集团经营模式.ppt

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1、集团经营管理模式集团经营管理模式A.集团控股管理的主要模式B.集团主要管理手段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集团模式的困难目目 录录2西方控股模式的形式西方控股模式的形式管理型控股主要是由巨型集团向下的分立、对外兼并和纯财务控股发展而形成的。管理型控股主要是由巨型集团向下的分立、对外兼并和纯财务控股发展而形成的。对现有业务独立法人化分立处理购入公司将业务向已有的公司转移通过迄今为止的纯财务政控股取得企业领导权其它可能性55%25%20%15%40%3分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间国外集团管理模式的不同演变阶段国外集团管理模式的

2、不同演变阶段4类类 型型目目 标标 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量典型集团典型集团总部功能总部功能 财务/司库 法律/预收 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展总部各部门 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。市场份额增长 管理者队伍 财务/财会 中央采购 车间组织 销售/生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 财务导向财务导向业务部门业务部门服服务务战略导向战略导向操作导向操作导向根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合

3、使根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理元素用不同的控股管理元素5为能实现控股层人员的精练目标同时实施分权管理的原为能实现控股层人员的精练目标同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。领导的需求领导的需求需要的领导功能需要的领导功能人员规模人员规模财财 务务管管 理理战战 略略管管 理理 组合战略/参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理/司库 参股管理/报告制度 投资导向/投资审查5060人人 集团战略计划/控制 参股计划/M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人

4、事基本问题/管理能力的发展 需要时设立中央服务/专业功能操操 作作管管 理理100120人人 操作控制/预算管理 中央管理功能/系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调功能功能增加增加中央部中央部门人员门人员6战略管理控股战略管理控股 战略控股主要表现在领导和发展导向的功能战略控股主要表现在领导和发展导向的功能 人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设 收购和兼并 战略计划/控制，亦即集团发展 以及在财务型控制管理中已有的功能以及在财务型控制管理中已有的功能 财务 参股控制这些同时也具备了战略的意义这些同时也具备了战略的意义技术方面的导向，尤其对高技术集团来讲，在控股管理上具有重要的意义，

5、这些功能可以分别列为中央功能和服务功能，例如：技术中心/工艺部门 专利和生产许可证 新技术计划 协同性项目组7通用电气集团是世界上运用财务和战略型控股管理模式最通用电气集团是世界上运用财务和战略型控股管理模式最为成功的公司为成功的公司GEGECS1990年年亿美元电站设备材料工业系统电器飞机引擎1998年年GECSGE医疗仪器设备电视/电台医疗仪器设备电视/电台电站设备材料工业系统电器飞机引擎亿美元GE：通用公司电气部门GECS：通用公司金融部门资料来源：GE1998年度财务报告8 Mercedes-Benz梅赛德斯梅赛德斯-奔驰奔驰 ADRANZ及及 戴姆勒戴姆勒-奔驰奔驰 工业工业 DAS

6、A戴姆勒戴姆勒-奔驰奔驰 航空航空 戴姆勒戴姆勒-奔驰奔驰 debis私人轿车私人轿车商业用车商业用车 铁道系统铁道系统 微电子微电子 柴油发动机柴油发动机 能源技术能源技术 自动化技术自动化技术 航空学航空学宇航学宇航学军用和军用和民用系统民用系统发动机发动机其他贸易领域其他贸易领域 软件系统开发软件系统开发金融服务金融服务保险保险商业商业市场服务市场服务移动通讯移动通讯房地产房地产戴姆勒戴姆勒-奔驰康采恩奔驰康采恩战略控股实例战略控股实例 Daimler-Benz Daimler-Benz9工业集团中，随着经营领域数量减少，存在着由财务控工业集团中，随着经营领域数量减少，存在着由财务控股和

7、战略型控股向操作型股和战略型控股向操作型 控股方式转控股方式转 化的趋势。化的趋势。多多财政型财政型战略型战略型操作型操作型42控股型式和经营领域数量的关系控股型式和经营领域数量的关系=控股层控股层雇员人数雇员人数中少经经 营营 领领 域域 数数 量量709021711515813235816954151023410操作导向控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营操作导向控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营操作管理控股操作管理控股CEO 总裁总裁财政和财务财政和财务人力资源人力资源科研和发展科研和发展物料经济物料经济营营 销销集团计划集团计划收收 购购法法 律律管理资管理资源发

