计算；3.生产任务完成率，由综合办公室提供。26909090901001001101109595100100105105绩绩效效得得分分生产任务完成率的生产任务完成率的计分方法计分方法线形评定方法线形评定方法【示例示例】生产计划考核汇总表生产计划考核汇总表产品产品名称名称计划计划数量数量权重权重实际完实际完成数量成数量实际完实

16、际完成百分成百分比比得分得分产品A产品B产品C产品D合计完成生产任务完成率生产任务完成率27生产成本控制率指标生产成本控制率指标1.采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1扣2分；每减少1，加2分。2.本项指标最高不超过120分。计分方法标准确定1.每个考核期开始，由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通，由财务部按照标准价格，制订生产部的目标成本计划；2.目标成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.生产成本控制率生产成本控制率产品生产数量产品生产数量产品实际成本产品实际成本/产品生产数产品生产数量量产品目标成本产品目标成本指标界定1.指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗

17、费的实际生产成本与目标成本的比例；2.由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。28生产质量合格率指标生产质量合格率指标采用线性评价方法：完成目标合格率100分；每超额0.5个百分点加2分；没有完成目标值，每不足0.5个百分点，扣2分。计分方法标准确定1.每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准；2.生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.由质量管理部负责质量一次合格率的考核、控制。指标界定1.指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例；2.采取一次检验合格率进行考核；3.生产质量一次合格率

18、由质量管理部进行统计。29采购合格率指标采购合格率指标采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1个百分点加2分；没有完成目标值，每不足1个百分点，扣2分。计分方法标准确定1.本项基准标准为合格率100。指标界定1.指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检验合格率。2.由质量管理部进行质量检验。30阶段性任务指标阶段性任务指标1.采取五等量评价方法。（参见后表）2.具体权重分配为：总经理40，主管领导30，其他非主管领导30，（总经理为主管领导时权重为60，其他领导40）。计分方法指标使用方法1.考核期前，公司通过综合办公室安排生产部/各部门的任务型KPI项点与标准，或者生

19、产部/各部门向综合办公室上报任务型KPI项点与标准，并与综合办公室的沟通；2.综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部/各部门任务型KPI完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。指标界定1.指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的阶段性核心工作的考核，如生产部的重点技改项目、6s管理实施等等；2.阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。31阶段性任务的评价标准（五等量表）阶段性任务的评价标准（五等量表）等级等级绩效得分绩效得分行为特征行为特征A（出色）100110工作任务超出常规标准要

20、求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。B（优良）95100工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。C（常态）8590工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。D（需改进）7075工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。E（不良）50工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质

21、量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。32重点工作计划指标重点工作计划指标计分方法指标使用方法指标界定1.设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入KPI的重点工作进行评价；2.通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等。1.每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部/各部门的当月重点工作计划；2.重点工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部/各部门当月重点工作计划完成情况，并由公司领导进行考评。1.采取五等量评价方法。2.具体权重分配为：总经理40，主管领导30，其他非主管领导30，（总经理为主管领导

22、时权重为60，其他领导40）。33计划沟通拟定计划沟通拟定计划汇总计划汇总计划确定计划确定计划执行计划执行计划考核计划考核主管领导与各部门共同商定工作计划由综合办公室进行汇总、沟通由总经理办公会审定各部门当期工作计划由综合办公室进行计划督办，主管领导进行工作指导各部门进行工作汇报，综合办审核汇总，领导成员进行考核打分绩效反馈绩效反馈主管领导代表经营班子进行绩效反馈，并共同进行再计划重点工作计划考核流程重点工作计划考核流程34重点工作计划考核表考核部门：填报日期：填报日期：年年 月月 日日本月计划工作描述本月计划工作完成情况及未完成原因绩效评估1、2、3、4、计划外新增工作项目：1、2、本月度整

23、体绩效评价结果：本月度整体绩效评价结果：签字：签字：备注：35考核目的为防止生产部/各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系，是公司对生产部/各部门的最低要求，也是考核的最底线。出现重大生产安全责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率不足%，出现停工等料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。内容不占权重，出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。使用方法u设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内u基准性指标是指各部门必须达到的考核最低要求，体现公司能够容忍的风险临界点风险控制指标风险控制指标基准性性指标基准性性指标36考核目的控制运营风险，提高工作效率，保障公司规章

