汽车运输企业经营决策.ppt

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1、汽车运输企业经营决策,经营谋略,原则1：知己知彼，百战不殆原则2：互利是合作的基础；合作带来效率的提高；严厉的制度是维护合作的保证（囚徒博弈）原则3：选择优先战略（智猪博弈）原则4：退一步海阔天空（斗鸡博弈）原则5：争取中间派的支持（区位博弈）,囚徒博弈,假设两个人抢银行被抓起来了，分别关在两间牢房内，每个人都有两个战略：坦白或抵赖。 均衡结果：（5,5),猪圈里有一头大猪，一头小猪；一边有食槽，一边有控制食槽的按钮。按下按钮有10个单位的食物，但谁按按钮要付2个单位的成本。若大猪先到，大猪可以吃9个单位食物，小猪只能吃1个单位；若同时到，大猪吃7个单位，小猪吃3个单位；若小猪先到，大猪吃6个

2、单位，小猪吃4个单位。 均衡结果：（6,4),智 猪 博 弈,斗鸡博弈,假设两个人举着火把从独木桥的两端走向中央拼命，每个人都有两个战略：前进或后退。 均衡结果：（2,0)；（0，2）,区位博弈,0,200,A,甲乙,甲乙二人在长200米的海滩上卖饮料，海滩上的游客均匀散布。二人以相同的价格卖同样的饮料，所以买主会向最近的卖主购买。,一、决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（1）决策的主题是管理者；（2）决策的本质是一个过程；（3）决策的目的是解决问题或利用机会,二、决策制定过程,1、 确定决策目标,识别问题 决策制定过程始于一个存在的问题，或者存在着现实与期望状态之间

3、的差异。,2、确定决策标准 管理者一旦确定了需要解决的问题，则对于解决问题中起重要作用的标准也必须加以确定。 3、给每个标准分配权重 步骤2所列的标准并非是同等重要的。因此，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要区别这些标准的重要程度。,4、 拟订备选方案,要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案拟订备选方案的步骤： 1.分析和研究目标实现的外部因素和内部条件、积极因素和消极因素以及决策事物未来的运动趋势和发展状况； 2.将外部环境各限制因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟订出适量的实现目标的方案； 3.将这些方案同目

4、标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。,5、分析方案 方案一旦拟定后，决策者必须分析和评价每一方案。这些方案经过与步骤2、3所述的标准及权重的比较后，可以得到每一方案的综合平分。 6、选择方案 经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分地权衡了它们的重要性，并确认可行方案，那么我们仅须选择步骤5中得分最高的方案。 7、实施方案 将所选择方案付诸行动。 8、评价决策效果 决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已解决了问题。,决策的方法,一、 定性决策方法,定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质

5、联系基础上进行决策的方法。,（一）头脑风暴法,头脑风暴法也叫思维共振法，即通过有关专家的信息交流引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。 头脑风暴法的三个阶段： 1.对每一种设想提出质疑，产生新设想，研究有碍于实现设想的问题。 2.编制评价意见表和可行性设想一览表。 3.总结在质疑过程中所提出的意见以便形成一组对解决所论及问题的最终设想。,头脑风暴法须遵循的原则： 1.严格限制预测对象范围，明确具体要求； 2.不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想； 3. 鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合； 4. 解除与会者顾虑，创造自由发表意见而不受约束的气氛； 5.提倡简单

6、精练的发言尽量减少详述； 6.与会专家不能宣读事先准备好的发言稿； 7.与会专家一般为10 25人，时间不应太长。,（二）特尔菲法,特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提供新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。,（三） 哥顿法,“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。 该法与头脑风暴法相类似，先由主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员海阔天空的讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展

7、示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。,（四） 淘汰法,先根据一定条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小范围的目的。淘汰的方法： 1.规定最低满意度, 达不到满意度的方案，予以淘汰。 2. 规定约束条件，不符合约束条件的方案，予以淘汰。 根据目标主次筛选方案，把那些与主要目标关系不大的方案淘汰 。,二、 定量决策方法,（一）确定型决策方法每一方案的结果是已知的，管理者能据此做出精确的决策。 2、必须具备的四个条件 明确的决策目标；比较肯定的自然状态；两个或两个以上备选方案；各方案损益值可以计算各自然状态发生的概率可预测3

8、、种类：评分法、盈亏平衡分析法、线性规划法,（1）评分法：实质：通过评分，将不具备可比性的量转化为具备可比性的量后，通过比较而选择最优方法,评分法决策步骤及实例,以某运输公司添购货运汽车为例：加速性：14s内加速到55km/h；舒适性：没有限制；可靠性：年修理费低于10000元；购置成本：低于80000元；年折旧费：低于15000元。,确定目标,步骤一：根据规定的的考核项目，将拟定的备选方案及预测值列表,多个方案,步骤二：确定每个项目的相对重要性值 （即权数）,权数值可通过专家与群众相结合，经过几次修改后确定。注意：各项重要性值之和为100%,假设重要性数据如下：,步骤三：计算每个项目的效果值

