领导者魅力与沟通激励培训.ppt

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1、领导者魅力与沟通激领导者魅力与沟通激励培训励培训二、二、领导理论领导理论三、三、激励理论及方法激励理论及方法一、组织行为学基础一、组织行为学基础四、四、沟通与人际交往技能沟通与人际交往技能领导领导案例一案例一 特德特德 特纳特纳案例二案例二 管理要用情感管理要用情感领导篇领导篇 思考练习题思考练习题一、组织行为学基础一、组织行为学基础（一）对个体行为的研究（一）对个体行为的研究（二）对群体行为的研究（二）对群体行为的研究 组组织织行行为为学学的的目目的的在在于于理理解解和和预预测测行行为为。管管理理者者需要具备这种技能，以便管理员工的行为。需要具备这种技能，以便管理员工的行为。组织行为学主要关

2、注两个领域组织行为学主要关注两个领域（一）对个体行为的研究（一）对个体行为的研究 对对个个体体的的态态度度、人人格格、知知觉觉、学学习习和和动动机机等等的的研研究究，考考察察这这些些因因素素对对员员工工行行为为的的影影响响及及其其对对管管理理的的意义，主要来自于心理学家的贡献。意义，主要来自于心理学家的贡献。1、态度、态度v概概念念：是是关关于于物物体体、人人和和事事件件的的评评价价性性陈陈述述、感感受受。管管理理者者不不是是对对员员工工所所持持有有的的所所有有态态度度都都感感兴兴趣趣，而是只对工作有关的态度感兴趣，包括而是只对工作有关的态度感兴趣，包括一、组织行为学基础一、组织行为学基础工作

3、满意度工作满意度：对自己工作的一般态度：对自己工作的一般态度工工作作投投入入度度：认认可可自自己己的的工工作作，主主动动参参与与工工作作，认认为工作绩效对自己的个人价值很重要的程度为工作绩效对自己的个人价值很重要的程度组组织织认认同同度度：员员工工对对组组织织的的忠忠诚诚性性，认认可可程程度度及及参参与程度与程度v态度与行为的关系态度与行为的关系 研研究究表表明明，人人们们寻寻求求态态度度的的一一致致性性和和态态度度与与行行为为的的一一致致性性。个个体体努努力力地地协协调调不不同同的的态态度度并并使使态态度度和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的。和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的。3

4、51 另另一一项项研研究究表表明明，满满意意度度与与生生产产率率之之间间的的关关系系，并并不是人们想象的快乐的工人即是高产出的工人。不是人们想象的快乐的工人即是高产出的工人。满满意意度度对对生生产产率率的的影影响响很很小小，不不过过，在在引引入入权权变变因因素素之之后后，二二者者的的相相关关性性很很高高。不不受受外外部部因因素素限限制制或或控控制制时时，员员工工的的水水平平很很高高时时，满满意意度度与与绩绩效效之之间间的的关关联联性很强。性很强。大大量量的的研研究究无无法法证证实实二二者者之之间间的的因因果果关关系系，但但有有研研究表明是生产率导致了满意度：究表明是生产率导致了满意度：工作干的

5、好工作干的好得到组织的奖励得到组织的奖励从内心里感到满足。从内心里感到满足。v对管理者的意义对管理者的意义 员员工工都都在在试试图图减减少少不不协协调调，对对那那些些对对组组织织认认可可和和满满意意的的员员工工来来说说，他他们们的的离离职职率率和和缺缺勤勤率率就就低低，这这是是管管理理者者所所希希望望的的。因因此此管管理理者者必必须须采采取取措措施施激激发发员工积极的工作态度员工积极的工作态度。此此外外，如如果果员员工工感感到到态态度度与与行行为为之之间间的的不不协协调调是是来来自自外外部部且且无无法法控控制制时时，员员工工减减少少不不协协调调的的压压力力就就会会降降低低；如如果果奖奖励励十十

6、分分充充分分，足足以以抵抵消消不不协协调调，这这种压力也会降低。种压力也会降低。为了提高生产率而以员工快乐为目标的管理很可为了提高生产率而以员工快乐为目标的管理很可能导致一个非常快乐但绩效极差的员工群体。如果能导致一个非常快乐但绩效极差的员工群体。如果管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上，则效果会更佳。则效果会更佳。2、个性、个性 个体的心理特质个体的心理特质 个性特质有几十种之多，为了根据个性特个性特质有几十种之多，为了根据个性特质预测人们的行为，重点分析六种特质质预测人们的行为，重点分析六种特质v控制点控制点 内控型：自己掌握命运，业绩不

