2022年安全管理资产管理公司绩效管理办法.doc

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1、此材料由网络搜集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。材料共分享，我们负责传递知识。平安治理资产治理公司绩效治理方法 第一章 总 则第一条 为建立与完善公司的绩效治理体系，加强公司运营业绩与员工业绩的有效结合，客观、公正地评价公司员工的工作成效、才能和素养，充分调发开工的积极性和制造性，提高公司的核心竞争力与可持续开展才能，提升员工治理的市场化水平，结合公司实际情况，制定本方法。第二条 绩效治理是按照公司开展目的和核心价值理念，按照一定的程序与方法，对组织和员工的工作业绩与奉献进展科学评估和有效治理的循环往复的过程。第三条 绩效治理的目的是：（一）通过绩效治理系统施行目的治理，确保公司整体目的的

2、实现，提高公司在市场竞争中的核心竞争才能和整体运作才能。（二）通过绩效治理提高员工的工作绩效与工作胜任才能，培养和建立一支适应企业开展战略需要的高素养专业人才队伍。（三）通过绩效治理系统的施行为公司进展员工的奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职治理以及培训开展提供充分、可信的按照，为员工队伍实现能上能下、能进能出的良性开展奠定坚实的根底。（四）通过绩效治理过程促进治理者与下属之间的充分交流，构成开放、积极的沟通环境，促进工作业绩的改良和提高，加强企业的竞争力和凝聚力。第四条 绩效治理的原则为：（一）目的实现原则。通过绩效治理体系，层层分解公司目的，推进公司战略目的的实现，使股东利益、公司利益和员工利益

3、构成统一的共同体。（二）公开透明原则。建立明晰的业绩指标门槛值和挑战值，构成公开、公平的业绩审核、评价及反响机制。（三）层层负责原则。明确绩效治理的责任主体，采取层层负责制，治理者对下属的绩效计划、辅导、评估等工作负责。（四）持续沟通原则。治理者和下属共同制定目的，定期回忆目的实现的情况，提供及时的反响、辅导及协助。（五）绩效导向原则。以绩效结果为导向，明晰地将业绩表现与鼓舞机制相结合，确信高绩效者，警示低绩效者，淘汰绩效不合格者。第五条 绩效治理的流程为：制定绩效计划、绩效辅导及监控、施行绩效考核和绩效结果运用。第六条 公司成立绩效治理领导小组，负责领导和监视公司绩效治理工作。第七条 本方法

4、适用于公司全体正式员工。第二章 制定绩效计划第八条 制定绩效计划是治理者与下属在充分沟通和协商的根底上共同确立绩效目的的过程。通过绩效计划的制定，一方面有助于贯彻公司年度运营计划或部门绩效任务，为员工提供工作指引；另一方面可以为个人绩效考核提供按照。第九条 绩效计划的主要内容包括主要工作任务、关键业绩指标、指标权重、考核者以及考核应到达的绩效标准等。第十条 制定绩效计划应遵照的步骤为：（一）安排下属制订或重审岗位说明书（附件一），向其传达与之有关的公司或部门年度工作计划和相应的公司或部门绩效考核指标；（二）由治理者和下属按照员工岗位说明书及公司或部门工作计划当面讨论并共同确定部门或员工本年度主

5、要工作任务（KRA）、关键业绩指标（KPI）、指标权重以及考核标准；（三）公司治理层的年度绩效计划由董事会按照公司年度工作任务做出统一安排；各部门主要负责人的绩效计划在分管领导认可的根底上，由公司绩效治理领导小组进展必要的调整和确认；部门主要负责人以下员工的绩效计划由部门主要负责人按照部门总体绩效计划确定。员工绩效计划假设需要修正，各级治理者须与下属在充分沟通的根底上进展修正，并由双方最终确认。第十一条 关键业绩指标（KPI）是指在特定要求下完成的工作结果的绩效标准，是做好绩效治理的关键，通常从数量、质量、本钱、时间等4个角度进展考虑。在设定KPI时，要遵照以下原则：（一）目的详细化。KPI必

