第12讲自我沟通压力沟通优秀课件.ppt

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1、第第12讲自我沟通压力沟通讲自我沟通压力沟通第1页，本讲稿共38页自我沟通的定义自我沟通的定义n n自我沟通即信息发送者和信息接受者为同一自我沟通即信息发送者和信息接受者为同一自我沟通即信息发送者和信息接受者为同一自我沟通即信息发送者和信息接受者为同一行为主体，自行发出信息，自行传递并自我行为主体，自行发出信息，自行传递并自我行为主体，自行发出信息，自行传递并自我行为主体，自行发出信息，自行传递并自我接受和理解的过程。接受和理解的过程。接受和理解的过程。接受和理解的过程。第2页，本讲稿共38页自我沟通与人际沟通的差异自我沟通与人际沟通的差异n n主客体差异主客体差异主客体差异主客体差异n n目

2、的差异目的差异目的差异目的差异n n过程差异过程差异过程差异过程差异n n媒介差异媒介差异媒介差异媒介差异第3页，本讲稿共38页自我沟通中的主要障碍自我沟通中的主要障碍n n缺乏自我认知缺乏自我认知n n人生没有目标人生没有目标n n.疏于理性思考疏于理性思考疏于理性思考疏于理性思考第4页，本讲稿共38页自我沟通的策略自我沟通的策略n n认知自我认知自我n n自我暗示自我暗示自我暗示自我暗示n n自我激励自我激励自我激励自我激励n n自我调适自我调适自我调适自我调适n n自我超越自我超越自我超越自我超越第5页，本讲稿共38页约哈瑞窗图示约哈瑞窗图示 第6页，本讲稿共38页自我调适的正确态度自我

3、调适的正确态度n n正视自我，正确评价自我正视自我，正确评价自我正视自我，正确评价自我正视自我，正确评价自我n n认识环境，顺应环境认识环境，顺应环境认识环境，顺应环境认识环境，顺应环境n n换位思考，宽以待人换位思考，宽以待人换位思考，宽以待人换位思考，宽以待人 第7页，本讲稿共38页第12讲（2）压力沟通第8页，本讲稿共38页问题？问题？n n你感到有压力吗？你感到有压力吗？n n是什么样的压力一直困扰着你？是什么样的压力一直困扰着你？n n这些压力从何而来？这些压力从何而来？n n组织中组织中管理者和管理者和员员工会工会遇到怎样的遇到怎样的工作工作压压力？力？n n如何认识、看待及处理压

4、力如何认识、看待及处理压力？第9页，本讲稿共38页压力的属性压力的属性n n压力是人们对于有特殊生理或心理上需要的行为或情压力是人们对于有特殊生理或心理上需要的行为或情压力是人们对于有特殊生理或心理上需要的行为或情压力是人们对于有特殊生理或心理上需要的行为或情景的综合性反应的结果。景的综合性反应的结果。景的综合性反应的结果。景的综合性反应的结果。n n压力包括个人以及所处环境的相互影响。压力包括个人以及所处环境的相互影响。压力包括个人以及所处环境的相互影响。压力包括个人以及所处环境的相互影响。n n这种由环境导致的生理或心理上的压力称为压力源。这种由环境导致的生理或心理上的压力称为压力源。这种

5、由环境导致的生理或心理上的压力称为压力源。这种由环境导致的生理或心理上的压力称为压力源。压力源有多种形式，可以来自工作、家庭、朋友、压力源有多种形式，可以来自工作、家庭、朋友、压力源有多种形式，可以来自工作、家庭、朋友、压力源有多种形式，可以来自工作、家庭、朋友、同事或是内在的压力。同事或是内在的压力。同事或是内在的压力。同事或是内在的压力。第10页，本讲稿共38页影响处理工作压力方式的因素影响处理工作压力方式的因素n n感知感知感知感知 n n过去的经验过去的经验过去的经验过去的经验 n n压力与表现的关系压力与表现的关系压力与表现的关系压力与表现的关系 n n人际关系人际关系人际关系人际关

6、系 n n个人差异个人差异个人差异个人差异第11页，本讲稿共38页压力的来源压力的来源n n工作压力工作压力工作压力工作压力n n 生活压力生活压力生活压力生活压力第12页，本讲稿共38页最近一项研究表明最近一项研究表明下列因素是压力的主要来源（括号内是员工的百分比）下列因素是压力的主要来源（括号内是员工的百分比）下列因素是压力的主要来源（括号内是员工的百分比）下列因素是压力的主要来源（括号内是员工的百分比）n n不喜欢目前的工作（不喜欢目前的工作（不喜欢目前的工作（不喜欢目前的工作（34%34%）n n忙于应付目前的工作（忙于应付目前的工作（忙于应付目前的工作（忙于应付目前的工作（30%30