7、好从自身内控型：自己掌握命运，业绩不好从自身找原因找原因 外控型：受外部力量控制；对工作越不满外控型：受外部力量控制；对工作越不满意，投入越低；业绩不好归咎于上司、同事意，投入越低；业绩不好归咎于上司、同事或其他自己无法控制的因素。或其他自己无法控制的因素。v权威主义权威主义 高高权权威威主主义义者者思思想想僵僵化化，抵抵制制改改革革，不不信信任任他他人人，对上司毕恭毕敬，对下级剥削利用，主观。对上司毕恭毕敬，对下级剥削利用，主观。对对于于要要求求注注重重他他人人感感情情，能能适适应应复复杂杂变变化化环环境境的的工工作作来来说说，高高权权威威主主义义个个性性与与工工作作绩绩效效负负相相关关；对

8、对高高结结构构化化的的及及成成功功取取决决于于严严格格遵遵守守规规章章制制度度的的工工作作来说，高权威主义员工干得很好。来说，高权威主义员工干得很好。v马基雅维里主义马基雅维里主义 高马基雅维里主义者十分讲究实用，对人保持情高马基雅维里主义者十分讲究实用，对人保持情感距离，主张目的最终会证明手段的正当性。感距离，主张目的最终会证明手段的正当性。对于需要谈判技能的工作和由于工作的成功带来对于需要谈判技能的工作和由于工作的成功带来实质效益的工作（如代理商），高马基雅维里主义实质效益的工作（如代理商），高马基雅维里主义者会做的十分出色。者会做的十分出色。v自尊自尊 高自尊者高自尊者：相信自己的能力，

9、选择更具冒险性，：相信自己的能力，选择更具冒险性，非传统性工作。非传统性工作。低自尊者低自尊者：对外界影响更敏感，乐于赞同别人，：对外界影响更敏感，乐于赞同别人，希望得到别人积极的评价。希望得到别人积极的评价。高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。v自我控制自我控制 高自我控制者高自我控制者：善于根据外部环境调整自己的：善于根据外部环境调整自己的行为，随机应变，见风使舵。行为，随机应变，见风使舵。低自我控制者低自我控制者：各种情况下表现一致：各种情况下表现一致 高自我控制者更关注他人的活动，行为更符合高自我控制者更关注他人的活动，行为更符合习俗，适合管

10、理岗位，扮演重要角色，不同观众面习俗，适合管理岗位，扮演重要角色，不同观众面前呈现不同面孔。前呈现不同面孔。v冒险性冒险性 高高冒冒险险性性：决决策策迅迅速速，使使用用的的信信息息量量更更少少。股股票票经纪人，财务人员，审计人员。经纪人，财务人员，审计人员。对管理者的意义对管理者的意义 理理解解个个性性差差异异，帮帮助助管管理理者者选选拔拔任任用用个个性性特特点点与与工工作作岗岗位位相相匹匹配配的的员员工工，以以实实现现更更高高的的绩绩效效和和工工作作满满意意度度。此此外外，还还可可以以根根据据以以上上分分析析的的六六种种特特质质，不不同同个个性性的的员员工工倾倾向向不不同同的的行行为为，进进

11、行行行行为为的的预预期期和控制。和控制。P.356霍兰德的个性类型与职业范例霍兰德的个性类型与职业范例个性与工作的匹配个性与工作的匹配3、知觉、知觉 个体对事、人、物赋予意义并形成感觉印象的过程。个体对事、人、物赋予意义并形成感觉印象的过程。研研究究表表明明，对对相相同同的的事事物物，个个体体会会产产生生不不同同的的认认知知358，知觉的影响因素，知觉的影响因素 知觉者本身的主观因素知觉者本身的主观因素：态度、兴趣、经验、期望：态度、兴趣、经验、期望 被知觉的客体或目标被知觉的客体或目标：活跃的人，宁静的人：活跃的人，宁静的人 知觉发生的情境背景知觉发生的情境背景：地点、光线、其它：地点、光线

12、、其它对管理者的意义对管理者的意义 员员工工往往往往根根据据知知觉觉而而不不是是客客观观现现实实作作出出反反应应，管管理理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。4、学习、学习 几几乎乎所所有有的的复复杂杂行行为为都都是是由由学学习习得得来来的的。学学习习发发生生于于任任何何时时刻刻；学学习习是是由由于于经经验验而而发发生生的的相相对对长久的行为改变。长久的行为改变。v操作性条件反射操作性条件反射 行行为为是是后后天天习习得得的的，不不是是反反射射或或先先天天决决定定的的，如如果果人人的的行行为为得得到到了了积积极极强强化化(奖奖赏赏、表表扬

13、扬)，会会增加这种行为重复的可能性。增加这种行为重复的可能性。v社会学习理论社会学习理论 个个体体不不仅仅通通过过直直接接经经验验学学习习，还还通通过过观观察察或或听听取取发发生生在在他他人人身身上上的的事事情情而而学学习习(榜榜样样、上上司司、老老师师、父父母母、同同伴伴等等等等)。榜榜样样的的影影响响是是社社会会学学习习理理论的核心。论的核心。v行为的塑造行为的塑造通过指导个体学习来塑造个体行为通过指导个体学习来塑造个体行为对管理者的意义对管理者的意义 管管理理者者应应理理解解学学习习的的过过程程，强强化化员员工工的的积积极极的的学学习习行行为为；此此外外，管管理理者者应应知知道道员员工把