9、,把各个考核项目的效果值折合成“分”计量： 完成值=（预期值/最低要求值）100效果值=100-完成值完成的越好，完成值就越小，效果值就越高，效果值高表示经济效果好。,甲方案的购置成本效果值为例：（项目预期值：68000； 项目规定最低要求值：80000）,步骤四：计算每个项目的加权评分值,公式： 具体项目的加权评分值= 具体项目的效果值重要性值甲方案购置成本（权值：40%）项目加权评分值 为： 40%15=6,步骤五：编制方案综合评价表,通过考察销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 销售收入 = 产量单价 生产成本 = 固定成本 + 变动成本 = 固定成本 +

10、产量单位产品变动成本 利 润 = 销售收入- 生产成本 盈亏平衡，即利润为零时有： 由上式可得：,（2）量本利分析法（赢亏平衡分析法）,例1：某企业经销一种产品，产品的单位变动费用50元，售价100元，每年固定费用90万元，问此企业盈亏平衡点的产量为多少?如果企业现有的生产能力为24万件，问每年能获得利润多少?为满足市场产品的需要，扩大生产，拟购置一条自动线，每年需增加固定费用20万元，但可节约变动费用10元件，与此同时，为了扩大产品销售计化，拟降低售价10，问此方案是否可行?,解:已知F=900000元，P=100元/件，CV=50元/件。（1）求盈亏平衡点产量：（2）求每年可得利润： E=

11、S-C=(P-Cv)Q-F=(100-50)24000-900000=300000(元)（3）扩建自动线方案的可行性 由于扩建自动线 F/=F+20=90+20=110(万元) 产品的售价降低为：P/=100(1-10)=90(元件) 单位产品的可变费用降低为：C/V=50-10=40(元件) 变化后的盈亏平衡点为： 若维持原有的产量24万件，每年可获利： E/=(90-40)24000-1100000=100000(元) 如果使利润保持不变，则新方案实施后企业的生产能力为：,（二）风险型决策方法 在比较和选择方案时，如果未来的情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的

12、概率，则需采用风险性决策方法2、必须具备的五个条件 明确的目标；两个以上的可行方案；存在不以决策者意志为转移的各种自然状态；各种自然状态的损益值可计算；各自然状态概率可预测3、种类：决策树法、期望值法,（1）决策树法： 将决策对象用树枝图予以图解决策的决策方法。构成决策树的要素：,决策点：用表示，用来表明决策的结果；状态结点：用表示，用来表示各级自然状态所得的效益机会；方案枝：由决策点引出的若干枝条，每一枝条代表一种自然状态；概率枝：由状态结点引出的若干枝条，每一枝条有一收益值。,步骤： （1）绘制树形图 确定方案以及各种方案实行会发生的自然状态 （2）计算期望值 由右向左依次进行，先根据自然

13、状态的概率计算各状态期望值 遇状态节点时，计算各个分枝期望值的和 遇决策点时，将状态节点上的数值与前面的方案枝上的数值相加 选择的汇总数大的方案枝,写于决策点上 （3）剪枝 从右向左逐一比较，凡是状态节点值与方案枝上数值汇总和小于决策点数值的方案枝一律剪掉，剩下一条贯穿始终的方案枝，即为最佳方案,例一 汽车运输公司对现有客运市场进行运输量预测，在未来5年内旅客运输量增长的趋势是，很高的概率为0.6，次高的概率为0.3，略高的概率为0.1，不论出现哪种需求状况，现有的客运站都不能适应需要。经研究，提供三个方案选择：一是新建客运站，需投资200万元，二是扩建现有客运站，需投资100万元，三是改建现

14、有的客运站，需投资50万元。这三个方案的使用寿命都是10年，预计三种自然状态下每年增收利润额如表所示（单位：万元）。根据上述资料绘制决策树，并计算期望值。,例二 某公司现有车辆陈旧、技术落后，不适应客流增长需要，需立即更新，有两个方案可供选择，一是更新设备的同时扩大生产规模，增购一批新车，以适应目前客运市场客流增长的需要。二是考虑客运市场不稳定因素较多，先更新车辆，三年后根据需要再考虑是否扩大生产规模，增购新车。请根据资料绘制决策树，并计算期望值。,进行决策分析的预测资料如下：现在更新车辆需投资200万元，三年后扩大生产规模，增购新车另需投资200万元。现在更新设备同时扩大生产规模，增购新车，