7、%）n n工作太辛苦（工作太辛苦（工作太辛苦（工作太辛苦（28%28%）n n同事关系（同事关系（同事关系（同事关系（21%21%）n n难相处的老板（难相处的老板（难相处的老板（难相处的老板（18%18%）第13页，本讲稿共38页管理人员所面临的几种典型的工作管理人员所面临的几种典型的工作压力源压力源n n角色模糊角色模糊角色模糊角色模糊 工作责任不明确工作责任不明确工作责任不明确工作责任不明确n n角色转换角色转换角色转换角色转换 管理人员在一个场景下是领导，在另一管理人员在一个场景下是领导，在另一管理人员在一个场景下是领导，在另一管理人员在一个场景下是领导，在另一 个场景下是下属个场景下

8、是下属个场景下是下属个场景下是下属n n不明确的期望不明确的期望不明确的期望不明确的期望 没人知道公司老板的期望是什么没人知道公司老板的期望是什么没人知道公司老板的期望是什么没人知道公司老板的期望是什么 n n不现实的期望不现实的期望不现实的期望不现实的期望 管理人员被要求做不可能的事，比如没管理人员被要求做不可能的事，比如没管理人员被要求做不可能的事，比如没管理人员被要求做不可能的事，比如没 有足够的资源，没有足够的时间等有足够的资源，没有足够的时间等有足够的资源，没有足够的时间等有足够的资源，没有足够的时间等n n困难的抉择困难的抉择困难的抉择困难的抉择 管理人员被要求做出对下属不利的管理

9、人员被要求做出对下属不利的管理人员被要求做出对下属不利的管理人员被要求做出对下属不利的 抉择，例如解雇或是降职抉择，例如解雇或是降职抉择，例如解雇或是降职抉择，例如解雇或是降职n n失败失败失败失败 没有达到预期效果没有达到预期效果没有达到预期效果没有达到预期效果n n下属的失败下属的失败下属的失败下属的失败 下属的工作态度和绩效令管理人员失望下属的工作态度和绩效令管理人员失望下属的工作态度和绩效令管理人员失望下属的工作态度和绩效令管理人员失望n n超负荷的工作超负荷的工作超负荷的工作超负荷的工作 在同一时间处理三件紧急事件在同一时间处理三件紧急事件在同一时间处理三件紧急事件在同一时间处理三件

10、紧急事件 第14页，本讲稿共38页工作压力的来源工作压力的来源 n n工作本身的压力工作本身的压力工作本身的压力工作本身的压力n n在组织中的角色在组织中的角色在组织中的角色在组织中的角色n n职业生涯的发展职业生涯的发展职业生涯的发展职业生涯的发展n n组织内的关系组织内的关系组织内的关系组织内的关系n n组织与外界的关系组织与外界的关系组织与外界的关系组织与外界的关系第15页，本讲稿共38页生活压力生活压力n n婚外恋婚外恋婚外恋婚外恋 n n离婚离婚离婚离婚n n结婚结婚结婚结婚n n家庭成员的死亡家庭成员的死亡家庭成员的死亡家庭成员的死亡n n健康状况健康状况健康状况健康状况 第16页

11、，本讲稿共38页工作压力影响的主要表现工作压力影响的主要表现 对个人行为方面的影响对个人行为方面的影响对个人行为方面的影响对个人行为方面的影响 对健康的影响对健康的影响对健康的影响对健康的影响 对组织绩效的影响对组织绩效的影响对组织绩效的影响对组织绩效的影响第17页，本讲稿共38页压力与健康的关系压力与健康的关系n n过度压力使患各种疾病的机率上升过度压力使患各种疾病的机率上升过度压力使患各种疾病的机率上升过度压力使患各种疾病的机率上升n n由压力引起的疾病给个人带来巨大的痛苦由压力引起的疾病给个人带来巨大的痛苦由压力引起的疾病给个人带来巨大的痛苦由压力引起的疾病给个人带来巨大的痛苦第18页，

