企业人力资源规划.ppt

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1、企业人力资源规划,一个苹果，两种思想！, 一个苹果和朋友交换，得到的还是一个苹果；一种思想和朋友交流你将得到两种思想。,目 录,1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算,什么是人力资源规划？, 人力资源规划也称为人才资源规划。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任任务和满足这些要求而提供人员的管理過过程。,人力资源规划的内容,1总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。2职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。3人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量

2、，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。4人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。5人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。6教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。7人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。8投资预算：上述各项计划的费用预算。,目 录,1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与

3、费用预算,第一单元：组织结构的设置 学习目标： 掌握组织机构的内容、类型，能够对不同形式的组织机构进行比较研究。,类型、特点,适应范围,影响因素,怎样分析,组织结构,部门结构,如何设计,确定模式,如何选择,怎样调查,为什么要讲组织机构设置？,戴明领导手册,所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。,什 么 是 组 织？,是社会实体有确定的目标有精心设计的结构和协调的活动系统企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。,

4、组织的重要性,1、组合所有的资源以期达到期望的目标2、有效地生产产品和服务3、为创新提供条件4、运用以计算机为基础的现代制造技术5、适应并影响变化的环境6、为所有者、顾客和雇员创造价值7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战, 何谓规划，简单地说就是企业设定目标，并决定采取的行动方案，以达成目标的操作过程。,任务及策略（即说明企业为何存在的理由及现有资源合理的利用）；,结构（即逻辑性的将工作分组的方式，如功能部门、产品、市场）；,人力资源流程（即由任务、策略与结构为组织备妥框架，然后将人放在结构上的个别位置，有效的人力表现，需要招聘的流程，以便把条件合适的人才摆到恰当的

5、位置，使员工有更好的表现）。,现代企业的组织设计内容,组织结构设计职能设计框架设计协调方式的设计,运行制度设计管理规范设计人员设计激励制度设计,组织设计的实施原则,命令管理系统一元化明确责任和权限的原则优先组建管理机构和配备人员的原则分配岗位职责的原则,一、组织机构的类型,企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元之间的搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。由此可知，组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。,组织结构的定义,是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式

6、。,常见的组织结构形式：,组织结构形式,直线制,直线职能制,事业部制,矩阵制,子公司和分公司,1、 直线制（军队式结构）,厂长,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,班组,企业人力资源规划,无职能结构！领导关系按垂直系统建立。,优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统一； 2、责权关系明确； 3、横向联系少，内部协调容易； 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：1、缺乏专业分工； 2、经营管理事务依赖于少数几个人；要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直

7、线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,企业人力资源规划,企业人力资源规划2、直线职能制,厂长,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,班组,职能部门,职能部门,组织结构,以直线结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构,直线职能制的特点是：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。部门、岗位（三个层面）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对此业务部

8、门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。,企业人力资源规划,直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。,从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。

9、直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。,80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部 、事业本部 、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心 、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。,3、事业部制（分权制结构）,公司,事业部,事业部,事业部,研发,销售,职能机构,职能机构,企业人力资源规划,组织结构,制造,销售,制造,研发,销售,制造,研发,事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 事业部制结构遵循“集中决策，

10、分散经营”的原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。,事业部制结构的优点是：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以

11、容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。,企业人力资源规划,张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。,主要缺点是：1、容易造成组织机构重叠，管理人员

12、膨胀现象；2、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。,1972年起任GE董事长的雷金纳德琼斯于1978年再次改组了公司的体制 ，实行“执行部制”，也就是“超事业部制 ” 。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部 ”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理 。在改组后的体制中 ，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设 5 个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共

13、设有9个总部(实为集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。,张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的 “超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位 。像GE的5个执行部归副总裁领导一样 ，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部 ，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。,为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项

14、目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。,企业人力资源规划4、 矩阵制,总经理,职能部门1,职能部门2,职能部门3,A项目小组,B项目小组,C项目小组,组织结构,由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。,优点： 1、将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； 2、能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起，组建方便；(易于组织集中人员) 3、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾

15、，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；(较好解决结构稳定与任务多变的问题) 4、为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。(利于综合管理与专业管理的结合)缺点：组织关系比较复杂。,企业人力资源规划,矩阵式组织特征概括,优 势 劣 势 1、获得适应环境双重要求所必须 1、导致员工卷入双重职权之中，降 的协作 低人员的积极性并使之迷惑2、产品间实现人力资源的弹性共 2、意味着员工需要良好的人际关系 享 技能和全面的培养3、适应于在不确定环境中进行复 3、消耗时间，包括经常性的会议和 杂的决策和经常性的变革 冲突解决4、为职能和生产技能改进提供机会 4、除非员工理解这种