24、制度顺利执行。以生产部/各部门适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。内容1.不占权重，直接从总分中扣除。2.在规定标准次数以内，仅处罚相关责任人；超出标准，视为本部门管理不够规范，则对部门进行扣分。3.由各归口部门根据规章提出扣分建议，综合办汇总审核后，上报总经理办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。4.业务不规范次数超过一定次数，视为部门工作严重不规范，可否决部门当期考核资格。使用方法u设置目的是提升各部门的工作规范、提高工作效率。u规范性指标体现公司对运营管理过程中产生的

25、各类风险和不良导向的防微杜渐。风险控制指标风险控制指标规范性指标规范性指标37考核期初归口部门制定工作规范性检查计划归口部门按计划或随机检查填写工作规范性检查记录单主管领导随机检查填写工作规范性检查记录单每月末检查人将工作规范性检查记录单送综合办公室准备考核准备考核实施检查实施检查检查结果汇总检查结果汇总计算考核得分计算考核得分考核时综合办公室计算各部门工作规范性考核得分上报总经理办公会风险控制指标的考核流程风险控制指标的考核流程38指标指标性质性质指标指标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源考核考核周期周期KPI重点项目综重点项目综合评价合

26、评价指技术设备部承担的重点新产品开发项目、重点技术改进项目的综合评价100综合评价25综合办公室月度技术质量技术质量评价评价指由技术原因带来的停工、返工、一般事故等0次出现一次（程度），扣2分15综合办公室月度生产保障满生产保障满意度评价意度评价指生产部对技术设备部所提供支持、协作的综合评价80采取等级评定法15综合办公室月度设备保障率设备保障率指出现的因设备维修、备件更换不及时而引起的生产影响次数0次出现1次，扣2分15生产部月度阶段性任务阶段性任务由公司根据实际情况设置，如人才培养采用五等量表衡量15综合办公室月度重点工作计划重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表衡量15综合

27、办公室月度规范性指标规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标基准性指标出现重大技术质量问题和技术质量责任事故【示例示例】2、技术设备部、技术设备部39重点项目综合评价指标重点项目综合评价指标计分方法标准确定1.每个考核期开始，由综合办公室与技术设备部共同沟通，确定每期的具体评价内容和标准；2.重点项目评价标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。指标界定1.指本部门完成公司重点项目的质量、进度、成本预算等方面的综合评价；2.由公司组织相关领导和专家进行评价。1.采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1加2分；每不足1，扣2分。2.

28、本项指标最高不超过120分。40重点项目考核方式重点项目考核方式指标指标性质性质指标指标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源KPI进度进度项目进度考核指项目实际完成周期符合计划完成周期的程度按计划完成采用“项目延期率”方式进行考核20%综合办公室质量质量质量考核是对产品性能、质量情况进行考核40综合办公室成本成本预算预算指本期项目工作开展符合本期项目预算程度。100费用控制率实际支出费用/项目费用预算10020%财务部公司领导综合评价公司领导综合评价公司领导对本考核期该项目管理工作开展的主观评价。由公司领导采用五等量表衡量，权重分布同工作计划

29、考核20综合办公室说明：当多个项目共存时，可以采取项目分别考核计算单个项目成绩，最终采取加权平均方式计算总成绩41重点项目公司领导的评价标准（五等量表）重点项目公司领导的评价标准（五等量表）等级等级绩效得分绩效得分行为特征行为特征A（出色）100110通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，任务质量明显超出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。B（优良）95100通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量超出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。C（常态）8590通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量达到规定的标准，项目开发费用基本符合公司要求。D（需改进）70

30、75通常具有下列表现：基本上在规定的时间要求完成任务，项目质量达到规定的标准，项目开发费用超出公司要求。E（不良）50具有下列表现之一：没有在规定的时间要求完成任务，项目质量没有达到规定的标准。42技术质量评价指标技术质量评价指标1.根据标准要求，采取直接扣分方法。2.本项指标没有加分。计分方法标准确定1.由综合办根据实际情况，组织制定每个考核期内的技术质量评价指标体系；2.技术质量评价指标体系经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。指标界定1.对技术设备部因技术责任和管理失误而产生的各项损失的严重程度进行评价。43生产保障满意度评价指标生产保障满意度评价指标采取等级评价方法（参见后表）。

