九章绩效管理ppt课件.ppt

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1、九章绩效管理ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望【本章要点】【本章要点】通过对本章内容的学习，应了解和掌通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下知识：握如下知识：绩效、绩效考评、绩效管理的概念绩效、绩效考评、绩效管理的概念绩效管理的程序绩效管理的程序绩效考评体系设计的具体内容绩效考评体系设计的具体内容绩效考评的各种方法绩效考评的各种方法关键业绩指标关键业绩指标KPI体系体系平衡记分卡的核心思想平衡记分卡的核心思想绩效考核面谈、反馈与改进绩效考核

2、面谈、反馈与改进第一节 绩效管理概述 绩效（绩效（Performance）是反映人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。企业绩效企业绩效是指企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含两层意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人完成组织预期成果的状况。绩效考评绩效考评检查和评定员工对其工作岗位所规定职责的履行程度，以评定其工作成绩；是收集、评价和传递员工在其工作岗位的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作中的优缺点的一种系统描述。概念概念绩效考评的重要性绩效考评的重要性第一，组织中的员工在绩效水平上存在很大的差距。第二，绩效考评体系不准确。鉴

3、于以上原因，创立一个有效的绩效考评制度应该成为，并将继续成为人力资源管理中优先考虑的事情。当然，绩效考评本身不是目的，而是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。以战略为导向的绩效管理以战略为导向的绩效管理绩效管理是管理组织和员工绩效的一种体系。它是由计划、考评和反馈组成的。绩效考评绩效计划绩效反馈绩效管理循环图绩效管理循环图 提高绩效做出正确的人事决策（规划、招聘、晋升、加薪、培训、职业生涯规划等）降低流失率发现企业存在问题改善员工与主管的沟通绩效考核等同于绩效管理重考核轻管理流于形式忽视沟通看结果略运用关键指标成了普通指标行政管理代替绩效管理以战略为导向的绩效管理以战略为导向的绩效管理绩效管

4、理的程序，大致要经历准备阶段、实施阶段、反馈阶段、结果运用四个方面。（1）准备阶段：）准备阶段：是绩效计划，确定绩效考核的内容，制定考核的标准、设计考核表格及对考核者进行必要的培训。（2）实施阶段：）实施阶段：是绩效考评，按事先制定的标准、运用各种方法对员工的实际行为进行绩效考核。（3）反馈阶段：）反馈阶段：是绩效反馈，考核结束后，应把结果告诉员工，使其明白自己的绩效到底如何。（4）结果运用：）结果运用：充分利用考核结果，确保其严肃性和说服力；包括根据结果对不符合实际的考核内容及标准进行修改，以便进行下一轮考核。企业管理部门和各级管理者战略制定部门和管理者人力资源管理部门企业管理部门、财务部门

5、及其他计划统计部门和岗位考评结果应用绩效考评经营管理目标与计划战略规划绩效监控各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用 人力资源规划系统职业化行为评价系统人力资源规划招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配、晋升（留人）价值分配愿景使命目标体系使命战略绩效计划绩效考评任职资格等级制度职业发展计划考试认证课程设置培训制度薪酬制度考核制度KPI指标任职资格标准职位说明书薪酬分配系统培训开发系统绩效管理系统绩效反馈第二节 绩效考评体系设计一是帮助员工认识自己的潜在能力并在工作实际中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作的目的和促进员工的培训与发展。二是为人力资源管理

6、等部门提供制定有关人力资源政策和决策的依据。三是有利于改进企业人力资源管理工作，企业从定期的工作绩效考评中可以检查诸如招聘、培训和激励等人力资源管理方面的问题，从中吸取经验教训，以便今后改进。绩效考评的目的绩效考评的目的绩效考核的原则绩效考核的原则1公开原则。公开原则。2客观、公正原则。客观、公正原则。3多层次、多渠道、全方位考核的原多层次、多渠道、全方位考核的原则。则。4绩效考核经常化、制度化的原则。绩效考核经常化、制度化的原则。第一、敏感性第一、敏感性第二、可靠性第二、可靠性 第三、准确性第三、准确性 第四、可接受性第四、可接受性 第五、实用性第五、实用性 在员工工作绩效考评体系的设计过程

7、中，既需要根据绩效考评的目的来确定合适的评价者和评价标准以及评价者的培训等问题；也需要选择适合企业自身情况的具体考核方法。员工绩效考评的标准可能是员工的行为表现，也可能是员工工作的结果，还可能是员工的个人特征。员工的工作绩效考评方法有很多种类，这些考核方法又可以划分为客观类的评价方法和主观类的评价方法。另外，在考核体系设计过程中，还需要决定员工绩效考评的周期长短。绩效考评体系设计绩效考评体系设计 对评价者的基本要求有：第一，评价者应该有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况。第二，评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并且能够最小化绩效考评系统可能出现的偏差。第三，评价者有动力提供