12、本讲稿共38页由压力引起的疾病给组织带来损失由压力引起的疾病给组织带来损失n n增加组织的医疗费用支出增加组织的医疗费用支出n n缺勤率上升缺勤率上升n n工作事故增加工作事故增加工作事故增加工作事故增加n n法律诉讼增多法律诉讼增多法律诉讼增多法律诉讼增多第19页，本讲稿共38页压力与组织绩效的关系压力与组织绩效的关系 适中 高 太小 太大 绩绩 效效 低 小 压力压力 大第20页，本讲稿共38页工作综合症工作综合症 工作综合症主要是发生在压力不可避免而员工个人又无工作综合症主要是发生在压力不可避免而员工个人又无工作综合症主要是发生在压力不可避免而员工个人又无工作综合症主要是发生在压力不可避

13、免而员工个人又无法得到满足的工作环境中，它经常表现出以下三种症状：法得到满足的工作环境中，它经常表现出以下三种症状：法得到满足的工作环境中，它经常表现出以下三种症状：法得到满足的工作环境中，它经常表现出以下三种症状：n n 精神疲惫精神疲惫n n 工作中的人格解体工作中的人格解体n n 个人成就感低个人成就感低 第21页，本讲稿共38页受工作综合症困扰者的特征受工作综合症困扰者的特征 n n往往承受了太大工作带来的压力往往承受了太大工作带来的压力往往承受了太大工作带来的压力往往承受了太大工作带来的压力n n倾向于理想主义倾向于理想主义倾向于理想主义倾向于理想主义n n经常设立一些无法达到的目标

14、经常设立一些无法达到的目标经常设立一些无法达到的目标经常设立一些无法达到的目标 第22页，本讲稿共38页工作综合症形成的过程工作综合症形成的过程 无法达到无法达到预预期期的目的目标标缺乏挑缺乏挑战战缺乏目缺乏目标标变变通能力差通能力差缺乏控制缺乏控制过过度工作度工作较较差的决策能差的决策能力力工作工作工作工作环环环环境境境境持持持持续续续续的的的的竞竞竞竞争争争争封闭式企业文封闭式企业文封闭式企业文封闭式企业文化化化化过过过过于于于于专业专业专业专业化化化化矛盾冲突矛盾冲突矛盾冲突矛盾冲突经济问题经济问题经济问题经济问题健康健康健康健康问题问题问题问题被疏被疏被疏被疏远远远远非人格化非人格化非

15、人格化非人格化对对对对待待待待被孤立被孤立被孤立被孤立 压力压力 疲劳疲劳 挫败感挫败感 无助无助 内疚内疚工工 作作 综综合症合症第23页，本讲稿共38页个性与压力个性与压力 n n个性不同，个体所能接收到的情景信息不同、能感个性不同，个体所能接收到的情景信息不同、能感个性不同，个体所能接收到的情景信息不同、能感个性不同，个体所能接收到的情景信息不同、能感受到的压力源的可能性也不同。受到的压力源的可能性也不同。受到的压力源的可能性也不同。受到的压力源的可能性也不同。n n个性因素也同时影响着个体对所处环境的压力源如何作出个性因素也同时影响着个体对所处环境的压力源如何作出个性因素也同时影响着个

16、体对所处环境的压力源如何作出个性因素也同时影响着个体对所处环境的压力源如何作出反应。反应。反应。反应。第24页，本讲稿共38页两种明显不同的性格类型两种明显不同的性格类型第25页，本讲稿共38页自我个性测试自我个性测试 根据你的实际情况根据你的实际情况根据你的实际情况根据你的实际情况,选择选择选择选择a,b,c,da,b,c,da,b,c,da,b,c,d回答问题。回答问题。回答问题。回答问题。a.a.a.a.总是这样总是这样总是这样总是这样 b.b.b.b.一般是这样一般是这样一般是这样一般是这样 c.c.c.c.很少这样很少这样很少这样很少这样 d.d.d.d.从来不这样从来不这样从来不这

17、样从来不这样n n_ 1._ 1._ 1._ 1.我讨厌排队等待。我讨厌排队等待。我讨厌排队等待。我讨厌排队等待。n n_ 2._ 2._ 2._ 2.别人说我是个容易别人说我是个容易别人说我是个容易别人说我是个容易 烦躁的人。烦躁的人。烦躁的人。烦躁的人。n n_ 3._ 3._ 3._ 3.只要可能，我总试图让活动充满竞争的气氛。只要可能，我总试图让活动充满竞争的气氛。只要可能，我总试图让活动充满竞争的气氛。只要可能，我总试图让活动充满竞争的气氛。n n_ 4._ 4._ 4._ 4.就算在度假休息的时候，也会带上一些工作。就算在度假休息的时候，也会带上一些工作。就算在度假休息的时候，也会