8、展源发展公共关系公共关系投资投资/现金现金控制控制/内审内审财财 务务 调调 整整信息处理信息处理资源管理资源管理管理资源管理资源发展发展人事管理人事管理科研中心科研中心设计设计/技术技术发展发展项目组项目组采采 购购物料经济物料经济市场营销市场营销销售物流销售物流销售渠道销售渠道经营单位经营单位/部门部门11操作型控股实例：西门子组织结构操作型控股实例：西门子组织结构监事会，由监事会，由21人组成。人组成。执委会执委会电机电机（KWU）自动化（自动化（AUT）交通系统（交通系统（VT）无源件及电子管无源件及电子管（PR）SIEMENS NIXDORF AG(SNI)地区性组织：地区分部，地区

9、代表处，子公司，销售公司，销售代理。地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。OSRAM有限责任公司有限责任公司产品部产品部能源传输（能源传输（EV）公共通信网络公共通信网络（ON）汽车（汽车（AT）电动机械元件电动机械元件 （EC）独立法人实体独立法人实体工业及大楼系统工业及大楼系统（ANL）私人通信系统私人通信系统（PN）医疗工程医疗工程（MED）视听系统（视听系统（AV）事业部事业部网络系统（网络系统（VS）动力及标准件动力及标准件（ASI）电子防御电子防御（SI）半导体（半导体（HL）集团财务（集团财务（ZF）科研发展中心科研发展中心（ZFE）人力资源开发人力资源开

10、发（ZP）生产及物流生产及物流（ZPL）计划发展中心计划发展中心（ZU）经济研究及公关经济研究及公关（UK）集团沟通集团沟通（WPA）公用设施服务公用设施服务（ID）人事服务人事服务（PD）计算机网络计算机网络（RK）总部横向协调职能部门总部横向协调职能部门 总部办公室总部办公室 12事业部是指集团内部的产品或地区划分的具有相对独立性事业部是指集团内部的产品或地区划分的具有相对独立性的生产经营单位。其基本规则是的生产经营单位。其基本规则是“集中决策，分权管理集中决策，分权管理”事业部是三个中心的统一：企业责任中心利润责任中心分权化中心事业部按产品分类，有利于集团的专业化生产和协作各事业部的财务

11、管理权通常仍然在集团（总）公司中，财务的集中控制有利于资金的统筹使用13大集团组织的三个基本要素大集团组织的三个基本要素功能地域产品 大集团的每一部分，反映在其组织上，都由功能、产品和地域组成。这三个要素相互冲突、竞争和补充。集团可以依据这三个基本要素的特点或需要把组织活动归类并划分成不同的部门、岗位，并规定岗位之间的联系。最终组织模式的设计思想以产品归类设立产业发展模块以业务和地域按矩阵模式设立区域发展模块以职能归类设立总部职能机构新组织模式属于可以以产品和地域划分为主线的混合组织结构模式，这也是国际大企业集团普遍采用的组织模式。中海航中海航最高决策机构总部直接领导的投资发展模块14一个实现

12、战略控股目标的集团管理模式应符合以下原则一个实现战略控股目标的集团管理模式应符合以下原则公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略和财务监控，优化集团核心资源配置，引入和培育优秀管理人才，制定有效的激励机制督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展战略总部及业务经营单元之间权责划分明确，加强第一线的决策力总部必须有能力对核心活动（项目投资管理，物流网络建立，IT技术的应用等）进行协调与监控总部机构需高效，并有灵活反应和创新能力管理流程清晰简洁，管理幅度适当最大程度避免官僚行为及个人意志

13、作用业绩透明，考评体系合理15A.集团控股管理的主要模式B.集团主要管理手段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集团模式的困难目目 录录1617战略和计划控制的机制战略和计划控制的机制职责划分战略规划战略规划 战略实施计划战略实施计划预算制定预算制定实施实施/执行执行分析分析/评估评估总裁办公会董事会财金部总部其他职能部门(包括附属机构)业务单元/子公司讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和认可审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算得执行报告并做相应指示主持具体的研讨和制定工作主持制定计划/预算批准编制总体计划/预算定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息