8、真实的员工业绩评价结果。对员工工作绩效进行评价的候选人有以下几种类型：员工的直接上司；员工的同事；员工的下级职员；员工的自我评价；客户的评价。（一）评价者的选择（一）评价者的选择 评价信息的来源与评价目的之间的配合关系可以从两个方面来认识。第一，不同评价者提供的信息来源对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义。第二，根据不同的评价标准得到的员工业绩考核信息对人力资源管理中的各种目标也具有不同的意义。（二）评价信息来源的选择（二）评价信息来源的选择 通过对负责员工绩效考评的管理人员进行培训，应使这些人在整个绩效考评流程中能够做到以下三个方面：第一，在绩效考评前就经常与员工交换工作意见，参加企业组

9、织的关于员工绩效考评的面谈技巧的培训，同时还应该鼓励员工为参加评价和鉴定面谈做好准备。第二，在绩效评价中，主管人员要鼓励员工积极参与评价员工工作的过程。第三，在绩效考评后，主管人员要经常与员工交换工作意见，定期检查工作改进的进程，并根据员工的表现及时给予奖励。（三）评价者的准备（三）评价者的准备（四）绩效考评方法的类型（四）绩效考评方法的类型员工特征导向的评价方法员工特征导向的评价方法员工特征导向的评价方法员工特征导向的评价方法衡量的是员工个人特性，如决策能力、对公司的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面。这种评价方法主要是回答员工“人”怎么样，而不重视员工的“事”做得如何。优点优点：简便易

10、行缺陷缺陷：1、有效性差，评价过程中所衡量的员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系。2、缺乏稳定性，特别是不同的评价者对同一个员工的评价结果可能相差很大。3、无法为员工提供有益的反馈信息。（四）绩效考评方法的类型（四）绩效考评方法的类型员工行为导向的评价方法员工行为导向的评价方法员工行为导向的评价方法员工行为导向的评价方法在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下，以员工行为为基础的业绩考核方法就显得特别有效。优点优点：这种评价方法能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息。缺点缺点：无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。（四）绩效考评方法的类型（四）绩效考评方法的类型结果

11、导向的评价方法结果导向的评价方法结果导向的评价方法结果导向的评价方法是为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。工作标准应该包括两种信息：一是员工应该做什么，包括工作任务量、工作职责和工作的关键因素等；二是员工应该做到什么程度，即工作标准。缺点缺点：缺乏有效性；有可能强化员工不择手段的倾向；把员工个人的工作结果作为业绩考核的依据会加剧员工个人之间的不良竞争，不利于整个组织的工作绩效；为员工提供业绩反馈方面的作用不大。（五）工作绩效评价的周期（五）工作绩效评价的周期 工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。员工业绩考核的周期长短应该受到以下几个

12、因素的影响。第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。第四，也可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期（如半年或一年）时对这位员工实施业绩考核。（六）绩效考评类别（六）绩效考评类别全面考评确定晋升与否调整职务职等划分培训需求决定加薪额度奖金分配转正与否录用取舍考评目的全体员工晋升对象职务调整对象针对部分员工或全员全体员工全体员工转正对象应聘人员考评对象每年一次晋升发生时调配发生时每年一次每年一次半年一次试用期满后招聘当时实施期间面谈/目标对照书面测试/面

13、谈能力倾向测试熟练度评定表职务技能标准人事考评表人事考评表书面测试/面谈/目标对照书面测试/面谈考评方法心 态/能 力/绩效能力（尤其是潜能）/心态能力（尤其是适应能力）职务熟练程度态 度/能 力/绩效态度/绩效能 力/态 度/绩效能力/态度考评要素年终考评晋升考评调配考评职务考评加薪考评奖金考评转正考评招聘考评类别第三节 绩效考评方法一、绩效考评的主观方法一、绩效考评的主观方法绩效考评的主观方法，是将员工之间的工作情况进行相互比较，得出对每个员工的相对优劣的评价结果。主要方法有：业绩评定表法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、报告法、成对比较法、强制公布法、交替排序法、民意测验法。绩效考评

14、的主观方法绩效考评的主观方法业绩评定表法业绩评定表法业绩评定表法业绩评定表法这是一种广泛采用的考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评，被称为业绩评定表（rating scales method）。采用这种方法，在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类它常常采用诸如优秀、良好、一般、较差、不及格等形容词来定义。优点优点：简单、迅速、主要因素明显。缺点缺点：一是对过去业绩和将来潜力同时作出评价方面有些欠缺。二是缺乏客观性：通常使用的因素如态度、忠诚和品格等都是难以衡量的，另外，这些因素可能与员工的工作业绩没有关系。绩效考评的主观方法绩效考评的主观方法行为锚定法（行为锚定等级评价