6、须明确，并用可执行的语言明晰地描绘员工需要实现的目的。（二）重点突出。KPI的设定应突出员工工作重点，一般应操纵在4条以上，10条以内。（三）可衡量性。衡量KPI的方法应是可信任的和可量化的，可以便于确定目的是否完成。（四）一致性。KPI应该与公司或部门目的相一致，不能以个人兴趣为根底。（五）时效性。制定KPI时应包含截止期和各阶段任务完成的时间表。第十二条 关键业绩指标（KPI）的主要内容为：（一）公共指标。为表达公司开展与各部门共同努力、部门工作与员工努力亲切相关，“公司实际收益率相关于基准收益率完成情况”作为各部门主要负责人的公共指标，“部门年度绩效得分”作为部门员工的公共指标。（二）合

7、规性指标。作为绩效合同的减分部分，合规性指标的详细内容和减分标准由风险治理及合规部另行制定。（三）专项业务指标。由各部门按照全年的工作任务制定。其中，直截了当投资部门员工绩效合同中的有关收益考核指标假设超过挑战值，其得分可在5分根底上按一定幅度增加。非直截了当投资部门员工绩效合同中的每项考核指标得分最高不超过5分。第十三条 确定不同关键业绩指标（KPI）的权重，应遵照以下原则：（一）所有关键业绩指标的权重之和为100%。（二）单个指标权重一般不小于5%，不大于30%。（三）各指标权重比例应有明显差异，突出重点工作，防止平均分配。（四）权重分配在同级别、同类型岗位之间既要有一致性，又要兼顾每个岗

8、位的独特性。第十四条 签订绩效合同时应按照层层负责原则，遵照以下流程：（一）公司董事会与公司治理层进展充分沟通，并由董事长与治理层成员签署绩效合同；（二）公司治理层将本人绩效合同考核指标分解到所分管的部门内，经与分管部门主要负责人沟通，签署各部门主要负责人绩效合同，合同内容须事先经公司绩效治理领导小组确认；（三）各部门主要负责人将本人绩效合同考核指标分解到本部门各岗位上，经与部门内员工充分沟通，签署员工的绩效合同。第三章 绩效辅导和监控第十五条 绩效辅导和监控贯穿绩效治理整个过程，主要指在绩效治理过程中对员工绩效目的实现过程进展辅导和支持，从而促进员工个人绩效目的的实现及职业才能的提高。第十六

9、条 绩效辅导和监控可通过治理者日常的观察与记录、信息搜集、与员工的日常沟通与辅导等多种方式进展。第十七条 绩效辅导的原则为：（一）对事不对人。提供反响和指导时，应针对详细的事例和行为，防止评价人。（二）及时性。及时适当的反响和指导可以迅速改良行为方式或绩效，以确保年度目的的实现。（三）持续性。持续的反响和指导可以改变员工行为，纠正偏向，鼓舞士气。（四）正面反响和负面反响相结合。既要认可员工的奉献和值得确信的行为，又要直面员工的过失和不适当的行为。（五）双向交流。在倾听的根底上，理解员工的观点，不能凭主观臆断。第十八条 年中绩效回忆是绩效辅导和监控过程中的一个重要环节，主要用来为员工提供从年初以

10、来对其工作表现的反响，调查个人绩效目的的实现进度。治理者与下属要在充分沟通的前提下完成年中绩效回忆记录表（附件三）。如有绩效目的需要更改调整，则须填写年中绩效目的调整审批表（附件四）。第四章 绩效考核第十九条 绩效考核是对员工实际的绩效表现进展综合评价的过程，采取以绩效合同为主、季度评价和年终360考核为辅的方式进展。绩效合同主要用于调查员工全年主要工作的关键绩效指标（包括收益率等），应尽可能量化；季度评价和年终360考核主要用于调查员工全年定性化考核的绩效指标（包括工作态度、质量、效率等）。第二十条 绩效合同考核应遵照以下原则：（一）考核要严格按照年初（或调整后）的绩效合同进展。（二）讨论应