14、他视为榜样来学习。工把他视为榜样来学习。（二）对群体行为的研究（二）对群体行为的研究 群群体体中中所所有有个个体体的的行行为为不不等等于于单单个个个个体体行行为为的的简简单单相相加加。主主要要来来自自于于社社会会学学家家和和社社会会心心理理学学家家的的贡献。贡献。1、群体、群体 两两个个或或两两个个以以上上相相互互作作用用、相相互互依依赖赖的的个个体体，为为实现某一特定目标而组成的集合体实现某一特定目标而组成的集合体 正式群体：由组织创立的工作群体正式群体：由组织创立的工作群体 非非正正式式群群体体：具具有有社社会会属属性性，为为了了人人们们社社会会交交往往的需要而自发形成的的需要而自发形成的

15、 人人们们加加入入群群体体出出自自如如下下需需要要:安安全全、地地位位、自自尊尊、兴趣爱好、归属权力及实现目标。兴趣爱好、归属权力及实现目标。2、群体行为、群体行为 为什么一些群体比另外一些群体成功为什么一些群体比另外一些群体成功?主要取主要取决于这样几个因素决于这样几个因素v群体的外部环境群体的外部环境 群体是存在于组织中的一些子集，每一个工作群体是存在于组织中的一些子集，每一个工作群体都受其外部环境影响：组织的宏观策略、权群体都受其外部环境影响：组织的宏观策略、权力结构、正式规则、组织整体资源的丰富或缺乏、力结构、正式规则、组织整体资源的丰富或缺乏、人事录用标准、组织的绩效评估和奖励系统、

16、组人事录用标准、组织的绩效评估和奖励系统、组织文化、以及组织对群体工作空间的设计和配置。织文化、以及组织对群体工作空间的设计和配置。v群体成员的能力和个性群体成员的能力和个性 通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水平可以部分地预测群体的绩效平可以部分地预测群体的绩效.v群体结构群体结构 每每一一个个工工作作群群体体都都有有一一定定的的内内在在结结构构来来定定义义成成员员的的角角色色、规规范范、地地位位和和规规模模、以以及及正正式式领领导导职职位等。位等。v群体运行过程群体运行过程 成员之间交流信息，群体处理决策，处理冲突，成员之间交流信息，群体处理决策

17、，处理冲突，领导行为，权力运作等的模式。领导行为，权力运作等的模式。产生积极效果产生积极效果 1+12 产生消极效果，造成冲突，绩效损失产生消极效果，造成冲突，绩效损失 1+1 QB/IB 获得了较高的报酬或付出了较获得了较高的报酬或付出了较小的努力，但不会因此而增加努力小的努力，但不会因此而增加努力QA/IA QB/IB 对组织的激励措施感到不公平，对组织的激励措施感到不公平，不满，消极怠工，辞职不满，消极怠工，辞职 公平理论是出于人的主观判断、感受，但足以引起公平理论是出于人的主观判断、感受，但足以引起管理者的重视。管理者的重视。5、期望理论期望理论 认认为为当当人人们们预预期期某某一一行

18、行为为能能给给个个人人带带来来既既定定结结果果，且且这这种种结结果果对对个个体体具具有有吸吸引引力力时时，个个人人才才会会采取这一特定行为。采取这一特定行为。期期望望理理论论关关键键在在于于弄弄清清楚楚个个人人目目标标及及三三种种联联系系v努力与绩效之间的联系努力与绩效之间的联系我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？v绩效与奖赏的联系绩效与奖赏的联系当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？v奖赏与个人目标满足的联系奖赏与个人目标满足的联系 这这种种奖奖赏赏对对我我有有多多大大吸吸引引力力？它它是是否否有有助助于于

19、我我实实现自己的目标？现自己的目标？6、当代激励理论的综合、当代激励理论的综合上上面面介介绍绍的的各各种种激激励励理理论论，其其观观点点是是相相互互补补充充的的，只只有有将将各各种种理理论论融融会会贯贯通通，才才能能全全面面理理解解激激励的概念。励的概念。而而且且应应该该注注意意激激励励手手段段应应该该根根据据在在不不同同的的社社会会文文化化背背景景进进行行调调整整，上上面面主主要要介介绍绍的的是是针针对对个个体体的的激激励励理理论论，比比较较适适用用于于以以自自我我利利益益为为基基础础，崇崇尚个人主义的国家。尚个人主义的国家。当当然然对对于于其其他他文文化化背背景景下下的的国国家家的的组组织

