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1、计划与决策案例计划与决策案例案例案例：“XXXX胶囊胶囊”商业计划书（纲要）商业计划书（纲要）一、xx胶囊产品的概况 xx胶囊是JL药业集团公司研制开发的保健食品，内含体内平衡因子。经多年的实验证明，体内平衡因子具有改善胃肠功能和抗衰老的功效。对便秘、肥胖、色斑、粉刺及并发症等现代文明病有一定的预防作用和疗效。二、xx胶囊生产计划 2001年生产50万盒、2002年500万盒，2003年1000万盒、2004年1500万盒、2005年2000万盒(每盒60粒)。三、xx胶囊的市场前景分析（一）我国保健品市场发展现状及展望 2000年我国保健品销售额超过500个亿，其中年销量超过10亿的产品有红

2、桃K、脑白金、昂立1号等。我国保健品市场在经过前些年的风雨洗礼后，已渐渐成熟，并被誉为“朝阳产业”。同时由于百姓消费观念的变化，花钱买健康将渐渐成为消费时尚。xx胶囊是一个具有国际品质的体内环保产品。体内环保在西方发达国家如美国、日本等已形成一股热潮。公司审时度势，率先研制推出体内环保产品xx。(二)国际上体内环保消费及产品开发情况（略）(三)xx胶囊的市场优势 人们由于年龄的增长、工作的压力、生活方式的改变和饮食环境的污染及药物的毒副作用，造成体内平衡因子不断减少，致使机理失去平衡。通过摄入xx体内平衡因子，可改善胃肠道功能，使体内保持平衡，恢复体内自然排毒除污的功能。1、体内环保与排毒、洗

3、肠的区别（略）2、产品定位点(1)xx在我国首次提出“体内环保”概念，这一鲜明而独特的口号，必将冲破市场竞争的巨大压力，在市场竞争中取胜。(2)科学而富有创造性的“体内平衡因子”的概念，定能掀起我国体内环保的一场深刻革命和消费热潮。3、市场机会点(1)生态环境保护已深入人心，而xx所倡导的“体内环保”概念，迎合了国际体内环保的消费潮流。(2)生态环境污染的破坏、工作的压力、饮食的改变等等，是导致现代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特别是女性。便秘、粉刺、色斑、皮肤老化等病症将使她们成为以胶囊的庞大而稳定的消费群体、市场潜力巨大。4、xx胶囊的消费群体分析(1)从性别的角度看、女性将是xx

4、胶囊消费的主力军。(2)从疗效的角度看，便秘、肥胖患者将成为主要消费对象。(3)xx正是体内肠道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便。(4)防治“现代文明病”的人越来越多。因此，xx胶囊市场发展潜力巨大。四、营销策略 1、市场目标。在新产品上市的第一年度，以山东、湖南、广东、福建、湖北等省市为重点市场，将这些地区作为本年度的主攻市场，以东北、华北、西南为次重点市场，将这些地区作为公司下一步考虑的重点市场。在第一年里，公司不以利润为出发点，主要是做好市场部署工作，为以后的全国市场作演习。2、营销策略：为达到上述目标，公司有针对性地实施差异化的市场策略，以重点市场为主要战场。在广告方面，以电视、报

5、纸为主要媒体。五、经济效益分析五、经济效益分析年 计划（万盒）收入万元）成本费 广告费万元合计万元利万元 01502375631700233045025002375063050001130012450 031000475001260044001700030500 041800855002268040002668058820 052000950002520030002820066800 六、投资风险分析 1、行业风险。保健食品品种繁多，竞争激烈。2、广告风险。广告投资较大。在广告大战中，如不注意搞好广告策划，建好终端销售网络，有可能失败。七、投资说明 1、资金需求及用途 2001年生产50万盒x

6、x胶囊，需原材料、包装费等630万元。投入广告费、网络建设费1700万元，收入2375万元。2002年生产胶囊500万盒，需原材料、包装费6300万元。广告费、网络建设费5000万元，收入23750万元。从第三年开始，可以滚动发展，因网络已建好，广告费逐渐减少，广告效应会越来越大。2、成立股份公司 3、投资参股模式 投资方可直接为本项目主体公司进行投资，并按投资协议持有项目公司扩资后一定比例的股份。投资方可以委派人员进入董事会参与公司的经营管理，尤其是监督本项目的进展。八、公司基本情况 (一)公司概况 珠海JL药业集团公司成立于1991年11月，是一家以生物工程为主导产业、从事医药、保健品、化

