领导理论与领导方式.ppt

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1、领导理论与领导方式领导理论与领导方式教学目的与要求教学目的与要求通过本章教学使学生理解领导方式理论；激励理论；掌握权力运用要领、指挥要领、激励的方法和沟通的技巧；培养学生有效运用权力的能力、有效指挥的能力、激励下属的能力和人际沟通的能力。教学重难点教学重难点1、重点：领导方式理论；激励理论；沟通的障碍与技巧2、难点：人性假设理论；期望理论；公平理论教学方法教学方法课堂讲授与案例分析、课堂讨论、模拟训练相结合。教学课时：教学课时：24第一节：领导理论与领导方式第一节：领导理论与领导方式一头狮子带领的一群羊，可以打败一头羊带领的狮子引导案例：企业家的传奇 李亚科卡 亚科卡是美国当代汽车行业著名的企

2、业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年亚科卡自传的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售10万册的记录发行，1985年底已再版16次。1982年美国华尔街日报和时代周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。传奇之一：福特总裁 一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁。大学毕业后，李亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964

3、年他成功地推出野马车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。无辜被解雇无辜被解雇天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台克莱斯勒汽车公司。传奇之二：克莱斯勒公司

4、总裁传奇之二：克莱斯勒公司总裁 当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美元美元出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向福特二世复仇。传奇之三：成功挽救没落之舟传奇之三：成功挽救没落之舟果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名。大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。吸收

5、了工会领导弗雷泽成为董事会成员。采取了最大胆的决策向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证。并且成功获得。到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。亚科卡说：天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。讨论：讨论：1、李、李亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？2、说明了优秀领导人和领导工作的重要性、说明了优秀领导人和领导工作的重要性一、领导概述一、领导概述领导有两种词性含义。一种

6、是名词的“领导”即“领导者”的简称，另一种是动词的“领导”即“领导行为”，指“领导者”所从事的活动。1、领导的定义：是指管理者指挥、带领和激励指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。2、领导的实质领导实质上是一种对他人的影响力影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从追随与服从。这个定义包含三方面内容：(1)领导是影响、作用下属的过程，有受其领导的下属人员；(2)领导行为包括指挥、带领和激励等活动，这些都是能够影响下属行为的活动；(3)领导的目的是有效实现组织目标。3、领导手段指挥；激励；沟通此外，管理者经常进行各种协调工作；领导也是一种服务，即为下级出主意，进

7、行指导，创造条件等。这些工作形式与上述三种领导手段有一定程度的交叉，所以，这里主要研究指挥、激励和沟通这三种基本领导手段。4、领导与管理 所有管理者都应该是领导者，没有部下的服从谈不上真正意义上的领导者。所有管理者都应该是领导者，没有部下的服从谈不上真正意义上的领导者。但并不是所有的领导者都是管理者（如非正式组织中最具影响力的人）。但并不是所有的领导者都是管理者（如非正式组织中最具影响力的人）。管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。领导职能是管理职能

8、的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。但领导和管理二者可能分离：就组织个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者；因为管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理。被管理这往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位和合法权利。学生思考：学生思考：从领导者的角度分析：“水能载舟，也能覆舟”这句话（在现实生活中，各级领导扮演的角色不同。没有觉得的领导者。领导

9、者必须是追随者，追随群众的意愿）二、领导权利的来源二、领导权利的来源领导的核心是权力，通常指影响他人的能力。1、法定权力：职权。由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位，而获得了相应的法定权力和权威地位。（如：如：老师有权力给学生布置作业，上级有权给下级分配任务，下级必须服从，裁判有权发黄牌。）应注意：下层人员也拥有宪法、劳动法、合同法、工会法等法律和规章制度赋予的法定权利，他们可以凭借这些权利，也可以有效地影响和抵制领导者的领导行为。思考：为什么人一走为什么人一走,茶就凉茶就凉?2、奖惩性权力个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。（如上级可以决定下级的薪水、提拔，处罚

10、等）奖惩权是否有效关键是看领导是否确切了解对方的需要。（雪中送炭）案例：案例：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高