20、织也也有有很很好好的的借借鉴鉴意意义义。如如公公平平竞竞争争理理论论，期期望望理理论论，需需要理论，需要结合实际灵活运用。要理论，需要结合实际灵活运用。（三）（三）关于激励员工的建议关于激励员工的建议认认清清个个体体差差异异：每每个个员员工工都都是是一一个个独独特特的的不不同同于于其其他人的个体他人的个体使使人人与与职职务务相相匹匹配配：大大量量研研究究表表明明将将个个体体与与职职务务进进行合理匹配，能够起到激励员工的作用行合理匹配，能够起到激励员工的作用运用目标进行激励：运用目标进行激励：具有一定难度的具体的目标具有一定难度的具体的目标确保个体认为目标是可以达到的确保个体认为目标是可以达到的

21、个别化奖励：个别化奖励：员工的需要不同，奖励措施起到的激员工的需要不同，奖励措施起到的激励效果也不同，加薪、晋升、授权、参与目标的设定励效果也不同，加薪、晋升、授权、参与目标的设定奖励与绩效挂钩奖励与绩效挂钩：奖励与绩效应当统一，绩效达到，：奖励与绩效应当统一，绩效达到，必须给予相应的奖励，才能激励员工。必须给予相应的奖励，才能激励员工。检查公平性系统：检查公平性系统：应当让员工感到自己的付出与所应当让员工感到自己的付出与所得是对等的得是对等的不要忽视钱的因素不要忽视钱的因素五项原则五项原则原则一原则一 赢得人心赢得人心 展现美妙的远景展现美妙的远景 兼顾工作和家庭兼顾工作和家庭 使员工们感到

22、愉快使员工们感到愉快让员工热爱你的公司让员工热爱你的公司原则二原则二 坦诚对话坦诚对话 把听取内部意见作为首要任务把听取内部意见作为首要任务 使用多渠道的内部联系使用多渠道的内部联系 鼓励双向交流鼓励双向交流 及时反馈及时反馈 原则四原则四 鼓励学习鼓励学习 保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣 提倡明显的、有实际行动的学习提倡明显的、有实际行动的学习 鼓励持续的、终身的学习鼓励持续的、终身的学习 原则三原则三 建立新的伙伴关系建立新的伙伴关系 消除职位上的隔阂消除职位上的隔阂 公开公司内部记录公开公司内部记录 根据工作表现，而不是根据根据工作表现，而不是根据 职位

23、支付报酬职位支付报酬 有福共享，有难同当有福共享，有难同当 首先为第一线伙伴服务首先为第一线伙伴服务 原则五原则五 解放员工行动解放员工行动 给予失败和再尝试的自由给予失败和再尝试的自由 从官僚主义中取得自由从官僚主义中取得自由 鼓励对现状挑战鼓励对现状挑战 让每个员工有合理地拒绝顾客的权力让每个员工有合理地拒绝顾客的权力 四、四、沟通与人际交往技能沟通与人际交往技能（一）（一）理解沟通理解沟通1、什么是沟通什么是沟通2、沟通的方法沟通的方法3、沟通的障碍沟通的障碍4、沟通障碍的克服沟通障碍的克服（二）（二）人际交往技能的开发人际交往技能的开发1、积极倾听技能积极倾听技能2、反馈技能反馈技能3

24、、授权技能授权技能4、训导技能训导技能5、冲突管理技能冲突管理技能6、谈判技能谈判技能（一）（一）理解沟通理解沟通、什么是沟通？（什么是沟通？（Communication）沟沟通通也也就就是是信信息息的的交交流流，是是指指可可理理解解的的信信息息在在发送者和接收者之间的发送者和接收者之间的信息传递过程信息传递过程。我我们们关关注注的的是是人人与与人人之之间间的的沟沟通通，即即人人际际沟沟通通（Interpersonal Communication）。）。管管理理者者所所做做的的每每一一件件事事情情都都包包含含着着沟沟通通，能能够够有有效效的的进进行行沟沟通通是是管管理理者者的的一一项项重重要要

25、技技能能；缺缺乏乏这种技能就会使管理者陷入困境。这种技能就会使管理者陷入困境。四、沟通与人际交往技能四、沟通与人际交往技能沟通过程沟通过程噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声信息传递过程中的干扰因素信息传递过程中的干扰因素、沟通方法沟通方法（1）口头方式口头方式 交谈、会议等等交谈、会议等等优点优点：快速传递、快速反馈：快速传递、快速反馈缺点缺点：信息经过多人传递会产生失真：信息经过多人传递会产生失真（2）书面方式书面方式 备忘录、信件、内部刊物、布告栏等等备忘录、信件、内部刊物、布告栏等等特特点点：有有形形、持持久久、可可以以核核实实、更更为为周周密密、逻逻辑辑性强性强缺点缺点：耗费时间