31、计分方法指标使用方法1.综合办公室按期组织进行生产保障满意度考核调查；2.满意度调查操作采取抽样方式进行，即由综合办公室在生产部门及班组中随机选择人员进行满意度调查，每次调查人数不得少于30人；3.满意度调查结果经总经理办公会审核后，计入技术设备部考核成绩。指标界定1.技术设备部对生产部门的技术支持的态度、及时性以及效果的综合评定。2.在生产部门的采取抽样调查方式进行考核。44序号评价项目得分备注1该部门能否从公司整体利益出发处理部门间事务非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意12对该部门主动服务意识非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意13对该部门解决问题的及时性和服务质量非常满意5满意

32、4一般3不满意2非常不满意14对该部门人员的专业技能非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意15对该部门人员的团队合作意识非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意16对该部门在本考核期内的整体工作状态非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意1说明：对于非常不满意的项目，需要在备注中进行原因说明说明：对于非常不满意的项目，需要在备注中进行原因说明生产保障满意度调查项点生产保障满意度调查项点45满意度调查结果满意度调查结果绩效得分绩效得分95%2.5%11090%2.5%105852.5%100802.5%90752.5%80707080809090100100105105110110757580

33、80858590909595绩绩效效得得分分满意度调查结果满意度调查结果生产保障满意度生产保障满意度指标计分方法指标计分方法等级评定法等级评定法【示例示例】46设备保障率指标设备保障率指标采取扣分制，本项指标没有加分。计分方法标准确定1.出现停工后，由生产部门提请，综合办公室进行核查，查证属实后，根据事故大小和责任程度提出扣分建议，由总经理办公会核准。指标界定1.指在考核期内，由于技术设备部的维护、备件更换不及时而产生的设备故障，并导致短期生产停滞。2.由综合办公室接受生产部门的投诉，并进行调查认定。47指标指标性质性质指标指标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权

34、重权重信息信息来源来源考核考核周期周期KPI质量合格率质量合格率用最终客户检验合格率表示100根据规定进行扣分。30综合办公室月度质量成本控质量成本控制率制率指因生产质量问题产生的废品损失、维修返修费用100超额1个百分点，扣2分，降低1个百分点，加2分20财务部月度质量改进质量改进指生产部的一次合格率改进程度超额1个百分点，加2分，降低1个百分点，扣2分20综合办公室月度阶段性任务阶段性任务由公司根据实际情况设置，如开展质量体系认证采用五等量表衡量15%综合办公室月度重点工作计划重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表衡量15综合办公室月度规范性指标规范性指标依据公司规章制度，针

35、对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标基准性指标出现重大质量责任事故，产品合格率低于95【示例示例】3、质量管理部、质量管理部48质量合格率指标质量合格率指标1.出现一次出厂产品质量不合格事件，扣2分；出现质量部的质量责任问题，扣1分；2.本项指标没有加分。计分方法标准确定1.为确保公司产品质量，要求公司出厂产品100检验合格。2.在确立标准时，考虑设定质量问题的等级。指标界定1.指本部门完成公司的质量控制目标；2.采取最终产品客户检验合格率表示。49质量成本控制率指标质量成本控制率指标1.采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1扣2分；每降低1，加2分。2.本项

36、指标最高不超过110分。计分方法标准确定1.每个考核期开始，由综合办公室、财务部、质量管理部进行沟通，由财务部按照标准价格，制订质量管理部的目标成本计划；2.目标质量成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理签发；3.质量成本控制率实际质量成本质量成本控制率实际质量成本/目标质量成本目标质量成本指标界定1.质量成本是指因生产质量问题产生的废品损失、维修、返修、返工费用以及公司承担质量索赔等成本；2.由财务部提供实际质量成本和目标质量成本等数据。50质量改进评价指标质量改进评价指标本期产品一次合格率比上期提高一个标准量，加2分；本期产品一次合格率比上期降低一个标准量，扣2分。计分方法标准确定1.