11、当是双向的，在下属先进展自我评估的根底上，治理者对其绩效和行为表现提出看法并进展评价。（三）将重点放在对绩效而不是针对下属个人的讨论上，在进展绩效合同考核时应列举出员工工作中详细明确的事例而不是泛泛而谈。第二十一条绩效合同的考核流程为：（一）治理者按照绩效计划所制定的衡量指标，搜集下属绩效结果方面的相关数据，同时通知其本人搜集绩效目的的数据并进展自我评估；（二）治理者针对每项绩效目的与下属沟通，指出该工程标所完成的程度，并逐项对照其绩效计划所制定的衡量指标进展评分。评分标准为：某项关键业绩指标（KPI）的得分 = 该指标实际得分 权重。其中，指标实际得分按以下基准确定：目的完成情况 得分绩效离

12、门槛值的实现有特别大差距 1绩效离门槛值的实现有一定差距 2绩效刚刚到达门槛值 3绩效超过门槛值，但未到达挑战值 4绩效到达挑战值 5（三）治理者将考核结果向下属进展一对一反响，解释理由，双方在确认的绩效合同评分表上签字；（四）治理者与下属一起分析阻碍绩效的要素，并制定改良方案。第二十二条 年终360考核是对公司部门负责人及以下员工施行的考核，由员工的上级、下级及其他同事（指与本人不存在直截了当收理关系的人员，包括员工本人）分别给其打分（没有下级的员工将由其上级、本人和其他同事分别打分），调查其在道德质量、工作态度、工作才能、团队协作、遵守规章、廉政建立等方面的综合表现。由于不同考核主体承担的

13、责任不同，观察到的员工表现不同，可提供的反响信息价值也有差异，因此，不同考核主体对被考核人评价的内容及其评分在总分中所占的权重也有所区别。第二十三条 为使治理者更为客观、全面地评价员工的绩效，防止年终考核的“近期效应”，对部门负责人以下员工施行季度评价，于每季度完毕后的次月举行，由治理者对下属员工的工作表现进展定性化评价。第二十四条 部门年度绩效考核成绩由其部门主要负责人绩效合同得分和年终360考核得分（去除部内员工评分部分）两部分构成；部门负责人的年度绩效考核成绩由绩效合同得分和年终360考核得分两部分构成；部门负责人以下员工的年度绩效考核成绩由绩效合同得分、年终360考核得分和季度评价得分

14、三部分构成。以上每部分绩效成绩在综合绩效考核成绩中各占一定权重。针对直截了当投资部门和非直截了当投资部门的职责分工不同，可量化的工作任务占比不同，各项得分权重的计算方法也有所区别。第二十五条 确定绩效考核档次绩效考核结果分为A、B、C、D、E五档。A档代表绩效优秀，B档代表绩效良好，C档代表绩效合格，D档代表绩效需改良，E档代表绩效差。进展各层级人员考核档次确定时，应遵照以下原则：（一）公司治理层绩效考核结果由董事会按照各成员绩效合同的完成情况确定后，报提名薪酬委员会审定。（二）部门主要负责人绩效考核档次确定原则为：1. 按照公司实际收益率相关于基准收益率完成情况，分直截了当投资部门和非直截了

15、当投资部门两类，分别排序，按规定比例确定A档及B档人员。2. 其余绩效考核得分大于或等于3的为C档；绩效考核得分大于或等于2并小于3的为D档；小于2的为E档。（三）部门绩效考核档次确定原则同部门主要负责人绩效考核档次确定原则。（四）部门主要负责人以下员工绩效考核档次确定原则为：1. 按照公司实际收益率相关于基准收益率完成情况和部门绩效考核档次，按规定比例分别确定A档及B档人员。2. 其余绩效考核得分大于或等于3的为C档；绩效考核得分大于或等于2并小于3的为D档；小于2的为E档。第五章 绩效结果运用第二十六条 绩效考核结果是开展人力资源治理各项工作的重要按照，用于员工的绩效年薪发放、调薪、调职、调岗、教育培训、员工退职治理等各方面。第六章 附 则第二十七条 本方法由公司绩效治理领导小组负责解释与修订。第二十八条 本方法自下发之日起施行。原A公司绩效治理暂行方法（B发20xx13号）同时废止。