26、，缺乏反馈：耗费时间，缺乏反馈（3）非语言方式）非语言方式 体体态态语语言言（手手势势、表表情情、姿姿势势、其其他他动动作作）、语气、语调。语气、语调。任何口头沟通都包含非语言信息。任何口头沟通都包含非语言信息。一一名名研研究究者者发发现现，在在口口头头交交流流中中，55%的的信信息息来来自自于于表表情情和和姿姿态态，35%来来自自于于语语调调，而而仅仅有有7%来自于词汇。来自于词汇。（4）电子媒介）电子媒介 除除了了电电话话、邮邮政政外外，还还有有电电视视、计计算算机机、传传真真机机、复复印印机机等等等等，将将这这些些设设备备与与言言语语、文文字字符符号号或纸张结合就产生了有效的沟通方式。或

27、纸张结合就产生了有效的沟通方式。发展很快的发展很快的E-mail。3、有效沟通的障碍、有效沟通的障碍 沟沟通通过过程程会会受受到到各各种种因因素素的的干干扰扰，导导致致信信息息失失真，防碍有效沟通的主要因素有真，防碍有效沟通的主要因素有（1）信息过滤（）信息过滤（Filtering）发发送送者者故故意意操操纵纵信信息息，使使信信息息显显得得对对接接收收者者更更为有利。如：隐瞒、虚报。为有利。如：隐瞒、虚报。组组织织层层次次越越多多，过过滤滤信信息息的的机机会会也也越越多多。组组织织制制度度也也会会鼓鼓励励或或抑抑制制这这种种过过滤滤行行为为，越越注注重重形形式式、外表的组织，越容易鼓励过滤行为

28、。外表的组织，越容易鼓励过滤行为。（2）选择性知觉）选择性知觉 在在沟沟通通的的过过程程中中，接接受受者者会会根根据据自自己己的的需需要要、动动机机、经经验验、背背景景及及其其他他个个人人特特点点有有选选择择的的去去看看或或去听信息。去听信息。（3）情绪）情绪 不不同同的的情情绪绪感感受受会会使使个个体体对对同同一一信信息息的的解解释释截截然不同。狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。然不同。狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。最好避免在情绪不好的时候做决策。最好避免在情绪不好的时候做决策。（4）语言）语言 词词汇汇、语语言言的的表表达达方方式式影影响响着着沟沟通通过过程程。同同样样的词汇对不同的人

29、来讲含义不一样。的词汇对不同的人来讲含义不一样。象象定定额额、刺刺激激这这样样的的词词汇汇，高高层层管管理理者者把把他他们们作作为为需需要要；而而下下级级管管理理者者则则把把这这些些词词汇汇理理解解为为操操纵纵和和控控制制。再再如如，不不同同国国家家民民族族，使使用用语语言言的的风风格也不一样。格也不一样。（5）非语言提示）非语言提示 非语言沟通是信息传递的一种重要的方法非语言沟通是信息传递的一种重要的方法 但但当当非非语语言言提提示示与与口口头头信信息息不不一一致致时时，会会影影响响信息的理解。信息的理解。4、沟通的障碍的克服、沟通的障碍的克服 如如何何克克服服沟沟通通中中的的障障碍碍以以使

30、使得得沟沟通通更更为为有有效效？下下面介绍一下建议：面介绍一下建议：（1）运用反馈）运用反馈 很很多多沟沟通通问问题题是是直直接接由由于于误误解解或或不不准准确确造造成成的的。如如果果在在沟沟通通过过程程中中使使用用反反馈馈，可可以以减减少少这这类类问问题题的的发生。发生。（2）简化语言）简化语言 表达清楚，易于接受者理解表达清楚，易于接受者理解（3）积积极极倾倾听听 听听比比说说更更容容易易疲疲劳劳，要要求求脑脑力力的的投投入，集中全部注意力。入，集中全部注意力。（4）抑制情绪）抑制情绪 不不可可能能要要求求管管理理者者总总是是以以完完全全理理性性化化的的方方式式进进行行沟通。但情绪会使信息

31、传递严重受阻或失真。沟通。但情绪会使信息传递严重受阻或失真。（5）注意非语言提示）注意非语言提示 行行动动比比语语言言更更明明确确；有有效效的的沟沟通通者者十十分分注注意意自自己己的语言提示，以传达所期望的信息。的语言提示，以传达所期望的信息。（二）人际交往技能的开发（二）人际交往技能的开发 一一项项对对财财富富500家家公公司司中中6家家公公司司的的191名名总总经经理理的的调调查查发发现现，对对于于这这些些主主管管来来说说，导导致致失失败的最主要原因是缺乏人际交往技能。败的最主要原因是缺乏人际交往技能。如何提高人际交往技能？如何提高人际交往技能？对对于于管管理理者者来来讲讲的的几几项项关关