16、模式，采取非5、在拥有多重产品的中等组织中效 纵向的关系 果最佳 5、来自于环境的双重压力以维持权 力平衡,5、子公司和分公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。 特点： 1、子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构； 2、有自己的公司名称和董事会； 3、有独立的法人财产，并以此承担有限责任； 4、可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。,企业人力资源规划,分公司：,分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。 特点： 1、分公司没有自己的独立名称； 2、没有独立的章程和董事会； 3、其全部资产是母公司资产的一部分。 如果

17、发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。 因此，我们应视企业情况而定组织结构。 不应该把不同的结构模式截然对立起来。,组织机构类型之五：子公司和分公司,企业人力资源规划,从前， 有两个乞丐，几天都讨不到吃的，饥肠辘辘 ；这天 ，他们遇到了一位长者 , 长者有意帮助他们 ， 就给了他们一根鱼杆和一箩鱼 ；一个乞丐要了一箩鱼，另一个要了鱼杆；,得鱼的乞丐： 立即找了一个地方，架起了锅，点起火，欢快且急不可待地煮起了鱼， 可惜，还没等到他品出鱼的香味，整箩鱼早已经被他吃得精光了；后来，再也没有人施舍给他吃的了； 不久，他终于还是饿死了！,要了鱼杆的乞丐： 算是有点聪明的乞丐了，心想

18、有了鱼杆我还能没吃的吗？可惜的是，当他眼看着就已经走到海边，就可以靠鱼杆钓鱼吃的时候，终因饥饿过度，最终也倒下死掉了。,又有两个乞丐，同样得到了长者的一箩鱼和一根鱼杆； 这两个乞丐非常聪明 ，他们没有分开，而是一起向大海进发，每天只吃一两条鱼，尽管饿点，但总归还有力气走路，终于靠着这一箩鱼，走到了海边，再靠鱼杆钓到了鱼，告别了饥饿，生活渐渐好了起来。,又有两个乞丐，同样得到了长者的一箩鱼和一根鱼杆； 这两个乞丐非常聪明 ，他们没有分开，而是一起向大海进发，每天只吃一两条鱼，尽管饿点，但总归还有力气走路，终于靠着这一箩鱼，走到了海边，再靠鱼杆钓到了鱼，告别了饥饿，生活渐渐好了起来。,“攘外必先安

19、内” 对中国的家电企业来说，2004年的日子并不好过 。中国家电企业面临着原材料涨价和产品价格战双重压力。俗话说“穷则思变，变则通”，因此，在2004年底和2005年初，中国的家电企业纷纷采取了 “攘外必先安内”的政策 ，调整了内部的组织结构 ，以应对 2005 年更加激烈的市场竞争 。在中国家电企业的这一轮内部调整中 ，可以说是内外因素共同作用的结果 。更好的适应产业环境的变化 、迅速做强做大企业 、提升公司效率、节约成本等 ，都成了中国家电企业调整组织结构的动力 。,二、影响和制约组织结构的因素,制约组织结构的因素,信息沟通,技术特点,经营战略,管理体制,企业规划,环境变化,1、信息沟通,

20、 组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。,信息沟通六要求,1、明确工作内容和性质、职权和职责关系；2、沟通渠道要短捷、高效；3、信息必须按既定路线和层次进行有序传递，不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；4、要在信息联系中心设置称职的管理人员；5、保持信息联系的连续性，要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；6、重视非正式组织在信息沟通中的作用，共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。,技术特点,技术复杂程度,

21、技术稳定性,决定组织分工和作业的专业化程度,进而决定部门规模大小及构成,管理层次多少,管理幅度大小、管理人员比例、生产经营活动特点等，造成组织结构方面的很大差异。,1、较少变革、比较稳定的技术：适宜采用机械式组织形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；2、对于多变、不稳定的技术具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。,2、,3、经营战略, 包括确定长期目标及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。 组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。,组织战略与组织结构的关系,组织结构服从战略需要发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组

22、织结构形式在企业发展过程的有效运用)企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化,不同时期的组织结构战略,组织起步阶段,地区开拓阶段,丛向发展阶段,产品多样化阶段,战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；,需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题。,需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；,可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构；,组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。,企业战

23、略与组织结构的关系,美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国际市场70家大型公司的研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。,企业发展到一定阶段，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： 增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化

24、，企业组织要求建立职能部门结构。 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。 多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时，企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。,企业战略与组织结构的关系,企业战略与组织结构的关系,战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与

25、发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。,随着中国全面开放步伐的加快，中国家电企业将不由自主的加入到国际化的激烈竞争中。为了避免成为跨国巨头的 “ 盘中餐” ，中国的家电企业必须从内部建立一套适应国际化竞争的组织体系，所以进行组织结构的调整就成为了中国家电企业的必然行为。,4、管理体制,以行政手段为主,以市场效率为目标,机构重叠、人浮于事效率低下等弊端。,拥有组织结构设计和调整的自主权。,从美的、格兰仕、国美的组织结构调整也可以看出未来的企业组织将有以下两个特点 ： 组织将在一种动荡的环境中经营，组织必须经受住不断的变化和调整； 组织规模日益扩大