7、妆品等。(二)公司管理体系 1、集团管理架构（略）2、管理团队（略）3、人力资源计划（略）4、激励机制。公司计划推行员工持股计划。思考题：1、一份完整的计划书需要包括哪些内容？大连大连XXX生物技术有限公司商业计划书生物技术有限公司商业计划书第一章：公司介绍第一章：公司介绍一、一、公司概述公司概述二、二、公司经营方针和发展战略公司经营方针和发展战略三、三、企业人员及开发能力企业人员及开发能力第二章：产品介绍第二章：产品介绍一、一、微生物净水剂微生物净水剂二、二、微生物肥料微生物肥料第三章：市场分析第三章：市场分析 一、一、市场容量分析市场容量分析 二、二、市场竞争地位分析市场竞争地位分析第四章

8、：公司融资计划第四章：公司融资计划 一、融资方案一、融资方案二、公司融资需求与投向二、公司融资需求与投向三、风险分析三、风险分析 四、退出机制四、退出机制第五章：财务预测第五章：财务预测第六章：结论第六章：结论环境分析案例：飞跃自行车厂的困境 飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂,现有职工850人,其中500人左右的年龄处在4050之间,厂长张耀明本人已经53岁.全厂80%的销售额和90%的利润额来自于燃油助动车,该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的.然而,当地政府已发出通知,该市将在一年内禁止销售,三年内全部淘汰燃油助动车.飞跃厂面临了空前的困境.以张耀明为首的厂领导班子做出

9、了迅速减产并开发和转产新产品的决定.但是这两项决定遇到了多重的阻力.迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗,同时,企业无法获得足够的收入,因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能.减产的方案还没有具体实施,一批又一批的车间工人已经来到厂部,表示坚决不同意下岗.开发新产品的困难同样不小.飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性,但是,当时电动自行车的技术尚不成熟,飞跃厂对电动自行车技术的了解掌握还不够充足.有人给张厂长举荐了一位工程师,他具有一项电动自行车的重要专利.张厂长很想该工程师加盟飞跃厂,但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决.工程师的条件是飞跃厂一次性支付他50万的购

10、房款以及每年不低于 12万的年薪,另外按销售额的0.1%提取奖金.张厂长认为,如果工程师的专利能够用得上,飞跃厂付出这样的代价还是值得的.问题在于,对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗后来,有家大公司主动上门提出兼并的方案:工厂整体迁移郊区,80%的员工继续上岗,原厂址另作他用.张厂长举棋不定,想想企业,想想职工,在想想自己本人兼并以后的安排,还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢 张厂长在一次陷入沉思思考分析:减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说,面临的制约因素分别是哪些案例：战略性计划 1992年，纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立了华源集团。其目标是通过科、

11、工、贸、金融的结合发展成为“外向型、多元化、高科技”的大型企业集团。成立之初，通过国际贸易和浦东的房地产开发掘到了第一桶金，在短期内积累了较为雄厚的资本，接下来的问题是如何确定企业的长期发展方向。通过专业人员对市场容量和结构、市场发展潜力、竞争态势、技术进步因素、宏观经济环境以及企业自身拥有的资源等诸多企业内外部竞争环境因素进行细密深入的调研和分析后，华原集团最终选择了纺织和农机作为企业的主要发展方向。一、向纺织行业开拓 华源脱胎于纺织工业部，对纺织行业非常熟悉，因此在进行业的选择时，纺织是首先考虑的方向。行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡。从产品角度看，纺织品的消费领域分

12、为衣着用、装饰用和产业用三类。中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远远低于国际水平，在竞争激烈的衣着用纺织品方面，虽然总量过剩，但对有特色和高品质产品的需求潜力非常大，这部分产品的利润水平也较高。从宏观环境角度看，正在进行中的“入世”谈判对中国纺织业来说是一个潜在的利好因素。从自身资源的角度来说，纺织工业部、外经贸部、交通银行总行的三重背景使得华源可以充分利用资本市场，对从技术开发、制造到进出口的产业链进行大规模的整合，抢占制高点，在竞争中占据有利地位。在分析的基础上，华源确定了发展高新技术纤维和装饰用、产业用纺织品的战略。在具体实施中，通过重组、购买等外部扩张手段，在集团内部形成从高新技

13、术纤维、织造到成衣的完整的产业链，即所谓“大化纤”和“大服饰”的概念。1996年，华源将购并的常州合纤厂、南通复合纤维公司、锡山长苑丝织厂以及生产成衣的江苏秋艳集团进行整合及股份制改造后，设立上海华源股份有限公司，向境外发行1.15亿股B服。在总结华源股份成功实践的基础上，1996年下半年，华源集团又将控股的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司、中国纺织保税贸易中心整体推向国内资本市场，组建上海华源企业发展股份有限公司，在上海证券交易所挂牌上市。华源股份上市后不久，又于1997年6月14日成功发行了4000万股A股，募集资金2.7亿元。利用这些资金紧紧围绕“