32、键键的的人人际际交交往往技技能能1、积极倾听技能（、积极倾听技能（Active listening）倾倾听听：弄弄懂懂所所听听到到的的内内容容的的意意义义，它它要要求求对对声声音刺激给予注意、解释和记忆。音刺激给予注意、解释和记忆。听听：对声波振动的获得：对声波振动的获得（1）主动倾听与被动倾听）主动倾听与被动倾听 被动倾听被动倾听：如同录音机一样接收信息，只有当：如同录音机一样接收信息，只有当说话者提供的信息清楚明了、生动有趣，从而吸说话者提供的信息清楚明了、生动有趣，从而吸引你的注意力时，才可能接受说话者传递的绝大引你的注意力时，才可能接受说话者传递的绝大部分信息。部分信息。积极倾听积极倾

33、听：需求听者的投入，精力集中，彻底：需求听者的投入，精力集中，彻底理解说话者所说的内容。理解说话者所说的内容。（2）如何做到积极倾听？）如何做到积极倾听？四项基本要求四项基本要求&专注专注&移情移情&接受接受&对完整性负责的意愿对完整性负责的意愿 八项积极倾听的艺术八项积极倾听的艺术C使用目光接触使用目光接触 C展现赞许性的点头和恰当的面部表情展现赞许性的点头和恰当的面部表情 C避免分心的举动或手势避免分心的举动或手势 C提问提问 C复述复述 C避免中间打断说话者避免中间打断说话者 C不要多说不要多说 C使听者与说者的角色顺利转换使听者与说者的角色顺利转换2、反馈技能、反馈技能（1）积极反馈与

34、消极反馈）积极反馈与消极反馈 积极反馈与消极反馈同样的重要，但对待积积极反馈与消极反馈同样的重要，但对待积极反馈与消极反馈的方式不同，管理者和接受批极反馈与消极反馈的方式不同，管理者和接受批评者都是如此。评者都是如此。对积极反馈的感知比消极反馈更快更准，积对积极反馈的感知比消极反馈更快更准，积极反馈总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。极反馈总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。（人们希望听到好消息，讨厌坏消息）（人们希望听到好消息，讨厌坏消息）消极反馈不易于被接受，但并非要避免提供消极反馈不易于被接受，但并非要避免提供消极反馈，管理者要做的是：在最易于接受的情消极反馈，管理者要做的是：在最易于接

35、受的情境下使用消极反馈。境下使用消极反馈。为硬数据（如数字，具体实例等等）所支持为硬数据（如数字，具体实例等等）所支持的消极反馈，很有可能被接受。的消极反馈，很有可能被接受。如何开发有效的反馈技能？如何开发有效的反馈技能？六项建议六项建议（1）强调具体行为）强调具体行为 针对具体行为，使接受者明白你因何批评或针对具体行为，使接受者明白你因何批评或赞扬。赞扬。P447（2）使反馈不对人）使反馈不对人 反馈尤其是消极反馈，应是描述性的而不是反馈尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的。应使反馈针对于工作。判断或评价性的。应使反馈针对于工作。（3）使反馈指向目标）使反馈指向目标 确保反馈指向

36、接受者的目标，去提醒或帮助确保反馈指向接受者的目标，去提醒或帮助他，而不是将反馈以自己的目标为出发点。他，而不是将反馈以自己的目标为出发点。（把心里想说的话都说了）（把心里想说的话都说了）（4）把握反馈的良机）把握反馈的良机 接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义。但应该是在获得了间非常短时，反馈最有意义。但应该是在获得了充分的信息时，再进行反馈。充分的信息时，再进行反馈。（5）确保理解）确保理解 应确保接受者理解反馈的信息应确保接受者理解反馈的信息（6）使消极反馈者指向接受者可以控制的行为）使消极反馈者指向接受者可以控制的行为 使

37、消极反馈者指向接受者可以改进的行为，使消极反馈者指向接受者可以改进的行为，而且最好指明接受者应如何做才能改进局面。而且最好指明接受者应如何做才能改进局面。3、授权技能、授权技能 管理者是通过别人来进行工作，因此应懂得如管理者是通过别人来进行工作，因此应懂得如何授权。何授权。（1）什么是授权？）什么是授权？将权力分派给其他人，以完成特定的活动。授将权力分派给其他人，以完成特定的活动。授权允许下属独立作出决策，而不同于让下属参与决权允许下属独立作出决策，而不同于让下属参与决策。策。（2）影响授权的因素）影响授权的因素 哪些因素影响着管理者下放权力的程度？哪些因素影响着管理者下放权力的程度？n组织规

38、模组织规模 组织规模越庞大，需要进行的决策数量越多，组织规模越庞大，需要进行的决策数量越多，上一层的管理者更依赖于下一级的管理者来作出决上一层的管理者更依赖于下一级的管理者来作出决定，因此大型组织中的管理者越来越倾向于授权。定，因此大型组织中的管理者越来越倾向于授权。n责任或决策的重要性责任或决策的重要性 任务越重要，越不可能授权给下属任务越重要，越不可能授权给下属n任务的复杂性任务的复杂性 任务越复杂，超越管理者的技术水平或分析能任务越复杂，超越管理者的技术水平或分析能力，应授权给掌握必要专业技术知识的人来做决力，应授权给掌握必要专业技术知识的人来做决策。策。n组织文化组织文化 充满信任的组