15、法）行为锚定法（行为锚定等级评价法）行为锚定法（行为锚定等级评价法）行为锚定法（行为锚定等级评价法）是以具体描述的特定工作行为是否确实被成功地完成来确定员工绩效的一种评估方法。行为锚定法的工作步骤为：（1）确定工作的相关维度；（2）对每个工作维度编写出行为锚定；（3）确定每一锚定行为的分值。行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法的优点优点：（1）对工作绩效的计量更为精确。（2）工作绩效评价标准更为明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）各种工作绩效要素之间有着较强的相互独立性。（5）具有较好的连贯性。其缺点缺点是：（1）文字描述耗时耗力（2）表格多，不便管理（3

16、）经验性的描述有时易出现偏差绩效考评的主观方法绩效考评的主观方法行为观察评价法行为观察评价法行为观察评价法行为观察评价法与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的角度方面能比后者提供更加明确的标准。在使用这种评价方法时，需要首先确定衡量业绩水平的角度，每个角度都细分为若干个具体的标准，并设计一个评价表。评价者将员工的工作行为同评价标准进行比照，每个衡量角度的所有具体科目的得分构成员工在这一方面的得分，将员工在所有评价方面的得分加总，就可以得到员工的评价总分。优点优点：设计和实施时所需花费的时间和金钱都比较少缺点缺点：不同的评价者经常在对“几乎没有”和“几乎总是”的理解上有差异，结果导致业

17、绩考核的稳定性下降。绩效考评的主观方法绩效考评的主观方法报告法报告法报告法报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。这种方法适用于较高级管理人员的自我考评，并且考评的人数不多。自我考评是自己对自己一段工作的总结，让被考评者主动的对其自己的表现加以反省、考评，为自己作出评价。绩效考评的主观方法绩效考评的主观方法成对比较法成对比较法成对比较法成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往比较笼统，不是具体的工作行为或是工作成果，而是员工评价者对员工的整体印象。绩效考评的主观方法绩效考

18、评的主观方法强制分布法强制分布法强制分布法强制分布法 强制分布实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。优点优点：可以克服评价者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。缺点缺点：如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满。绩效考评的主观方法绩效考评的主观方法交替排序法交替排序法交替排序法交替排

19、序法根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。由于通常来说，从雇员中挑选出最好的和最差的要比绝对地对他们的绩效进行评价要容易得多，因此，交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。其操作方法操作方法是：（1）将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；（2）运用像表9.14那样的表格来显示；在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的哪位员工的表现是最差的；（3）再在剩下的员工中调出最好和最差的。依次类推，直到所有必须评价的员工都被排列到表格中为止。绩效考评的主观方法绩效考评的主观方法情境模拟法情境模拟法情境模

20、拟法情境模拟法情境模拟法是将被考核人员置于一个模拟的工作情境之中，运用仿真的评价技术，对其现实处理问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力等作模拟现场观察考核，从而确定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。优点优点：使考核者如面临其境，便于直接观察，准确度较高。缺点：缺点：但要花相当多的人力、物力。二、绩效考评的客观方法 根据客观标准对员工的工作绩效进行评价的方法包括行为关键事件法、工作成果评价法、关联矩阵法。其中的大多数方法在实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工业绩的综合评价结果。绩效考评的客观方法绩效考评的客观方法

21、关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法在运用关键事件法的时候，主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每6个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法优点优点：（1）对关键事件的行为观察客观、准确（2）能够为更深层的能力判断提供客观的依据（3）对未来行为具有一种预测的效果缺点缺点：（1）耗时耗力（2）对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解（3）容易引起员工与管理者之间的摩擦绩效考评的客观方法绩效考评的客观方法工作成果评价法工作成果评价法

22、工作成果评价法工作成果评价法工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程，因此也被称为目标管理评价法。实施这种评价方法的过程非常类似于主管人员与员工签定一个合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一个特定的目标。员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。绩效考评的客观方法绩效考评的客观方法关联矩阵法关联矩阵法关联矩阵法关联矩阵法是一种比较客观实用绩效评估方法，许多外资企业采用这种方法进行考评。它与其它方法不同的是引进了权重概念，对各种评价因子在总体评价中的作用作了区别对待。关联矩阵法由三个步骤完成，第一步是确定指标体系和权重体系；第二步是单项评价；第三步是加权综合评分。由于整个程序如一个矩