18、带上一些工作。就算在度假休息的时候，也会带上一些工作。n n_ 5._ 5._ 5._ 5.我犯错通常都是由于没有仔细计划就冒失地去执行。我犯错通常都是由于没有仔细计划就冒失地去执行。我犯错通常都是由于没有仔细计划就冒失地去执行。我犯错通常都是由于没有仔细计划就冒失地去执行。n n_ 6._ 6._ 6._ 6.浪费工作的时间会使我有负罪感。浪费工作的时间会使我有负罪感。浪费工作的时间会使我有负罪感。浪费工作的时间会使我有负罪感。n n_ 7._ 7._ 7._ 7.别人说我一旦处在由竞争压力的环境中，脾气就会变坏。别人说我一旦处在由竞争压力的环境中，脾气就会变坏。别人说我一旦处在由竞争压力的

19、环境中，脾气就会变坏。别人说我一旦处在由竞争压力的环境中，脾气就会变坏。n n_ 8._ 8._ 8._ 8.当我在工作中承受了很多压力时，就会有发脾气的趋势。当我在工作中承受了很多压力时，就会有发脾气的趋势。当我在工作中承受了很多压力时，就会有发脾气的趋势。当我在工作中承受了很多压力时，就会有发脾气的趋势。n n_ 9._ 9._ 9._ 9.只要可能，我总试图能立刻同时完成两件或更多的工作。只要可能，我总试图能立刻同时完成两件或更多的工作。只要可能，我总试图能立刻同时完成两件或更多的工作。只要可能，我总试图能立刻同时完成两件或更多的工作。n n_ 10._ 10._ 10._ 10.我一直

20、和时间赛跑。我一直和时间赛跑。我一直和时间赛跑。我一直和时间赛跑。n n_ 11._ 11._ 11._ 11.对那些迟到的人或迟来时没有耐心。对那些迟到的人或迟来时没有耐心。对那些迟到的人或迟来时没有耐心。对那些迟到的人或迟来时没有耐心。n n_ 12._ 12._ 12._ 12.即使没有必要，我也会不断鞭策自己。即使没有必要，我也会不断鞭策自己。即使没有必要，我也会不断鞭策自己。即使没有必要，我也会不断鞭策自己。第26页，本讲稿共38页与与A A型个体有关的行为和倾向型个体有关的行为和倾向n n时间紧迫感时间紧迫感时间紧迫感时间紧迫感n n求胜心理求胜心理求胜心理求胜心理n n竞争意识竞

21、争意识竞争意识竞争意识n n对惰性很反感对惰性很反感对惰性很反感对惰性很反感n n缺乏耐心缺乏耐心缺乏耐心缺乏耐心n n缺乏计划性缺乏计划性缺乏计划性缺乏计划性第27页，本讲稿共38页与与B B型个体有关的行为和倾向型个体有关的行为和倾向n nB B型性格的人很少会渴望去完成越来越多的目标型性格的人很少会渴望去完成越来越多的目标型性格的人很少会渴望去完成越来越多的目标型性格的人很少会渴望去完成越来越多的目标或参与越来越多的活动。或参与越来越多的活动。或参与越来越多的活动。或参与越来越多的活动。n n他们很少会表现过激的情形，而且在那些急于他们很少会表现过激的情形，而且在那些急于他们很少会表现过

22、激的情形，而且在那些急于他们很少会表现过激的情形，而且在那些急于求胜的行为不合适或不重要的情形下，他们很求胜的行为不合适或不重要的情形下，他们很求胜的行为不合适或不重要的情形下，他们很求胜的行为不合适或不重要的情形下，他们很少会表现出想急于打败对手或带有攻击性的行少会表现出想急于打败对手或带有攻击性的行少会表现出想急于打败对手或带有攻击性的行少会表现出想急于打败对手或带有攻击性的行为。为。为。为。n n对身份、地位并不敏感，对成就的认同感也没有对身份、地位并不敏感，对成就的认同感也没有对身份、地位并不敏感，对成就的认同感也没有对身份、地位并不敏感，对成就的认同感也没有A A型个体那么强烈。型个