39、织文化，管理者更倾向于授权充满信任的组织文化，管理者更倾向于授权n下属的才干下属的才干 下属的技术、能力等水平越高，管理者越倾向下属的技术、能力等水平越高，管理者越倾向于授权。于授权。（3）开发有效的授权技能）开发有效的授权技能n分工明确分工明确 明确授权的是什么活动？授权给谁？明确授权的是什么活动？授权给谁？选择能干而且愿意从事此工作的下属，给予明确选择能干而且愿意从事此工作的下属，给予明确授权：给他的是什么，你希望的结果，以及对时间、授权：给他的是什么，你希望的结果，以及对时间、绩效等方面的要求，让下属自己决定采用什么方法。绩效等方面的要求，让下属自己决定采用什么方法。n具体指明下属的权限

40、范围具体指明下属的权限范围 每一项授权活动都与限制相伴随，下授的是针对每一项授权活动都与限制相伴随，下授的是针对某项工作的权力，而不是无限制的权力，应向下属某项工作的权力，而不是无限制的权力，应向下属指明其权限范围。指明其权限范围。n允许下属参与允许下属参与 确定完成某项工作必须拥有多大权力，应该让负确定完成某项工作必须拥有多大权力，应该让负责此项任务的下属参与决定，当然作为授权的管理责此项任务的下属参与决定，当然作为授权的管理者应该把握尺度。者应该把握尺度。n通知其他人授权已经发生通知其他人授权已经发生 任务、权力、授权给谁，要让与授权活动有关任务、权力、授权给谁，要让与授权活动有关的人及时

41、了解，以便下属工作的顺利开展。的人及时了解，以便下属工作的顺利开展。n建立反馈控制机制建立反馈控制机制 即使前面几点都做到了，管理者并不是就可以即使前面几点都做到了，管理者并不是就可以对授权的工作撒手不管了，应建立监控机制，及对授权的工作撒手不管了，应建立监控机制，及时反馈下属的工作进展、权力使用情况，以免下时反馈下属的工作进展、权力使用情况，以免下属滥用权力；并且及时发现重大问题，保证任务属滥用权力；并且及时发现重大问题，保证任务能按预期的要求完成。能按预期的要求完成。当然控制要把握好度，否则授权而带来的许多当然控制要把握好度，否则授权而带来的许多正面效果反到成了负面影响。正面效果反到成了负

42、面影响。4、训导技能、训导技能 虽然在管理圈中谈论奖励而贬义惩罚或训导已虽然在管理圈中谈论奖励而贬义惩罚或训导已成为时尚，认为惩罚虽然可以减少或消除不良行为，成为时尚，认为惩罚虽然可以减少或消除不良行为，却不一定导致好的行为的出现。但是，惩罚和训导却不一定导致好的行为的出现。但是，惩罚和训导的负面内涵并不能成为取消它们的充分理由，它们的负面内涵并不能成为取消它们的充分理由，它们可以改变员工的行为，也是管理技能中不可缺少的可以改变员工的行为，也是管理技能中不可缺少的一个方面。一个方面。实践中，对一些问题，使用训导手段是很有必实践中，对一些问题，使用训导手段是很有必要的要的出勤情况出勤情况：旷工；

43、迟到；滥用病假：旷工；迟到；滥用病假工作行为工作行为：不服从领导；未使用安全设施；酗酒：不服从领导；未使用安全设施；酗酒或吸毒或吸毒不诚实：不诚实：偷窃；欺骗上级；偷窃；欺骗上级；外部活动外部活动：为组织的竞争对手工作；犯罪活动：为组织的竞争对手工作；犯罪活动 训训导导指指为为了了强强化化组组织织规规范范或或规规章章，管管理理者者所所进进行行的活动。的活动。如何进行有效的训导？概括为以下七种行为如何进行有效的训导？概括为以下七种行为*以平静、客观、严肃的方式面对问题员工以平静、客观、严肃的方式面对问题员工*具体指明问题所在具体指明问题所在*使讨论不针对具体的人（人格特征）使讨论不针对具体的人（

44、人格特征）*允许员工陈述自己的想法允许员工陈述自己的想法*保持对讨论的控制保持对讨论的控制*对今后如何防范错误达成共识对今后如何防范错误达成共识*逐步的选择训导程序，考虑环境因素的影响逐步的选择训导程序，考虑环境因素的影响5、冲突管理技能、冲突管理技能 管理者需要掌握的重要技能之一。调查表明，企业管理者需要掌握的重要技能之一。调查表明，企业的中、高层管理者平均花费的中、高层管理者平均花费20%时间处理冲突。时间处理冲突。（1）什么是冲突（）什么是冲突（Conflict）？）？由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。关于组织中冲突的几个观点关于