26、，日益复杂化，组织将需要采取主动适应型战略 ，根据自身的特点进行动态自动调节。,5、企业规模, 组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。,6、环境变化, 如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。 如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。,企业组织结构外部环境,指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接影响企业的战略管理。主要因素为：1、政治和法律环境

27、2、经济环境3、科技环境4、社会文化环境5、自然环境,三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划,部门结构：企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计的内容：1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。,在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。,四、部门结构的不同模式,直线制,直线职能制,事业部制,模拟分权制,矩阵结构,1、以工作和任务为中心来设计部门结构,2、以成果为中心来设计部门结构,3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构,部门结构的选择,规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成

28、果为中心；规模特大选择以关系为中心部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心；否则实行以详细分工和任务为中心,对企业部门的划分及其结构模式的选择,五、部门结构的选择,部门结构的选择,1、企业规模的大小,2、各部门工作的性质,3、外部环境的复杂程度和变化程度,4、企业的技术状况,5、企业成员的素质状况,五、部门结构的选择,部门结构的选择,1、企业规模的大小,2、各部门工作的性质,3、外部环境的复杂程度和变化程度,4

29、、企业的技术状况,5、企业成员的素质状况,1、规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构； 2、规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构； 3、规模特大，则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。,五、部门结构的选择,部门结构的选择,1、企业规模的大小,2、各部门工作的性质,3、外部环境的复杂程度和变化程度,4、企业的技术状况,5、企业成员的素质状况,1、如果一个部门以利润为中心，可采用事业部制； 2、如果一个部门工作以成本为中心或以责任为中心，则适宜用直线制或直线职能制。化,五、部门结构的选择,部门结构的选择,1、企业规模的大小,2、各部门工作的性质,3、外部环境的复杂程度和变化程度,

30、4、企业的技术状况,5、企业成员的素质状况,1、如果外部环境稳定，对企业的影响因素比较简单，宜采用职能制结构； 2、如果外部环境不稳定，则可考虑采用事业部制。,五、部门结构的选择,部门结构的选择,1、企业规模的大小,2、各部门工作的性质,3、外部环境的复杂程度和变化程度,4、企业的技术状况,5、企业成员的素质状况,技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直接工人与间接工人的比例、管理人员占全体人员的比例、集权的程度等，从而间接地对部门结构的选择产生影响，特别是对规模较小的企业影响更大，这些企业是采用直线制还是直线职能制，在很大程度上受技术状况制约。,五、部门结构的选择,部门

31、结构的选择,1、企业规模的大小,2、各部门工作的性质,3、外部环境的复杂程度和变化程度,4、企业的技术状况,5、企业成员的素质状况,1、成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应，更愿意接受以成果为中心设计的部门结构； 2、反之亦然。,对服务和后勤部门的设计需要注意的问题：,1、必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立，使整个组织的工作效率得到提供。2、尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提供所需要的服务。3、注意服务部门的社会化趋势。,组织卓越的战略,战略方向接近顾客迅速反应明确经营重点和目标,高层管理领导者意愿行动偏好核心价值建

32、立,组织设计简单的结构，精简的人员分权以增强创业精神衡量与控制的平衡,公司文化信任的气氛人员的生产率远见,目录,1、组织机构的设置与调整2、企业人员计划的制定3、企业人力资源管理制度与费用预算,第二单元：企业组织结构的调整与分析学习目标： 掌握组织机构的调整与分析方法。,管 理 语 录,一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。,正式组织和非正式组织,正式组织以组织人格为特征的行为是正式组织的本质特征是具有一定结构、目标、统一功能的整体动态的、发展的,非正式组织无意识的体系化的心理的,正 式 组 织,是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。四个基本点

33、：1、构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内；不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。3、正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。她不同于个别的行为，不能归纳为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小于或等于个体行为的累计；是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。4、正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时，整体也随之改变。,非正式组织,是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。在组

34、织活动中，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。,组织结构诊断,是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。,一、组织结构调查的必备资料,工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图业务程序业务岗位信息传递岗位责任制,对正式组织,组织结构分析的三个方面,组织结构与现状分析职能分析关键职能鉴别各种职能的性质及分类组织决策分析决策性质分析决策者胜任能力分析决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面）组织关系分析,主要有三个方面： 1、组

35、织结构现状与分析 1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 3）分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。,二、组织结构分析,二、组织结构分析,2、组织决策分析 即为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？而对于分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力和决策的性质。,二、组织结构分析,3、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它又应对别的单位提供什么协作和服务？,组织无效的特征,决策迟缓或质量不高不能够创造性地应对环境的变化明显过多的冲突,