14、协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告 参与研讨分析制订相应的财务实施计划 本部门预算编制集团总体计划/预算 对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息 起草预算计划月度/季度执行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门

15、计划/预算执行情况初步分 析、判断内容周期/特点 战略目标(经营额 利润、资产收益 率等)实现目标的战略方针 如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架)对多种方案进行分 析并作出决策明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等)具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整)非系统性明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节

16、的东西围绕项目或业务活动通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度)以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次18战略规划程序流程战略规划程序流程战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定确认公司战略产业单元制定部门发展战略总部质询批准战略规划日常工作，每二个月开会日常工作，每二个月开会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决（决策）质询、修改、批准集团规划（决策）重新评价集团发展宏图（咨询）向产业单元下达集团战略规划；建议产业单元应特别关注和解决的议题（咨询）为产业单元的战略规划提供必要的建议对主要产业单元规划逐一质询，提供方向性指导；批准产

17、业单元规划（审批）参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询）陈述本产业单元战略规划；进行规划之必要修正（执行）参与质询会，提供领导分析及技术支持（咨询）进行状况分析；发现集团战略新问题解决部分战略问题（执行）发现、关注产业单元内新问题；组织深入调查或解决（决策）进行状况分析；发现产业单元战略新问题（执行）解决新问题（执行）总裁/总裁办公会在CEO领导下起草集团战略计划；汇总、收集产业单元负责人意见（执行）提供建议（咨询）在产业单元规划部门的支持下，起草、制定产业单元的战略规划（决策、执行）提供技术分析支持（执行、咨询）形成集团及产业单元战略规划文本化（实施）副总裁产业单元负责人产业单元内部

18、 计划部门董事会批准实施19计划计划/预算控制模式的审批和控制预算控制模式的审批和控制根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致比如，每一季度总裁办公会需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施20总部下达初步的期望指标产业单元制定部门计划及财务目标汇总质询谈判修正产业单元计划批准产业单元计划月度季度经营月度季度经营业绩考核及半年业绩考核及半年度计划修订度计划修订根据集团战略规划制定集团财务业绩目标分解、制定各产业单元的期望财务指标提供各产业单元必要的技术协助及指

19、导设立本产业单元经营预算计划目标；直接领导产业单元的经营预算计划在产业单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标、起草经营预算计划批准本部门计划；呈报集团总部汇总产业单元计划；发现其计划中之潜在问题及缺口，汇报集团领导；进行敏感性分析，提出初步调整建议对主要产业单元计划逐一质询参与质询会，以提供集团领导分析及技术支持 陈述本部门经营预算计划按需要参与质询会如有必要进一步质询协高；批准计划汇总修正过的产业单元计划，确保集团目标的实现最后确定成文、形成考核依据修正产业单元计划每季度进行产业单元逐步考核；在实际业绩和计划差异过大时进行预每月就产业单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩

20、差异;按需要参与考核会汇报本产业单元业绩为考核会准备材料总裁总裁办公会财金部各事业部产业单元财务计划部门经营预算计划程序流程经营预算计划程序流程总裁批准质询会考核会212223242526审计计划组成审计组审计组进入被审计与管理发展部门审计结果汇报后评估审计流程集团最高层管理 审计与管理发展部 财金部人力资源部 法律中心产业单元提出（保密）执行 组织 支持支持支持 咨询报批提出咨询 咨询执行 报批 配合支持 执行提出整改意见执行 执行 27A.集团控股管理的主要模式B.集团主要管理手段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集团模式的困难目目 录录28目标管理的内容目标管理的内容目标管理是指对员

21、工工作和发展目标确定的过程、实施过程、绩效考评和改进过程的管理目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面29绩效标准实例样表绩效标准实例样表(二二)职位：部门主管工作要项绩效标准规划1.9月15日前提出次年度支出预算建议2.9月15日前提出次年度资本财政支出建议3.12月1日前建立明年分项工作目标4.1月20日前