11、，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。3、感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿追随和服从。（无私奉献，开拓创新，关心群众）感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。不过，感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。不过，具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应。一些行为对普通人来说可能是很平常的事，但对于某些领导者可能就非

12、常感人的模范了。在任何组织中，总是有许多没有任何职位的人，也往往会有巨大的感召权力，成为非正式的群众领袖。4、专长性权力：知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。（李树支，一位医术精湛的医生在医院中具有巨大的影响力；一位资深教授虽然没有什么行政权力，但在教师和学生中有很大的影响力。任何领导者绝对不可能在所有领域拥有专长权，只要在他工作的职责范围内有专长权即可，而不一定是专家。（如大学校长，能明确办学方向，能筹集资金。）管理小故事管理小故事一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜

13、，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不相反许多能力非常强的人却因为过

14、于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。组织中的各级领导者只有正确地理解领导权力的来源，精心地营造和运用这些权力，才能成为真正的有效的领导者。思考：为什么技术部门的领导难当思考：为什么技术部门的领导难当?为什么人一走为什么人一走,茶就凉茶就凉?二、领导方式理论（一）三种典型的领导方式1、专断型领导方式2、民主型领导方式3、放任型领导方式就一般而言，民主型领导方式效果最好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、管理环境、条件，以及

15、管理者自身因素灵活选择领导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。（二）领导方式理论1、特性理论.基本观点：最古老的领导理论观点最古老的领导理论观点。关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质素质进行的早期研究。有效领导者具有的共同特性，一般有以下几点：努力进去，渴望成功；强烈的权力欲望；正直诚信，言行一致；充满自信；追求知识和信息。每个领导者的性格心态和领导所处的情景、以及追随者的状态都会对领导风格产生重大影响，这就是特性理论的不足。2、行为行为理论基本观点：试图从领导者的行为特点行为特点与绩效绩效关系，来寻找最有效的

16、领导风格。行为理论主要研究领导者应该做什么应该做什么和怎样做怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体关系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。管理方格理论：管理方格理论：是由布莱克和穆顿布莱克和穆顿在1964年提出的。他们认为，领导者在对生产（工作）关心与对人关心之间生产（工作）关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式，因此，用两维坐标图来加以表示。以横坐标代表领导者对生产的关心；以纵坐标代表领导者对人的关心。各划分九个格，反映关心的程度。这样形成81种组合，代表各种各样的领导方式。管理方格中有五种典型的领导方式：1.1：放任式管理。

17、领导者既不关心生产，也不关心人。是一种不9.1：任务式管理。领导者高度关心生产任务，而不关心员工。这种方式有利于短期内生产任务的完成，但容易引起员工的反感，于长期管理不利。1.9：俱乐部式的管理。领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷于融洽的人际关系。这不利于生产任务的完成。9.9：团队式的管理。领导者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态。但是，在现实中是很难做到的。5.5：中间道路式管理。即领导者对生产的关心与对人的关心都处于一个中等的水平上。在现实中相当一部分领导者都属于这一类。一个领导者较为理性的选择是：在不低于5.5的水平上，根据生产任务与环境等情况，在一定时期内，在关心生产与关心

18、人之间作适当的倾斜，实行一种动态的平衡；并努力向9.9靠拢。学生讨论：什么样的领导方式最为普遍使用，才能达到最有效的领导学生讨论：什么样的领导方式最为普遍使用，才能达到最有效的领导效果。效果。3、情景理论（权变理论）基本观点：情景理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。导过程所处的环境的函数。学生讨论案例：（学生讨论案例：（1）哪种领导类型最有效哪种领导

19、类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、一、安西尔安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的亲密无间会松懈纪律。他不主

20、张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。二、二、鲍鲍 勃勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每

21、天都要到工场去一趟，与至少25的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。三、三、查查 里里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却

22、不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他

23、对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。讨论：讨论：1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？学生讨论学生讨论2：选举风波：选举风波齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力，因为厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。1

24、992年初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业 普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。1998年初，厂长去世。主管单位齐山市轻工总公司认为帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，决定在帐篷厂试点民选厂长。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会 主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。3月14日，总公

25、司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还通知几家新闻媒体进行采访，以扩大试点影响。进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青 年职工几乎全是弃权或乱投。是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择?总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。王展志受到的打击是沉重的，