15、共需投资300万元。如果现在只更新车辆，客运市场需求情况好时，每年可获利60万元，需求情况不好时每年可获利40万元。如果现在同时更新设备和扩大生产规模，若需求情况好时，前三年每年可获利100万元，后五年每年可获利120万元，如需求情况不好时，每年可获利30万元。每种自然状态的预测概率如下表 前三年客运市场需求 后五年客运市场需求,（2）期望值法,例2：某企业经销某种有保质期限的产品，每件成本30元，售价：50元件，若销售不出去，每件只能回收残值10元。根据以前的统计资料，每月销售90件的可能性为30，销售110件的可能性亦为30销售130件的可能性为40，问该企业经销多少件经济效益最好?,解：

16、从题目知，本题有三种决策方案，即每月采购90、110和130件，且已知各种方案的销售结果，可采用期望值法选取决策方案。 方案一，采购90件时，其经济效益的期望值为 E(1)=90(50-30)1=l800(元) 方案二，采购110件，其经济效益的期望值为 E(2)=110(50-30)O.7+(9020-2020)O.3 =1960(元) 方案三，采购130件，其经济效益的期望值为 E(3)=130200.4+(11020-2020)O.3 +(9020-4020)O.3=1880(元) 从上述计算可知，方案二的期望值最大，即该企业每月采购110件，且按110件经销，其经济效益最佳。,（二）不

17、确定型决策方法 在比较和选择方案时，如果未来的情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，也不知道每种情况发生的概率。 可以根据五种不同的原则进行决策 （一）乐观原则 （二）悲观原则 （三）折衷原则 （四）最小后悔值原则。 (五）等概率原则,（1）乐观原则 持这种原则的决策者，对未来前景比较乐观，认为决策事项有较大的成功把握，也愿意承担一定的风险去争取最大的收益。 采用乐观原则选择最优方案的步骤为: （1）首先从每个方案中选择一个最大收益值； （2）然后从这些最大收益值中再选择一个最大值为最优方案。,（2）悲观原则。 持这种原则的决策者，对未来事件结果估计比较保守。力求从不利的情况下寻求较好

18、的方案，即从坏处着眼，向好处努力。 采用悲观原则选择最优方案的步骤为: （1）先找出各方案中的最小收益值； （2）然后从最小收益值中选择最大收益值的方案为最优方案。,（3）折衷原则。 这种方法的指导思想是：稳中求发展，既不过于乐观也不过于悲观，力求寻求一个较稳妥的方案。 该方法首先考虑每一方案的最大损益值和最小损益值，然后应用一个系数对最大值和最小值进行折衷调整，算出它们的调整损益值，最后以调整损益值EMV最大的方案为最优方案。 EMV = 最大损益值+(1-)最小损益值 式中，叫乐观系数，其值在01之间。通常由决策者根据对获得最大收益值的可能性来进行估计。,采用折衷原则选择最优方案的步骤为:

19、 （1）选取乐观系数； （2）确定各方案的最大损益值和最小损益值； （3）计算各方案的调整损益值； （4）选取调整损益值最大的方案为最优方案。 解：采用折衷原则，选= O.7则： EMVA = O.7600+(1-0.7)(-350) = 315(万元) EMVB = 0.7850+(1-0.7)(-400) = 475(万元) EMVC = O.7300+(1-0.7)(-100) = 180(万元) EMVD = O.7400-(1-0.7)50 = 295(万元),（4）最小后悔值原则。 在任何一种自然状况下，都会有一个方案损益值最大，如果在这种自然状态下，决策者没有选择这一方案，就会感

20、到后悔。每种自然状况下，各方案的损益值与最大损益值之差就叫后悔值或机会损失。 采用最小后悔值原则选择最优方案的步骤为: （1）确定各种自然状况下的最大损益值; (2) 计算各方案的各种自然状况下的后悔值； （3）确定各方案的最大后悔值； （4）选择这些最大后悔值中的最小值所对应的方案为最优方案。,（5）等概率原则。 难以确定各自然状态发生的概率时，可采取平均主义的方法，假定各自然专题发生概率相等，求出各方案的期望收益值，具有最大收益的方案即最优方案,第三节 投资决策与风险分析,由于环境、条件及有关因素的变动和主观预测能力的局限，一个投资项目的实施结果（即其结局与经济效益）通常不符合人们原来所作