23、体那么强烈。型个体那么强烈。型个体那么强烈。第28页，本讲稿共38页多数人都同时拥有这两种性格特征多数人都同时拥有这两种性格特征第29页，本讲稿共38页处理压力方法处理压力方法 n n一般方法治疗、运动、时间管理、适当节食、充足的治疗、运动、时间管理、适当节食、充足的睡眠、冥思放松和娱乐活动。睡眠、冥思放松和娱乐活动。n n组织管理中的方法：识别压力源，并尽量降低它的影响识别压力源，并尽量降低它的影响 第30页，本讲稿共38页揭示员工压力过度的行揭示员工压力过度的行为表现为表现n n工作时间比平时长很多或少了很多工作时间比平时长很多或少了很多工作时间比平时长很多或少了很多工作时间比平时长很多或

24、少了很多n n行动反应越来越迟缓行动反应越来越迟缓行动反应越来越迟缓行动反应越来越迟缓n n旷工的次数增加旷工的次数增加旷工的次数增加旷工的次数增加n n做决策时总觉得很困难做决策时总觉得很困难做决策时总觉得很困难做决策时总觉得很困难n n因粗心造成的失误越来越多因粗心造成的失误越来越多因粗心造成的失误越来越多因粗心造成的失误越来越多n n完成工作的时间超过期限完成工作的时间超过期限完成工作的时间超过期限完成工作的时间超过期限n n忘记约会时间忘记约会时间忘记约会时间忘记约会时间n n和别人相处存在困难和别人相处存在困难和别人相处存在困难和别人相处存在困难n n为失误和个人的失败耿耿于怀为失误

25、和个人的失败耿耿于怀为失误和个人的失败耿耿于怀为失误和个人的失败耿耿于怀 第31页，本讲稿共38页有效压力沟通的策略有效压力沟通的策略n n改变行为改变行为改变行为改变行为n n管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯n n鼓励员工参与鼓励员工参与鼓励员工参与鼓励员工参与n n改善工作环境改善工作环境改善工作环境改善工作环境n n重新设计工作重新设计工作重新设计工作重新设计工作n n目标管理目标管理目标管理目标管理n n制定健身计划制定健身计划制定健身计划制定健身计划n n明确工作权责和岗位分析明确工作权责和岗位分析明确工作权责和岗位分析明确工作权责和岗位分析第32页，本讲稿共38页小

26、测试小测试n n12-3 8+6 20*2n n164 3+29 27+4n n17*4 666 57+34n n20-10 54-27 6*2 n n3*26 5025 10010n n5+6 16-4 10-5 第33页，本讲稿共38页随便移动按键的键盘随便移动按键的键盘随便移动按键的键盘随便移动按键的键盘玩电脑游戏时最方便好用的输入设备，当然是鼠标和键盘了。不过键玩电脑游戏时最方便好用的输入设备，当然是鼠标和键盘了。不过键玩电脑游戏时最方便好用的输入设备，当然是鼠标和键盘了。不过键玩电脑游戏时最方便好用的输入设备，当然是鼠标和键盘了。不过键盘的设计与发明最早并非用来玩游戏，因此，不少厂商

27、都绞尽脑汁想开发盘的设计与发明最早并非用来玩游戏，因此，不少厂商都绞尽脑汁想开发盘的设计与发明最早并非用来玩游戏，因此，不少厂商都绞尽脑汁想开发盘的设计与发明最早并非用来玩游戏，因此，不少厂商都绞尽脑汁想开发出比键盘更好用的输入装置，让玩家在游戏时能有更舒适的感觉。出比键盘更好用的输入装置，让玩家在游戏时能有更舒适的感觉。出比键盘更好用的输入装置，让玩家在游戏时能有更舒适的感觉。出比键盘更好用的输入装置，让玩家在游戏时能有更舒适的感觉。第34页，本讲稿共38页案例案例1 1：中层管理人员的压力：中层管理人员的压力 在美国中层管理人员的压力普遍存在，从政府的初级官员到生意在美国中层管理人员的压力

28、普遍存在，从政府的初级官员到生意在美国中层管理人员的压力普遍存在，从政府的初级官员到生意在美国中层管理人员的压力普遍存在，从政府的初级官员到生意场中的高级雇员。这种压力在身体上、情感上都给他们带来了伤害。场中的高级雇员。这种压力在身体上、情感上都给他们带来了伤害。场中的高级雇员。这种压力在身体上、情感上都给他们带来了伤害。场中的高级雇员。这种压力在身体上、情感上都给他们带来了伤害。而那些企业股东只会不断地对他们施加压力，反而造成了绩效的下而那些企业股东只会不断地对他们施加压力，反而造成了绩效的下而那些企业股东只会不断地对他们施加压力，反而造成了绩效的下而那些企业股东只会不断地对他们施加压力，反