37、要求本期产品合格率不低于上期一次质量合格率；2.考核期初，由综合办公室与质量管理部共同确定考核标准，经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。指标界定1.指由于质量管理部协助生产部门共同努力，实现的生产质量的共同改进；2.本期一次合格率与上期一次合格率的对比进行考核计算。51指标指标性质性质指标指标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源考核考核周期周期KPI销售合同完销售合同完成率成率指销售部当年实际签订的生产合同金额与目标合同金额的比例100超额1个百分点，加2分，降低1个百分点，扣2分40综合办公室年度销售回款率销售回款率指销售部当年实际

38、收款与到期应收账款的比例95%超额1个百分点，加2分，降低1个百分点，扣2分30财务部年度销售收入费销售收入费用率用率指销售部当年销售费用占销售收入的比例超额0.1个百分点，扣2分，降低0.1个百分点，加2分15财务部年度客户满意度客户满意度指客户及潜在客户对销售部人员的综合满意度90采取等级评定法15%综合办公室年度规范性指标规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标基准性指标销售任务完成率低于95，销售回款低于90【示例示例】4、销售部、销售部年度指标年度指标52指标解释指标解释销售回款率1.指在考核期内，销售部实际收到的应收销售回款与当期

39、销售收入金额的比例；2.销售回款率由财务部统计。销售合同完成率1.指在考核期内，销售部实际签订的销售合同金额与目标销售合同金额的比例；2.销售合同金额以经客户签字盖章后的销售合同金额为准，统计后报综合办公室审核。销售收入费用率1.指在考核期内，销售部实际耗费的销售费用与当期销售收入金额的比例；2.销售收入费用率由财务部统计。53客户满意度指标客户满意度指标1.客户满意度每高出5，加5分，每低5，减10分；2.如果客户投诉，经综合办公室查证属实，每次扣减本项指标5分。计分方法计分方法标准确定标准确定1.基期可由公司确定客户满意度标准，如802.5%；2.根据满意度调查结果，可以逐渐调整客户满意度

40、的标准，以达到激励目的。指标界定指标界定1.指客户对销售部进行的各项市场销售活动的满意程度；2.由综合办公室每年度度末进行客户满意度调查。54序号评价项目得分备注1关于业务人员对您的拜访频率每月1次以上5每月1次4俩月以上1次半年一次2半年以上1次2关于业务人员的工作态度和主动服务意识非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意13您是否清晰、及时了解到公司的销售政策非常清晰5清晰4一般3不清晰2非常不清晰14您是否清晰、及时了解到公司的产品非常了解5了解4一般3不太了解2非常不了解15关于业务人员能否为您提供有帮助的行业信息非常及时有效5基本及时4一般3不及时2不及时且无效16关于业务人员能否协

41、助您处理与公司其他部门的关系非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意17总体上，您对该业务人员在本考核期内的工作状态是否满意非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意18同上期相比，该业务人员在本期内的工作改进与提升非常大5比较大4一般3没有改进2有所落后1说明：对于非常不满意的项目，希望您在备注中进行原因说明说明：对于非常不满意的项目，希望您在备注中进行原因说明客户满意度调查项点客户满意度调查项点55客户满意度调查结果客户满意度调查结果绩效得分绩效得分95%2.5%11090%2.5%105852.5%100802.5%90752.5%80707080809090100100105105110

42、11075758080858590909595绩绩效效得得分分客户满意度调查结果客户满意度调查结果客户满意度客户满意度指标计分方法指标计分方法等级评定法等级评定法【示例示例】56指标指标性质性质指标指标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源考核考核周期周期KPI市场分析报市场分析报告质量告质量指销售部当期提供的市场分析报告的及时性、完整性采取五等量表进行评价30%主管领导月度客户关系维客户关系维护护指销售部按照客户计划，进行客户拜访的记录100完成出现一次未完成扣5分20主管领导月度售后服务及售后服务及时性时性指销售部进行客户售后服务协调工作的

43、开展程度，以客户投诉代替100完成出现一次投诉，扣5分20综合办公室月度阶段性工作阶段性工作任务任务如重点市场推广、营销活动的完成情况根据任务情况进行评价15综合办公室月度重点工作计划重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表计算15综合办公室月度规范性指标规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标基准性指标出现重大客户投诉【示例示例】4、销售部、销售部月度指标月度指标57市场分析报告指标市场分析报告指标指标界定指标界定1.销售部每月撰写市场分析报告，报送公司领导；2.针对本期提交的市场分析报告，以主动、及时、合理、有效、工作差错发生