22、报告上年度达成目标5.12月15日前预备5年长期计划并逐年更新6.分派每日工作至少达成原订进度的85%30两种不同目的绩效考评的区别两种不同目的绩效考评的区别以绩效改进为目的的考绩以薪资管理为目的的考绩表 7-1 两种考绩的比较为薪资管理所做的考绩为薪资管理所做的考绩为改进绩效所做的考绩为改进绩效所做的考绩观点向后向前考虑整体表现细节表现比较对象其他人阶段性工作标准与目标决定者主管、高级主管、人事部门主管与部属面谈气氛主观情绪化客观、理智衡量因素薪资范围、公司财务、通货膨胀、年资、绩效、学历等绩效、在改进过程中的主观努力、素质的提高不同的管理方式产生了两种不同目的考绩模式不同的管理方式产生了两

23、种不同目的考绩模式31与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评1、将公司目标分为四个方面来制订财务投资收益、收益增长率、成本目标客户（代理商）销售领域扩张、服务目标、售后反应速度、客户满意度内部管理制度的完善与执行状况、信息与流程的通畅员工员工的发展、福利计划、战略性技能培训计划32与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评2、将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来公司目标部门部门目标目标个 人 目 标财务客户管理员工针对公司四个方面的战略目标制订本部门的工作计划ESB绩效改进计划（目标管理）33公司战略目标3、通过综合考评要项促使员工提高综合素质、完成绩效目标与与ESBESB（企业战略预

24、算）相结合的绩效考评（企业战略预算）相结合的绩效考评ESB综合目标管理体系部门工作目标个人绩效目标个人素质目标绩效改进计划（目标管理）绩效考评表（ESB个人卡）34A.集团控股管理的主要模式B.集团主要管理手段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集团模式的困难目目 录录35建立建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分业绩考评体系的工作将分为四部分 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 层 管 理

25、人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算，再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理和业绩考评工作管理和业绩考评 工工 作作要要 点点 负责人负责人 管 理 顾 问 组 人 力 资 源 部 依 据 考 评 管 理 流 程定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表 制订经营计划与制订经营计划与财务预算财务预算 确定每一岗位的确定每一岗位的关键业绩指

26、标关键业绩指标 每 个 经 营 期 末，由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议，针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 管 理 高 层、财 务 部36每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公司制定相应工作计划和预算部门和子公司制定相应工作计划和预算内容：内容：负责人：负责人：具体内容：具体内容：集团整体经营计划 集团管理高层 集团资产回报、资产负债状况预估 集团整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新

27、项目投资计划部门部门 计划计划 各子公司：财务部：人力资源部：项目管理部门：法律事务部：总工程师：各部门、下属公司：项目开发计划或销售、成本、利润预算 公司费用预算 公司生产、营销、研发等工作计划 资金预算和投资回报预估 各部门和子公司成本、费用、利润预算 资金预算 各项目和子公司融资计划 资金调动计划 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 各项目组、各顾问人员的工作计划 集团法律制度建设计划 工程建设预算与进度计划 年度工作计划37每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划属公司的业绩表现及下

28、季度工作计划沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分由直接上级与各经理进行个别交流听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排各部门按照下季度工作目标与计划开展工作由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通完成计划完成计划38人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度KPI数据，数据，填写填写KPI评分表评分表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源

29、 中高层经理中高层经理KPIKPI评分表评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/公司职 务 达标率达标率 39KPI评分依据各职位的具体评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出考核指标计算而得出小项目公司总经理小项目公司总经理KPI评分标准表举例评分标准表举例举举 例例指指 标标税前投资资本回报率税前投资资本回报率(年度年度)销销 售售 额额 完完 成成 率率(季度季度)利润计划利润计划 完完 成成 率率(季度季度)公司总体公司总体 费费 用用 率率(年度年度)远远 超超 目目 标标5 5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 2

30、5%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上超超 过过 目目 标标 4 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%达达 到到 目目 标标 3 3达标达标达标达标远远 低低 目目 标标 1 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上 权权 重重 30%30%30%10%低低 於於 目目 标标2 2低 於目 标 10%低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%资料来源资料来源 财务部财务部财务部 财务部小项目公司总经理小项目公司总经理KPIKPI评

31、分标准表评分标准表以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间40由直接上级与各经理单独进行交流由直接上级与各经理单独进行交流交流沟通程序：交流沟通程序：各经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与各经理讨论KPI评分结果 各经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果 给各经理提出意见和解释问题的机会 各经理直接上级 各经理 约1小时41总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工