29、而造成了绩效的下降。又累又担惊受怕的管理者又如何做好工作。实际上，有人已经降。又累又担惊受怕的管理者又如何做好工作。实际上，有人已经降。又累又担惊受怕的管理者又如何做好工作。实际上，有人已经降。又累又担惊受怕的管理者又如何做好工作。实际上，有人已经承认了对公司的热诚和忠诚度已今非昔比。贝尔公司的一分报告中承认了对公司的热诚和忠诚度已今非昔比。贝尔公司的一分报告中承认了对公司的热诚和忠诚度已今非昔比。贝尔公司的一分报告中承认了对公司的热诚和忠诚度已今非昔比。贝尔公司的一分报告中写道写道写道写道:“明天已经不再令人期待了明天已经不再令人期待了明天已经不再令人期待了明天已经不再令人期待了”，当然这样

30、濒临崩溃的暗示还，当然这样濒临崩溃的暗示还，当然这样濒临崩溃的暗示还，当然这样濒临崩溃的暗示还有许多。有许多。有许多。有许多。Marilyn Puder YorkMarilyn Puder York，一位专为管理人员进行心理治疗，一位专为管理人员进行心理治疗，一位专为管理人员进行心理治疗，一位专为管理人员进行心理治疗的医生说的医生说的医生说的医生说“我接触到了头痛、胃痛、溃疡、暴食、酗酒、抽烟；我听我接触到了头痛、胃痛、溃疡、暴食、酗酒、抽烟；我听我接触到了头痛、胃痛、溃疡、暴食、酗酒、抽烟；我听我接触到了头痛、胃痛、溃疡、暴食、酗酒、抽烟；我听到了家庭暴力；我看到了太多消极颓废、小心翼翼，太

31、多忧虑重重、到了家庭暴力；我看到了太多消极颓废、小心翼翼，太多忧虑重重、到了家庭暴力；我看到了太多消极颓废、小心翼翼，太多忧虑重重、到了家庭暴力；我看到了太多消极颓废、小心翼翼，太多忧虑重重、愤世嫉俗，而信任太少了。愤世嫉俗，而信任太少了。愤世嫉俗，而信任太少了。愤世嫉俗，而信任太少了。”W.H.BrownleeW.H.Brownlee是纽约一个专为大企业员工服务的协会主席也是纽约一个专为大企业员工服务的协会主席也是纽约一个专为大企业员工服务的协会主席也是纽约一个专为大企业员工服务的协会主席也说过，说过，说过，说过，“只要施加足够的压力，你就可以让最强壮的人病倒。只要施加足够的压力，你就可以让

32、最强壮的人病倒。只要施加足够的压力，你就可以让最强壮的人病倒。只要施加足够的压力，你就可以让最强壮的人病倒。”他和同事们看到太多之前毫无精神疾病史的管理人员由于太重的他和同事们看到太多之前毫无精神疾病史的管理人员由于太重的他和同事们看到太多之前毫无精神疾病史的管理人员由于太重的他和同事们看到太多之前毫无精神疾病史的管理人员由于太重的压力而失常的例子。压力而失常的例子。压力而失常的例子。压力而失常的例子。第35页，本讲稿共38页案例案例1 1：中层管理人员的压力：中层管理人员的压力 在几年之前，美国的中层管理人员还无需承受这种忧虑和痛苦。当他们的在几年之前，美国的中层管理人员还无需承受这种忧虑和

33、痛苦。当他们的在几年之前，美国的中层管理人员还无需承受这种忧虑和痛苦。当他们的在几年之前，美国的中层管理人员还无需承受这种忧虑和痛苦。当他们的公司面临危机时，体力劳动者才是通常被解雇的对象。不幸的是，随着残酷公司面临危机时，体力劳动者才是通常被解雇的对象。不幸的是，随着残酷公司面临危机时，体力劳动者才是通常被解雇的对象。不幸的是，随着残酷公司面临危机时，体力劳动者才是通常被解雇的对象。不幸的是，随着残酷的全球化竞争，很多企业不得不尽可能的削减支出。因而，美国的企业单方的全球化竞争，很多企业不得不尽可能的削减支出。因而，美国的企业单方的全球化竞争，很多企业不得不尽可能的削减支出。因而，美国的企业