26、他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较 清楚了。青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然

27、而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。思考题：思考题：1

28、你是怎样评价王展志的领导作风?2为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价?3如果你是王展志，并继续担任厂长，你会采取什么样的行动?第二节 权力与指挥师生互动：师生互动：如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重要客户的电话。客户非常着急,因为他们向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,你认为应该采取哪种做法?A.告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。B.认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。C.打电话给主管经理让他设法马上处理。D.请值班人员打电话给主管经理安排处理。一、权威的形成（一）领导权威通俗地讲就是管理者在领导过程中所拥

29、有的权力与威信。领导的权力广义上来自两个方面：一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要不是靠职位因素，而是靠管理者自身素质及行为赢得的。职权与威信的实质：职权与威信的实质：职权是管理者因职位而拥有的支配力；威信是应个人因素而形成的对下级的感召力（二）权力的形成机制1、影响权力的因素。管理者权力的形成及其大小，主要受以下因素影响：组织。组织的性质、领导者在组织中所占据的职位、组织授权的程度等。管理者。除组织因素以外，管理者自身的素质、风格、及其领导行为也对

30、权力产生很大的影响。被管理者。被管理者的素质、个性，特别是对领导的认可与服从程度，对管理者的权力也有很大的影响。其他因素。2、被管理者追随与服从心理分析。管理者权力的实现过程是一个组织与管理者作用于被管理者的过程。管理者任何形式的作用效果，即其影响力，最终都是通过被管理者受到作用后的心理反应决定的。正是这种反应的性质与程度决定了管理者影响力的大小。3、管理者权力构成分析：法定权；奖赏权；强制权；专长权；表率权；亲和权。4、管理者的权力（含权威）形成机制模型。由于管理者占据组织中的一定职位，或承担一定的任务，由其所在的组织授予其一定的人财物等资源的支配权与工作的决定权。这是管理者权力的基础与主体

31、，是最主要的权力。除上述组织性影响力外，管理者的权力也来自于管理者自身。管理者的权力与权威，是以被管理者的追随与服从为前提的。一个管理者，获得了组织的正式授权，其自身有很高的素质，并获得其下属的尊重。二、权力的运用权力是实现组织目标的必要条件，运用权力的目的就是保证有效地实现组织目标。正确、有效地运用权力，要注意以下几方面：正确处理权力的自主与制衡保证管理者独立地运用权力；要建立必要的权力制衡体制。在管理实践中，要通过合理的权力配置，清晰的权力界定，严密的制度体系，来实现独立用权与权力制衡的有机结合。科学地使用权力坚持从实际出发，按客观规律办事；运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，

32、要同身教相结合；正确处理相关人员的职权关系。通过举例让学生明确什么是权力的自主与权力的制衡。加大奖惩力度重视奖惩效应；加大奖惩力度，放大奖惩效应。三、有效指挥的艺术指挥是管理者运用权威最基本的形式，而且，也是管理者实施领导的首要和最基本的手段。影响有效指挥的因素影响有效指挥的因素权威；指挥内容的科学性；指挥形式的适宜性。（二）载体不同的指挥形式管理者的指挥形式，按所采用的载体不同，可划分为口头指挥、书面指挥和会议指挥三种。口头指挥。要注意掌握以下要领：(1)内容表达要清晰、准确。(2)用语简洁有力，详略得当。(3)讲究语言艺术。书面指挥。即采用书面文字形式进行指挥。书面指挥的具体形式多种多样。

33、以行政机关的文件形式最为规范，主要包括命令、指令，决定、决议，指示，布告、公告、通告，通知、通报，报告、请示，批复，函等。提高书面指挥的有效性，应注意以下几点：(1)加强针对性。(2)增强规范性。(3)提高写作质量。会议指挥。这是一种通过多人聚集，共同研究或即时布置工作的指挥形式。在实际领导工作中，会议是一种经常使用，而又行之有效的形式。会议指挥具有快速下达，即时反馈等特点。会议指挥主要把握好以下要领：(1)控制会议的议题与规模、次数。(2)必须做好充分的会前准备。(3)科学地掌握会议。（三）强制程度不同的指挥形式管理者的指挥行为，一般都带有一定程度的强制性。但指挥又不是单纯的强制行为，总是需