23、阵排列，故称关联矩阵法。人力资源评估中最常见的几组指标体系和权重体系对人力资源评估有几组典型的指标体系：干部的评估对科技人员的评估一般人才招聘时的评估对妇女人才的评估对涉外人才的评估等人力资源评估的关联矩阵法关联矩阵评估法实际上是一种加权平均数法，它把评价的指标体系和权重体系以及单项评价值列出矩阵表的形式，而综合评价值为加权平均数，关联矩阵评价法是当前使用最广也是最简便的方法。（1）指标体系和权重体系的确定 指标体系确定的原则：第一是可比性；第二是客观性；第三是系统性；第四是可测性；第五是相互独立性；第六是对人的尊重。确定权重体系的原则：即 0Vi1和，第一是根据评价的对象不同应有所不同。相同

24、的一组指标对于从事不同工作的人，权重的分配就有所不同。第二是根据评价的目的不同应有所不同，如评价是为了评定奖金和评价是为调整级别。（2）单项评价值的确定A、专家评定法B、德尔菲函询法（3）、综合评价值的确定与分析综合评价值是根据下式进行计算的 Ai=(i=1,2n)第四节 指标体系建立与KPI选择 KPI（Key performance indicators），中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。关键业绩指标关键业绩指标KPI解释解释是KPI体系不仅成为企业员工行为的约

25、束机制，同时发挥战略导向的牵引作用。通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新。战略导向的KPI体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。建立战略导向的企业建立战略导向的企业KPI体系的意义体系的意义通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生指标的产生与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施收入分配体系与战略的关系以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的

26、评价（what），且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程指标的构成及作用来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正来源于组织的战略目标与竞争的需要指标的来源以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的考核的目的假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关一般绩效考核体系假定人们会采取一切必要的行动以达到事

27、先确定的目标战略导向的KPI体系假设前提经营流程分解经营流程分解指标体系指标体系组织结构分解组织结构分解目标 手段目标 责任建立建立KPI体系的主线体系的主线 基于建立KPI体系的两条主线，我们通常有三种方式来建立企业KPI体系：1、依据部门承担责任的不同建立KPI体系。2、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系。3、依据平衡记分卡建立KPI体系。财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？学习与发展角度我们的员工感觉如何？内部流程角度我们的经营效率如何？愿景与战略平衡记分卡的核心思想平衡记分卡的核心思想平衡计分卡的平衡计分卡的“平衡性平衡性”在评价的范围上，

28、实现了外部衡量和内部衡量的平衡 在评价的时期上，实现了短期衡量和长期衡量的平衡在评价的层次上，实现了成果衡量和动因衡量的平衡 在评价的性质上，实现了定量衡量和定性衡量的平衡 平衡计分卡的“战略性”目标远景战略化 战略目标具体化战略实施团队化增强战略反馈和学习绩效指导和沟通绩效指导和沟通n绩效指导n绩效沟通阐述愿景和明确战略阐述愿景和明确战略n业务状况分析n建立愿景与战略绩效目标设定绩效目标设定n将愿景与战略落实到BSC四个维度中n建立组织、部门和个人或团队的BSC绩效考核绩效考核n月度考核n关注战略问题的季度和年度考核绩效改进绩效改进n汇报、分析考核结果n反馈结果给部门和个人或团队n调整战略P

29、DCA基于平衡计分卡绩效管理的操作程序基于平衡计分卡绩效管理的操作程序 第五节 考核面谈、反馈与改进 考核面谈、反馈与改进的理论基础考核面谈、反馈与改进的理论基础反馈干涉理论反馈干涉理论 绩效考核面谈的主要目的，一方面是要让员工了解自己的考核结果背后的原因，以此来增加共识、减少误解和猜疑；更重要的，是要改善员工的绩效以及为员工的发展提供建议。绩效考核面谈的有效性是基于反馈干涉理论。反馈干涉理论认为，在满足以下五个基本假定的条件下，绩效考核面谈能够有效地提高员工的绩效：1、员工的行为调整决定于反馈结果与一个目标或标准的比较；2、目标或标准是分层次的；3、员工的注意力是有限的，所以只有那些反馈与标

30、准的差距才会引起他们的注意并调整其行为；4、注意力通常被导向层级的趋中层次；5、反馈干涉改变了注意力的所在，从而影响行为。在准备工作绩效考核面谈时，需要做三件事情：1、要对工作绩效考核的资料进行整理和分析。对即将接受面谈的员工所从事工作的描述进行研究，将员工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对员工原来的工作绩效评价档案进行审查。2、给员工以较充分的准备时间。应至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的问题；搜集需要提出的问题和意见。3、面谈时间和地点的选择。应当找一个对双方来说都比较方便的时间来进行面谈，以便为整个面谈过程留出一段较为充足的时间。准备工作绩效考核面谈准备工作绩效考核面谈 在进行工作绩效考核面谈时，应当牢记以下几个要点：（1）谈话要直接而具体。（2）不要直接指责员工。（3）鼓励员工多说话。（4）不要绕弯子。进行绩效考核面谈进行绩效考核面谈