32、作的具体安排情况，并制定下季度工作的具体安排目的：目的：在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：参加者：集团总经理、各副总经理主持者：主持者：总经理会议时间：会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：高层经理决策会议议题：总结本季度各下属公司及部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各下属公司及部门的工作计划42制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划制定计划后，由直接上级与

33、各经理沟通下季度工作计划交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：下达下季度工作计划 进行必要的沟通 各经理直接上级 各经理 约半小时43各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案案实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分评估对象对本年工作进

34、行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与经理进行个别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通44指指 标标财务报表提交的时财务报表提交的时效性、准确性效性、准确性部门费用率部门费用率预算执行情况预算执行情况财务制度监督执行财务制度监督执行情况情况财务状况分析报告财务状况分析报告质量（频度、时效质量（频度、时效性）性）预算外资金调动额预算外资金

35、调动额远远 超超 目目 标标5 5 提前提交，无差错低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策实际值与目标值差距在+5%以内超超 过过 目目 标标 4 4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%-+10%之间偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%-+10%之间达达 到到 目目 标标 3 3按时提交，偶尔个别数据有问题达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内远远 低低 目目 标标 1 1严重迟误，无法使用高于目标10%+20%严

36、重违规违纪事情，给公司造成严重损失分析报告存在严重质量问题，产生重大误导+20%权重权重 20%15%20%10%20%15%低低 於於 目目 标标2 2未按时提交，数据质量差超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失不准确，未能发现重大问题，或产生误导+10-+20%资料资料来源来源财务总监/总经理财务总监财务部/审计部财务总监财务总监/总经理财务部/审计部财务部经理业绩考核财务部经理业绩考核45指指 标标融资成本融资成本部门费用部门费用项目平均投资收益项目平均投资收益率率项目计划执行情况项目计划执行情况项目管理制度执行项目管理制度执行情况情况其他部门与分支

37、机其他部门与分支机构的满意程度构的满意程度远远 超超 目目 标标5 5 低于目标20%以上低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件执行严格，没有违反制度的事件发生90%以上部门/机构感到十分满意超超 过过 目目 标标 4 4低于目标5%低于目标5%在+5%-+10%之间项目按照计划进行，执行效果较好执行较严格，基本没有违反制度的事件发生70-90%部门/机构十分满意达达 到到 目目 标标 3 3达 标达 标在+10%以内项目按照计划进行基本执行制度，很少有违反事件发生70%以上部门/机构基本满意远远 低低 目目 标标 1 1高于目标1

38、0%高于目标10%+20%完全脱离计划基本不执行制度50%部门/机构感到基本满意权重权重 10%10%20%30%20%10%低低 於於 目目 标标2 2超过目标5%超过目标5%+10-+20%项目未完全按照计划进行执行不严格，经常发生违反制度的事件50-70%部门/机构感到基本满意资料资料来源来源财务部财务部财务部项目总监/总经理项目总监相关部门及人员投资部经理业绩考核投资部经理业绩考核46指指 标标考核工作的及时性考核工作的及时性年度人力资源规划与年度人力资源规划与落实落实管理改善相关的制度管理改善相关的制度完善设计与推进情况完善设计与推进情况部门行政费用率部门行政费用率其他部门与分支机构

39、其他部门与分支机构的满意程度的满意程度培训计划执行情况培训计划执行情况远远 超超 目目 标标5 5 比计划提前25%，质量优异提前完成计划，落实效果优异按计划完成，很有成效，业绩突出低于目标20%以上90%以上部门/机构感到十分满意培训效果优异超超 过过 目目 标标 4 4比计划提前10-25%，质量很好提前完成计划，落实效果良好按计划完成，较有成效低于目标5%70-90%部门/机构十分满意培训效果良好达达 到到 目目 标标 3 3计划时间+10%之间，质量良好提前完成计划，落实效果一般按计划完成达 标70%部门/机构基本满意完成计划，培训效果一般远远 低低 目目 标标 1 1远远落后于计划2