34、要辅以一定程度的说服、教育与思想工作，两方面相互配合，不可偏废。按强制程度不同，指挥形式主要可分为以下几种：命令、决定。运用好这类指挥形式，要注意以下几点：(1)必须遵循客观规律，坚持从实际出发。(2)要简明扼要，并有很强的可操作性。(3)注意实施方式的艺术性和有效性建议与说服。它具有引导、说理性质，不带或只有微弱的强制性。运用这类方式时应注意以下几方面：(1)要以平等的身份进行交流。(2)管理者提出的见解、意见要有较高水平。(3)加强信息反馈与控制。暗示、示范。这是一种完全不带强制性的指挥形式。暗示是指管理者通过各种语言、行为、政策及其他形式，对下级的行为进行某种隐含性的引导。示范则指管理者

35、以自身的模范带头作用来影响、带动下级的行为。它具有隐含性、间接性和自觉自愿性等特点。运用好这类指挥形式，应注意以下几点：(1)要有鲜明的目的性。(2)选择预期行为的恰当方式。(3)要有其他形式的有机配合。（四）指示与规范从管理者进行指挥所使用和适用范围上划分，管理者的指挥行为又可分为指示与规范。指示（对某一管理问题做出的一次性指令或要求）规范（用以解决某一类问题的原则、程序、办法）第三节 激励案例引导：用洋葱替代胡萝卜的尴尬！案例引导：用洋葱替代胡萝卜的尴尬！一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖

36、项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。”此时，从后面传来一句：“现在就发吧！”大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一

37、个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。思考：思考：1.这次庆功会开“砸了”的原因何在？涉及到物质奖励与精神奖励的关系吗？2.如何评价用杯子达成金字塔这种既有纪念意义又省钱的创意？3.纪念品价值低就会适得其反与“千里送鹅毛，礼轻情义重”是何关系？一、激励机制1、激励的涵义激励。是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。2、激励在管理中的作用。

38、其核心作用是调动人的积极性。3、激励的特点。最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。4、激励要素 构成激励的要素主要包括：动机。动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机，关键环节就是动机的激发。需要。需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质，而动机则是需要的表现形式。外部刺激。这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。行为。被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。5、激励过程模式激励的实质过程。是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）

39、产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。激励的过程模式。激励过程模式 激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。激励的过程模式激励的过程模式 返回返回二、激励理论 激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径等问题。大致可划分为三类；一是内容型激励理论；二是过程型激励理论；三是行为改造理。1、需要层次论 需要层次论是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年提出来的。基本内容。人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我

40、实现需要。1 1需要层次论需要层次论后来，补充了求知的需要和求美的需要。马斯洛认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使。下一页对管理实践的启示：对管理实践的启示：1）正确认识被管理者需要的多层次性。2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。讨论：“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？2、双因素论（重点）（重点）双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。基本内容。两大类影响人的工作积极性的因素：（1）保健因素。这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得不

41、到这此方面的满足时，人们会产生不满，从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素。这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。对管理实践的启示：（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，例如，调整工作的分工，宣传工作的意义，增加工作的挑战性，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层

42、、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。3、期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容。这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量激发力量=效价效价期望值期望值激发力量，激励作用的大小。效价，指目标对于满足个人需要的价值。期望值，指采取某种行动实现目标可能性的大小。对管理实践的启示。（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。（2）凡是想起广泛

43、激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。4、公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出来的基本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。当获得公平感受时，心情舒畅，努力工作；当得到不公平感受时，就会出现心理上的紧张、不安，从而使员工采取行动以消除或减轻这种心理状态。具体行为如：试图改变其所得报酬或付出；有意无意曲解自己或他人的

44、报酬或付出；竭力改变他人的报酬等。对管理实践的启示：（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。第三节激励方式引导案例：1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志美国电信月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的