34、单方的全球化竞争，很多企业不得不尽可能的削减支出。因而，美国的企业单方面废除了和中层管理者之间这条不成文的规则，裁员的大刀向这些人头上无面废除了和中层管理者之间这条不成文的规则，裁员的大刀向这些人头上无面废除了和中层管理者之间这条不成文的规则，裁员的大刀向这些人头上无面废除了和中层管理者之间这条不成文的规则，裁员的大刀向这些人头上无情地砍去。据统计，自情地砍去。据统计，自情地砍去。据统计，自情地砍去。据统计，自19801980年以来，世界年以来，世界年以来，世界年以来，世界500500强企业减少了强企业减少了强企业减少了强企业减少了280280万个岗万个岗万个岗万个岗位，其中大多数是中层管理者

35、。位，其中大多数是中层管理者。位，其中大多数是中层管理者。位，其中大多数是中层管理者。造成的结果就是，那些曾经一片赤诚为公司承担分险谋取收益而身体造成的结果就是，那些曾经一片赤诚为公司承担分险谋取收益而身体造成的结果就是，那些曾经一片赤诚为公司承担分险谋取收益而身体造成的结果就是，那些曾经一片赤诚为公司承担分险谋取收益而身体力行的中层管理人员已同过眼云烟。一位美国中西部大型化工企业的部门力行的中层管理人员已同过眼云烟。一位美国中西部大型化工企业的部门力行的中层管理人员已同过眼云烟。一位美国中西部大型化工企业的部门力行的中层管理人员已同过眼云烟。一位美国中西部大型化工企业的部门经理告诉我们经理告

36、诉我们经理告诉我们经理告诉我们“现在的中层管理者不再会像以前那样做决策承担分险，他现在的中层管理者不再会像以前那样做决策承担分险，他现在的中层管理者不再会像以前那样做决策承担分险，他现在的中层管理者不再会像以前那样做决策承担分险，他们已经认为这是上级该做的事了。们已经认为这是上级该做的事了。们已经认为这是上级该做的事了。们已经认为这是上级该做的事了。”甚至连许多惯例、合理的出差待遇甚至连许多惯例、合理的出差待遇甚至连许多惯例、合理的出差待遇甚至连许多惯例、合理的出差待遇都需他们上级通过。都需他们上级通过。都需他们上级通过。都需他们上级通过。不可否认，许多公司中管理人员的地位已到了过度膨胀而需要

37、精简地不可否认，许多公司中管理人员的地位已到了过度膨胀而需要精简地不可否认，许多公司中管理人员的地位已到了过度膨胀而需要精简地不可否认，许多公司中管理人员的地位已到了过度膨胀而需要精简地步，而且我们也认同一定程度的压力可提高组织绩效的观点。但是在不少步，而且我们也认同一定程度的压力可提高组织绩效的观点。但是在不少步，而且我们也认同一定程度的压力可提高组织绩效的观点。但是在不少步，而且我们也认同一定程度的压力可提高组织绩效的观点。但是在不少情况下，一些临时解雇的行为太过于轻率且程度过于严重了，随之造成了情况下，一些临时解雇的行为太过于轻率且程度过于严重了，随之造成了情况下，一些临时解雇的行为太过

38、于轻率且程度过于严重了，随之造成了情况下，一些临时解雇的行为太过于轻率且程度过于严重了，随之造成了剩下的员工负担过重，甚至到了危害健康的地步。剩下的员工负担过重，甚至到了危害健康的地步。剩下的员工负担过重，甚至到了危害健康的地步。剩下的员工负担过重，甚至到了危害健康的地步。第36页，本讲稿共38页案例案例2 2：增加员工的压力：增加员工的压力n n在最后一分钟布置明天要完成的任务，几天之后再给与关注。在最后一分钟布置明天要完成的任务，几天之后再给与关注。在最后一分钟布置明天要完成的任务，几天之后再给与关注。在最后一分钟布置明天要完成的任务，几天之后再给与关注。n n把决策权下放给你的助理，你只

39、需完成五分之三的决策。把决策权下放给你的助理，你只需完成五分之三的决策。把决策权下放给你的助理，你只需完成五分之三的决策。把决策权下放给你的助理，你只需完成五分之三的决策。n n只给与员工否定的反馈，不要告诉他你希望如何改进，只要说只给与员工否定的反馈，不要告诉他你希望如何改进，只要说只给与员工否定的反馈，不要告诉他你希望如何改进，只要说只给与员工否定的反馈，不要告诉他你希望如何改进，只要说“你写的你写的你写的你写的报告不行，重写！报告不行，重写！报告不行，重写！报告不行，重写！”n n同时布置五份或更多的需立刻上交的报告，但不必告知完成的同时布置五份或更多的需立刻上交的报告，但不必告知完成的