40、5%，或有严重质量问题严重落后于计划，或落实无效果严重落后于计划，或落实无效果高于目标10%50%部门/机构基本满意严重落后于计划，或落实无效果权重权重 30%20%20%10%10%10%低低 於於 目目 标标2 2落后计划10-25%之间，或质量不理想未完成计划，或落实效果不好未按计划完成，或成效不理想超过目标5%50-70%部门/机构基本满意未完成计划，或落实效果不好资料资料来源来源行政总监行政总监/总经理行政总监财务部相关部门及人员行政总监人力资源部经理业绩考核人力资源部经理业绩考核47A.集团控股管理的主要模式B.集团主要管理手段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集团模式的困难目

41、目 录录48西方企业主要的人力资源管理政策领域 雇员影响 人力资源流动 奖励体系 工作体系u 雇员的影响体现在许多分散的事务上：经营目标、工资待遇、工作条件、职务晋升、雇佣保障或任务自身u 总经理决策：雇员在多大程度上参与和承担责任？通过何种机制传达他们的意见？如何体现他们的影响。例：日本的自我管理小组u 人事专家和总经理密切合作，以保证人员的流动从长远来看符合本公司对“适当”人数和各种技术的战略要求u 决策由总经理或部门经理作出并且审查u 有关参与和提供奖励的决策应该与经营战略、管理哲学、雇员需要和人力资源管理政策相吻合u 总经理决策：物质补偿应该在何种程度上被用作激励。外在奖励和内在奖励的

42、比例应该如何。奖励应该在何种程度上被联系到个人相对于集体的表现上。u 在一个公司的各个层次上，经理都必须面对人力安排、信息行为和技术上的任务。雇员影响工作体系奖励体系人力资源流动49程序程序部门部门最高管理层最高管理层人力资源部人力资源部最高管理层最高管理层业务单元子业务单元子公司领导层公司领导层业务单元子业务单元子公司人事处公司人事处发现和跟踪人才发现和跟踪人才利用工作机会发现人才，并保持个人接触，多侧面了解建立和维护人才库，跟踪记录库内人员的工作业绩及调查了解其领导才能发现本单位人才，保持个人接触，并向总部人才库推荐跟踪记录本单位有关人员的工作业绩，并多侧面了解其发展潜力召开考核会议，对有

43、关人员的表现和潜质进行分析和评价准备有关考核资料，更新人才库有关记录和数据参加考核会议，并提出意见与有关人员保持接触，进一步了解，并发现新人才召开年终考核会议，对有关人员的表现全面评价，评估其晋升有关岗位的潜力选拔充实有关领导岗位或批准给予奖励报酬跟踪了解有关人员业绩及调查了解其领导才能的表现准备考核会议材料，整理考核会议的结果并按规定准备反馈材料及制定奖励报酬方案对有关人才重新归档，更新人才库与本单位有关人员保持接触，进一步了解并发现新人才参加年终考核会议，并提出意见跟踪了解有关人员工作业绩及发展潜力高级人才的考核与选拔年中考核年中考核继续跟踪继续跟踪年度考核年度考核归档选拔归档选拔举例举例

44、50A.集团控股管理的主要模式B.集团主要管理手段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集团模式的困难目目 录录51中央财务控制权的鲜明体现中央财务控制权的鲜明体现中央财务权中央财务权16%25%34%33%66%由总部完成中央融资由总部完成中央融资控股公司完成中央资金调度控股公司完成中央资金调度通过上层来实现子机构间的通过上层来实现子机构间的资金流动资金流动子公司没有对创造的价值和子公司没有对创造的价值和资产有自由处置权资产有自由处置权 67%75%84%是是否否52在信息手段支持下，西方大集团内部管理模式趋向于充分的沟通和更多的授权，在信息手段支持下，西方大集团内部管理模式趋向于充分的沟通

45、和更多的授权，更多非正式的第一线员工决策，更强调团队合作和业务流程的客户价值导向，减更多非正式的第一线员工决策，更强调团队合作和业务流程的客户价值导向，减少手工操作及多余的中级管理人员，功能尽量外包少手工操作及多余的中级管理人员，功能尽量外包(out-sourcing)(out-sourcing)。教育因素教育因素 Knowledge Workers管理方法和技能提高（管理跨度从4-6人增至15-20人）计算机的普遍应用法律因素法律因素法律对行为的约束有效对合同的尊重，自觉规范意识强。外部交易成本降低社会因素社会因素知识经济来临，人力资本愈发重要。对人性重新加以认识，社会整体进化意识强。社会创