45、妻子。哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。一、企业激励实施系统的基本模式在一定的环境下，依据激励理论模式，管理者采取一定的激励方式与方法，作用于企业员工（被管理者）的需求；根据企业员工需求与动机的实际构成，激励行为通过五个子系统获得实现。1.目标与成就子系统。2.工作兴趣与体验子系统。3.人际关系与互动子系统。4.思想教育子系统。5.物质利益驱动子系统。管理行为被管理者需求环境目标与成就兴趣与体验人际互动物质利益驱动激励的实现思想教育 二、激励的实施

46、系统构成（一）目标与成就激励系统（一）目标与成就激励系统目标激励。目标激励。这是指以目标为诱因，通过设置先进合理的目标，激发动机，调动积极性的方式。可用以激励的目标主要有三类：工作目标、个人成长目标和个人生活目标。（1）尽可能增大目标的效价。根据弗鲁姆的期望理论，激发力量大小取决于效价及概率。管理者在设置目标时，一是要选择下级感兴趣、高度重视的内容，使所选择的目标尽可能多地满足下级的需要；二是使目标的实现与相应的奖酬或名誉、晋升挂钩，加大目标实现的效价；三是要做好说明、宣传工作，使下级能真正认识到目标的社会心理价值及其实现所带来的各种利益。（2）增加目标的可行性。目标水平要先进合理，要具有可操

47、作性。并做好必要的说明解释工作，使其能充分认识到实现的可能性。备注：以上（1）、（2）充分体现了期望理论。复习：期望理论。提问：什么是目标？通过设立目标来激励员工能达到怎样的激励效果？参与激励参与激励。让下级参与管理为诱因，调动下级的积极性和创造性。下级参与管理或称民主管理，主要注意以下几点：（1）增强民主管理意识，建立参与的机制。（2）真正信任下级，使下级实实在在地参与决策和管理过程。（3）有效利用多种参与形式，鼓励员工参与。以上体现了人本管理，增强了员工的责任感。竞赛（竞争）激励。竞赛（竞争）激励。人们普遍存在着争强好胜的心理，这是由于人谋求实现自我价值、重视自我实现需要所决定的。在激烈竞

48、争的现代社会，企业在内部管理中引入竞争机制是极为有效的一种激励手段。备注：体现了需求层次论。复习：马斯洛的需求层次论。在组织竞赛、鼓励竞争的过程中，注意以下几方面：（1）要有明确的目标和要求，并加以正确的引导。（2）竞争必须是公平的。（3）竞赛与竞争的结果要有明确的评价和相应的奖励。（二）工作兴趣与体验激励系统（二）工作兴趣与体验激励系统 按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，即满意于自己的工作是最大的激励。因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，科学地进行工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作。要增强员工对自己工作的兴趣与满足程度，就应注意以下因素的运用：工作适

49、应性。即工作的性质和特点与从事工作的人员的条件与特长相吻合，引起其工作兴趣，使企业员工高度满意于工作。如员工对所从事的工作有特长，并有浓厚兴趣。例：垃圾是放错地方的人才。工作的意义与工作的挑战性。企业员工愿意从事重要的工作，并愿意接受挑战性的工作，这反映了人们追求实现自我价值，渴望获得别人尊重的需要。工作的完整性。人们愿意在工作实践中承担完整的工作，从而可获得一种强烈的成就感。管理者应使每个企业员工都能承担一份较为完整的工作，为他们创造获得完整工作成果的条件与机会。工作的自主性。人们出于自尊和自我实现的需要，期望独立自主地完成工作，不愿意在别人的指使或强制下被迫工作。明确目标与任务，然后，大胆

50、授权，放手使用，让下级进行独立运作，使其受到巨大激励。工作扩大化。应开展企业工作设计的研究，克服单调乏味和简单重复，千方百计地增加工作的丰富性、趣味性，以吸引企业员工。应注意增加所从事工作的种类；探索实行工作延伸、工作轮换等方法。学生讨论：经常的工作轮换会不会影响到员工的工作质量？工作丰富化。让企业员工参与一些具有较高技术或管理含量的工作，即提高其工作层次，从而使其获得一种成就感，令其尊重的需要得到满足。包括：将部分管理工作交给员工；吸收员工参与决策和计划；对员工进行业务培训；让员工承担一些较高技术的工作等。提问：假设你在某单位工作，你愿意从事什么样的工作？比如：自己是否爱好的、是否具有挑战性