45、组织中冲突的几个观点n传统观点传统观点 冲突是不利的，应尽可能避免，管理者有责任在组冲突是不利的，应尽可能避免，管理者有责任在组织中清除冲突。（织中清除冲突。（19世纪末世纪末-20世纪世纪40年代中）年代中）n人际关系观点人际关系观点 冲突是任何组织无可避免的必然产物，冲突不可能冲突是任何组织无可避免的必然产物，冲突不可能清除，具有存在的合理化，有时甚至会为组织带来好清除，具有存在的合理化，有时甚至会为组织带来好处（处（40年代末年代末-70年代中）。年代中）。n相互作用观点相互作用观点 冲冲突突不不仅仅可可以以成成为为组组织织的的积积极极动动力力，而而且且其其中中一一些冲突对于组织单元的有

46、效运作是绝对必要的。些冲突对于组织单元的有效运作是绝对必要的。P.455 图图（2）开发有效的冲突管理技能）开发有效的冲突管理技能+审慎选择你想处理的冲突审慎选择你想处理的冲突 即使最优秀的管理者也不可能解决好每一个冲突即使最优秀的管理者也不可能解决好每一个冲突+评估冲突当事人评估冲突当事人 花花时时间间仔仔细细了了解解冲冲突突当当事事人人，站站在在冲冲突突当当事事人人的的 角度看待冲突情境，更易于成功解决冲突。角度看待冲突情境，更易于成功解决冲突。+评估冲突源（原因）评估冲突源（原因）沟通差异、结构差异、人格差异沟通差异、结构差异、人格差异+选择最佳手段解决冲突选择最佳手段解决冲突 回避、迁

47、就、强制、妥协、合作回避、迁就、强制、妥协、合作（3）如何激发冲突？）如何激发冲突？冲突并不是需要极力避免的，在某种情况下，冲突并不是需要极力避免的，在某种情况下，激发冲突会给组织带来好处。激发冲突会给组织带来好处。什么情况下，需要激发冲突？什么情况下，需要激发冲突？P.458 表表 激发冲突的技术激发冲突的技术F改变组织文化，鼓励某些对组织有利的冲突改变组织文化，鼓励某些对组织有利的冲突F运用沟通运用沟通F引进外人引进外人F组织重构组织重构F任命一名任命一名“吹毛求疵吹毛求疵”者者6、谈判技能、谈判技能 管管理理者者花花费费很很多多时时间间用用于于谈谈判判：与与员员工工协协商商薪薪水水；与与

48、上上级级领领导导讨讨论论政政策策；与与同同事事处处理理意意见见分分歧歧；与与下下属解决矛盾；代表组织与其他组织谈判等等。属解决矛盾；代表组织与其他组织谈判等等。谈谈判判是是指指双双方方或或多多方方互互换换商商品品或或服服务务并并试试图图对对他他们的对换比率达成协议的过程。们的对换比率达成协议的过程。如何开发有效的谈判技能？如何开发有效的谈判技能？（1）研究你的对手）研究你的对手 尽量了解对手的兴趣、目标方面的信息；尽量了解对手的兴趣、目标方面的信息；（2）以积极主动的表示开始谈判）以积极主动的表示开始谈判 研究表明让步可能得到回报并最终达成协议。研究表明让步可能得到回报并最终达成协议。（3）针

49、对问题，不针对个人）针对问题，不针对个人 对对事事不不对对人人，你你不不同同意意的的是是对对手手的的看看法法和和观观点点，而不是他个人。而不是他个人。（4）不要太在意最初的报价）不要太在意最初的报价 最最初初的的报报价价只只是是谈谈判判的的出出发发点点，每每个个人人都都有有自自己的观点，一般来讲是比较极端、理想化的。己的观点，一般来讲是比较极端、理想化的。（5）重视赢）重视赢赢的解决方式赢的解决方式 在在谈谈判判中中，往往往往有有两两种种解解决决方方式式：赢赢输输（零零和谈判）、赢和谈判）、赢赢（双赢谈判）。赢（双赢谈判）。如如果果条条件件允允许许，即即至至少少有有一一种种办办法法能能得得到到

50、双双赢赢的的结结果果，则则应应尽尽量量寻寻求求这这种种双双方方均均成成功功或或均均满满意意的解决方式。的解决方式。（6）以开放的态度接纳第三方）以开放的态度接纳第三方 当当谈谈判判陷陷入入对对峙峙的的僵僵局局时时，应应考考虑虑求求助助于于中中立立的第三方的帮助的第三方的帮助问卷：问卷：p.464自我评估练习自我评估练习测试一下你的冲突处理风格测试一下你的冲突处理风格评分办法：评分办法：“通常通常”5 5分，分，“有时有时”3 3分，分，“很少很少”1 1分分 A A组：项目组：项目13131616 B B组：项目组：项目9 91212 C C组：项目组：项目5 58 8 D D组：项目组：项目