46、新和道德创新不确定因素增多(age of unreason)充分沟通和企业文化逐步替代传统的管理和非人性化监控模式。充分沟通和企业文化逐步替代传统的管理和非人性化监控模式。53中国企业对大集团管理模式的需求主要来自以下几个方面：中国企业对大集团管理模式的需求主要来自以下几个方面：以产权为纽带形成母子公司结构的集团化经营发展需要（一汽、二汽、上汽、首钢等）加大产业调整力度、以兼并做大“企业规模”，提高竞争力的需要（行业性控股公司“上海模式、海尔模式、科龙模式）投资管理、国有资产经营体制改革的需要（有地方国有资产经营公司及投资公司，如中信、光大集团等）出发点：出发点：如何增强国有大型企业在国内市场

47、上的竞争力？如何解决国有资产所有者“虚位”而造成的低效运作和流失问题？多元化发展和投资主体多元化（春兰、长虹、小天鹅、海信、实达）民营企业的快速成长（联想、希望、远大、三株、东方集团）出发点：出发点：如何扩大市场份额和扩张品牌？如何进入新领域，获取新的经济增长点？54关于国有集团控股公司总部的性质、作用及核心功能，无论在理论界还是关于国有集团控股公司总部的性质、作用及核心功能，无论在理论界还是在政府的政策研究部门，尚存在不少争议。在政府的政策研究部门，尚存在不少争议。总部机构人员的素质难以应付新局面仍受过去的观念及行为模式的影响以加强监控为名收下属公司的权力“婆婆+老板”，干预更多“产权圈地”

48、，资产再分配资本市场不发达，资产运作的基础弱资源重组的依据及合理性不足总部和二级公司竞争发展资源脱离产品经营进行产权经营控股层不直接受到市场压力如何考核其经营业绩资产增值保值率作为战略经营指标是否有效由哪个部门监控董事会成员影响二级公司（SBU，超事业部）自主经营的积级性不利于企业家成长新瓶装旧酒，产权仍被行政力量分割 控股公司产权经营的能力需提高 产权经营的含义和不同层次 以谁为主整合存量，调整产业战略国有资产经营者激励和奖罚机制须大大完善合理的经营者考评体系有待建立国有资产管理体系尚需完善55国有控股公司的主体经营功能表现在它的高级管理层不断追求战略创新、国有控股公司的主体经营功能表现在它

49、的高级管理层不断追求战略创新、组织创新、市场创新、资源和业务组合创新的努力上。控股公司的董事组织创新、市场创新、资源和业务组合创新的努力上。控股公司的董事们要成为精通现代管理的职业们要成为精通现代管理的职业CEOCEO。相当一部分国有资产运行效率不高和缺乏竞争力是由于资源被部门或地区分割占有，分散使用和相互低水平竞争。国有企业一方面面临乡镇、合资企业的挑战，另一方面受到进口产品的压力，倘若不通过组织创新和要素重组发挥整体优势和规模效益，国有资产无法增值保值。而更严重的是，国有企业正面临高素质人材流失的问题，导致长期竞争地位的丧失。控股公司和翻牌公司的重要区别在于：看其是否能推动资源跨行业、跨地

50、区和跨部门的重组优化？是否推动有竞争特色的SBU的建立？是否能促使下属企业经营者在外部压力增大的过程中注重建立长期竞争优势？是否有助于职业化企业经营者队伍和科研开发力量的成长？56西方大型企业集团改组的一般流程西方大型企业集团改组的一般流程准备阶段准备阶段财务主导的财务主导的整治计划整治计划战略性重新定位战略性重新定位组织结构改造组织结构改造中国国有大型中国国有大型（集团）公司改组的特殊流程（集团）公司改组的特殊流程准备阶段准备阶段政府主导的组织结构改造政府主导的组织结构改造战略性重新定位战略性重新定位 整治计划整治计划57上海机电控股（集团）公司管理模式演变三步曲为：上海机电控股（集团）公司