40、同时布置五份或更多的需立刻上交的报告，但不必告知完成的同时布置五份或更多的需立刻上交的报告，但不必告知完成的顺序，然后不停地追问顺序，然后不停地追问顺序，然后不停地追问顺序，然后不停地追问:“关于关于关于关于*的财务报告完成了吗？的财务报告完成了吗？的财务报告完成了吗？的财务报告完成了吗？”“”“*的预算出来了吗？的预算出来了吗？的预算出来了吗？的预算出来了吗？”n n不要建立一个分工明确的团队，根据你的感觉或喜好来分配设不要建立一个分工明确的团队，根据你的感觉或喜好来分配设不要建立一个分工明确的团队，根据你的感觉或喜好来分配设不要建立一个分工明确的团队，根据你的感觉或喜好来分配设计方案。计方

41、案。计方案。计方案。n n制造员工相互竞争的气氛。任务完成期限前制造员工相互竞争的气氛。任务完成期限前制造员工相互竞争的气氛。任务完成期限前制造员工相互竞争的气氛。任务完成期限前1010天，告诉张三，李天，告诉张三，李天，告诉张三，李天，告诉张三，李四已经差不多完成他的部分了，问她何时完工，再和李四重复一样的四已经差不多完成他的部分了，问她何时完工，再和李四重复一样的四已经差不多完成他的部分了，问她何时完工，再和李四重复一样的四已经差不多完成他的部分了，问她何时完工，再和李四重复一样的话。巧秒处理其中关系，即使你知道所给信息不是正确的。话。巧秒处理其中关系，即使你知道所给信息不是正确的。话。巧

42、秒处理其中关系，即使你知道所给信息不是正确的。话。巧秒处理其中关系，即使你知道所给信息不是正确的。第37页，本讲稿共38页案例案例2 2：增加员工的压力：增加员工的压力n n因为人非完人，抱着员工在工作的每个方面都有待提因为人非完人，抱着员工在工作的每个方面都有待提因为人非完人，抱着员工在工作的每个方面都有待提因为人非完人，抱着员工在工作的每个方面都有待提高的心态书写绩效评估报告，也不要给他们制定明确高的心态书写绩效评估报告，也不要给他们制定明确高的心态书写绩效评估报告，也不要给他们制定明确高的心态书写绩效评估报告，也不要给他们制定明确的目标。的目标。的目标。的目标。n n若其他部门某一职位的

43、薪水更高、责任更大、能学到若其他部门某一职位的薪水更高、责任更大、能学到若其他部门某一职位的薪水更高、责任更大、能学到若其他部门某一职位的薪水更高、责任更大、能学到更多，打消下属跳去该部门的念头，要让下属觉得在更多，打消下属跳去该部门的念头，要让下属觉得在更多，打消下属跳去该部门的念头，要让下属觉得在更多，打消下属跳去该部门的念头，要让下属觉得在本部门是个不可获缺的一员。本部门是个不可获缺的一员。本部门是个不可获缺的一员。本部门是个不可获缺的一员。n n每三天发出和之前相矛盾的指令。每三天发出和之前相矛盾的指令。每三天发出和之前相矛盾的指令。每三天发出和之前相矛盾的指令。n n让新转入部门的职

44、员承担超出他们能力范围的责任，不让新转入部门的职员承担超出他们能力范围的责任，不让新转入部门的职员承担超出他们能力范围的责任，不让新转入部门的职员承担超出他们能力范围的责任，不要训练他们适应新岗位。要训练他们适应新岗位。要训练他们适应新岗位。要训练他们适应新岗位。n n使员工产生有被部门调动的错觉，而又不知具体何时。使员工产生有被部门调动的错觉，而又不知具体何时。使员工产生有被部门调动的错觉，而又不知具体何时。使员工产生有被部门调动的错觉，而又不知具体何时。再对不同的人散布不同的说法，让谁都搞不清将会发再对不同的人散布不同的说法，让谁都搞不清将会发再对不同的人散布不同的说法，让谁都搞不清将会发再对不同的人散布不同的说法，让谁都搞不清将会发生什么。改革时不要给任何人事先了解到内幕的机会，生什么。改革时不要给任何人事先了解到内幕的机会，生什么。改革时不要给任何人事先了解到内幕的机会，生什么。改革时不要给任何人事先了解到内幕的机会，声称改革后立刻着手，不要做解释声称改革后立刻着手，不要做解释声称改革后立刻着手，不要做解释声称改革后立刻着手，不要做解释第38页，本讲稿共38页