21、的某种确定的预测和估计。这种现象就称为投资风险和不确定性。,可行性研究,可行性研究是指在工程项目投资之前（投资前期），在深入调查研究和科学预测的基础上，综合研究项目方案的必要性、可行性和合理性，从而为项目投资决策提供科学依据的一种论证方法。,可行性研究,可行性研究一般可分为四个阶段：机会研究阶段、初步可行性研究阶段、详细可行性研究阶段和评价与决策阶段，各个研究阶段的目的、任务、内容、费用估算精度及研究所需时间各不相同。 可行性研究是投资前期的最重要内容，其主要工作是对建设项目进行可行性研究和筹措资金，它是后两个时期的前提和基础。,1. 机会研究,考虑投资目标，鉴别投资机会。比较粗略，不能直接用

22、于决策。 要求：对投资额的估算30，时间13月，花费占总投资的0.21.0 。内容：地区情况，工业政策，资源条件，劳动力状况，社会条件，地理环境，国内外市场情况及项目的社会影响。机会研究要解决两个方面的问题，一是社会是否需要，二是有没有可以开展的基本条件。,2.初步可行性研究,任务：对机会研究的投资建议具体化为多个比选方案，并进行初步评价，筛选方案，确定项目的初步可行性。内容：市场、原材料及投入、厂址、经济规模及主要设备选型。 要求：投资及成本估算20，时间35月，花费占0.251.25 。,3.详细可行性研究,任务：对工程项目进行深入技术经济分析，重点是对项目进行财务评价和国民经济评价。选择

23、出最优（或满意）方案，并提出研究结论，为正确进行投资决策提供依据。要求：投资估算精度10，时间几个月至2年 ，花费0.53 。,详细可行性研究不是最终目的，而是实现建设项目决策科学化、民主化，减少和避免投资决策失误，提高建设项目经济效益的一种手段。 因此，投资决策者或主管部门的最终决策结果，不一定与详细可行性研究的评价结论完全一致。,一.用投资回收期法评估投资项目： (1)回收期法：是最早使用的一种投资评估方法，在评估投资环境不稳定、风险较大的投资项目，以及流动资金短缺，而又无法筹集外部资金的企业，可利用回收期法来进行。,当年净现金流量相等时：回收期 = 初始投资额/每年净现金流量 当年净现金

24、流量不相等时：投资回收期可按累计现金净流量计算。,现金流量：指与公司投资决策有关的、在未来不同时点所发生的现金流入与流出的数量，包括初始现金流量、营业现金流量和终结现金流量三个部分，净现金流量是现金流入量与流出量之间的差额。,二.用净现值法评估投资项目： 净现值法是运用投资项目的净现值来进行投资评估的基本方法，净现值等于投资项目未来净现金流量按资本成本折算成现值，减去初始投资后的余额，用公式表示为：,当用净现值法评估独立投资项目是否可取时，只要当NPV O，说明该投资项目可行，否则不可行；对于替代投资项目来说，则要选择净现值更大的项目。,三.内部报酬率（收益率）法的概念与运用： 内部报酬率法是

25、通过计算使项目的净现值等于零时的贴现率来评估投资项目的一种方法，这个贴现率就被称为内部报酬率，用IRR表示，即,采用内部报酬率来评估独立投资项目时，需要将计算出来的内部报酬率与公司的资本成本或所要求的最低投资报酬率相比较，如果项目的内部报酬率大于资本成本，则该项目可行；反之则该项目不可行。采用内部报酬率来评估互斥投资项目时，则选用内部报酬率较大的项目。,例1PE公司今年的资本预算中有个P。P项目的现金支出为10000美元，公司的资本成本为15%。下面列示的是已经包含了折旧的税后现金流。,年数 P项目 1 1500美元 2 2100美元 3 3500美元 4 5300美元 5 8000美元请分别

26、计算项目的投资回收期，净现值内部收益率，并判断项目可行与否？,P项目的回收期 =(10000150021003500)/5300+3=3.55年,对P项目: NPV = 1500/（1+15%）+2100/（1+15%）2+3500/（1+15%）3 +5300/（1+15%）4+8000/（1+15%）510000 = 2201.79美元,令NPV = 0 ，得到等式： 1500/(1+IRR)+2100/(1+IRR)2+3500/(1+IRR)3+5300/(1+IRR)4+8000/(1+IRR)5=10000 通过试算，当IRR=20%时，NPV = 505.16当IRR=24%时，NPV = - 618.94,IRR = 20% +505.16/(505.16 (-618.94)(24% -20%)=21.8% 大于资本成本, 项目P可接受。,现金流量表,作业题PE公司今年的资本预算中有项目T。T项目的现金支出为17350美元，公司的资本成本为15%。下面列示的是已经包含了折旧的税后现金流。请分别计算项目的投资回收期，净现值，内部收益率并判断项目可行与否？,年数 T项目 1 53000美元 2 53000美元 3 53000美元 4 53000美元 5 53000美元,