44、为依据由领导进行评价。由公司领导采取五等量评价方法进行评价，具体权重分配为：总经理40，主管领导30，非主管领导30，（总经理为主管领导时权重为60，其它领导40）计分方法指标使用方法1.由综合办公室负责市场分析报告的督办落实；2.在考核期结束时，由公司领导成员分别评价，并通过得分加权计算而成。58市场分析报告市场分析报告的评价标准（五等量表）的评价标准（五等量表）等级等级绩效得分绩效得分行为特征行为特征A（出色）100110分析报告能够提前完成，报告数据翔实，分析准确到位，能够为公司领导决策提供很大帮助。B（优良）90100分析报告能够按时完成，报告数据翔实，分析比较到位，能够为公司领导决策

45、提供一定帮助。C（常态）8090分析报告基本按时完成，报告数据翔实，分析基本到位，能够为公司领导决策提供一定帮助。D（需改进）7080分析报告基本按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能为公司领导决策提供帮助。E（不良）50分析报告不能按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能为公司领导提供帮助。59客户关系维护指标客户关系维护指标指标界定指标界定1.指根据销售部的客户关系开拓及维护计划，销售部的开展的各类客户拜访情况；2.由销售部每月进行客户关系维护统计，综合办公室进行核查统计。出现一次客户拜访未完成现象，扣5分。计分方法计分方法指标使用方法指标使用方法1.由综合办公室负责客户关系

46、开拓及维护计划的督办落实；2.在考核期结束时，由综合办公室提供扣分建议，由总经理办公会核准。60指标指标性质性质指标指标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源考核考核周期周期KPI任务一任务一由公司根据实际情况设置一般采用五等量表，由领导班子评价。40月度任务二任务二由公司根据实际情况设置30月度内部客户满内部客户满意度意度根据业务协作链，由综合办公室在相关业务部门中进行抽样调查80采用等级评定法15%综合办公室月度重点工作计划重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表计算15综合办公室月度规范性指标规范性指标依据公司规章制度，针对具

47、体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标基准性指标出现重大违章违规事件【示例示例】5、人力资源部、财务部、人力资源部、财务部61人力资源部任务人力资源部任务KPI考核示例考核示例KPI项名称人才招聘和毕业生录用考核起止时间07.8.107.8.31考核权重30%KPI立项目的为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员的结构，特将对此项工作的考核列为考核的KPI项。考核内容根据各部门需求，进行评估，拟订年度招聘人才和毕业生录用计划，并计划完成工作。综合考核标准等级考核标准分值1按时完成工作，人员到岗率为95%（包括95%）以上，对各部门的工作有显著的

48、促进作用951102按时完成工作，人员到岗率为85%（包括85%）95%，对各部门的工作有较强的促进作用80953按时完成工作，人员到岗率为75%（包括75%）85%，对各部门的工作有一定的促进作用65804延时完成工作，人员到岗率为70%50-655延时完成工作，人员到岗率为60%以下0【示例示例】62指标指标性质性质指标指标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源考核考核周期周期KPI任务一任务一由公司根据实际情况设置一般采用五等量表，由领导班子评价。25月度任务二任务二由公司根据实际情况设置25月度部门费用控部门费用控制率制率指本部门实际发

49、生的各项成本费用（含归口费用）与计划费用的比例100每超支1个百分点，扣两分，每节约2个百分点，加一分20财务部月度领导综合评领导综合评价价由公司主要领导进行该部门综合管理水平评价采取五等量表进行评价15综合办公室月度重点工作计划重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表计算15综合办公室月度规范性指标规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标基准性指标出现重大违章违规事件【示例示例】8、综合办公室、综合办公室63责任单位责任单位费用内容费用内容专项费用专项费用本部门管理费用本部门管理费用综合办公室办公用固定资产、低值易耗品支出、办公

50、用品支出、会务费用、公司领导各项支出预算、物业食堂管理各项支出、办公用车辆支出本部门管理费用是指由本部门发生或者提请支付的各项付现费用，如：通讯费、办公费、差旅费、交通费、业务招待费等等综合办部门费用控制的内容综合办部门费用控制的内容64综合办公室拟订部门预算上报总经理办公会核准部门费用控制的考核流程部门费用控制的考核流程财务部汇总财务信息计算综合办费用控制考核指标数值制定预算财务记账计算考核指标计算考核得分财务部计算综合办费用控制考核指标得分上报总经理办公会财务部根据会计制度和公司管理要求记录相关的费用信息65部门费用控制情况的考核计分部门费用控制情况的考核计分阶梯评价法阶梯评价法80809