14、一条龙大化纤”工程，又展开一系列的购并活动。收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂，增加了年产2000万米涤纶仿真丝高级印染布和2000万米高品质涤棉布的生产能力。然后又收购了杜邦(中国)有限公司、赫斯特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫华源尼龙有限公司中的原由华源集团持有的股份，增加了2000吨氨纶、6万吨化学聚合物、8000吨尼龙及4500吨仿粘无纺布的生产能力。这样，华源股份和华源发展就形成了一个高技术纤维织造印染服装服饰的完整的产业链条。二、向农机行业拓展 行业研究结果表明，中国农机行业单体规模小，资本有机构成低，附加值低，进入壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。其次，农

15、机行业结构不合理，产品开发能力低，华源如果进入，可以从一开始选择一个优化的结构从高起点来开发产品。1995年，华源开始筛选企业，为进入农机行业做准备。经过反复比较和谈判，华源最终选定了六家在国内具有较强竞争力的国有大中型企业，组建了无锡华源行星动力有限公司、山东华源莱动内燃机有限公司、山东潍坊华源拖拉机有限公司、山东华源山拖有限公司、山东华源聚宝农用车有限公司、山东光明机器制造有限公司等六家企业。通过对这六家企业的重组，于1998年6月成功组建了华源凯马机械股份有限公司，注册资本6.4亿元，净资产11亿，总资产28亿，发行了2.4亿股B股。就资产规模和整体实力而言，华源凯马成为继常柴股份和一拖

16、股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一。小缸多缸柴油机、单缸柴油机和四轮农用运输车的产销量居全国前两位，中小型拖拉机产销量居全国第一。到1998年底，纺织和农机为集团贡献了70.2的业务盈利，成为集团的主导产业。在华源的发展历程中，资本运作扮演了不可或缺的重要作用，但资本运作作为一种手段终究是服务于战略的。思考题：你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究？案例：海尔的发展战略案例：海尔的发展战略 崛起与发展：崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业 海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。1984年只有一个型号的冰箱产品

17、，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类1300

18、0多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。1.名牌战略阶段名牌战略阶段在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品 2.2.多元化战略阶段多元化战略阶段在1992年到1998年的多多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。3.国际化战略阶段国际化战略阶段在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内

19、吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。案例：目标管理

20、目标管理 某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。第一阶段：目标制订阶段1总目标的制订。该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19年三提高、三突破的总方针。所谓三提高，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；三

21、突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19年的总目标。2、部门目标的制订。企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两

22、种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。3目标的进一步分解和落实。部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到

23、职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。第二阶段：目标实施阶段该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。1自我检查、自我控制和自我管理：目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管

24、理办法。2加强经济考核：虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。3重视信息反馈工作：为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：(1)建立工作质量联系单来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从工作质量联系

25、单中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。(2)通过修正目标方案来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写以修正目标方案提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。第三阶段：目标成果评定阶段目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，

26、故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了自我评价和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金 该厂在

27、目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。讨论题：1在目标管理过程中，应注意一些什么问题？2目标管理有什么优缺点？案例：2000万销售额为何完不成？先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个邮电器材制造企业，现在由一批信息学院邮电系的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个已较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理

28、（MBO）的方法，将当年的经营指标100万元利润做了分解：销售部完成2000万销售额（按销售利润率5%计算），制造部完成500套设备的制造任务，开发部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润率提高2个百分点，成本下降2%，人事部对所有员工进行一次培训，培训费用掌握在20万元以内。在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增加50%的2000万销售额无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后，棉里藏针的说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标计划在没有反对意见的情况下得以通过。开过年度计划会，总经理一头扎到中试车间带领一批人从事新产品开发。到年底，中试车

29、间捷报频传，但总经理却吃惊的发现，公司的销售和利润指标都未能完成。总经理大惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。到底哪儿出了问题:？该由谁骑这头骡？该由谁骑这头骡？一位农民和他年轻的儿子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着骡不骑，走的气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这

30、么说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三里地，碰到一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头骡，就指责他们虐待牲口！案例:两书店的竞争与联合 有一家书店(甲店)鉴于读者的需要，计划影印出版康熙字典1万册，计划每册成本(包括版权费在内)30元，售价计划定为50元/册。另一家书店(乙店)闻讯后认为该书市场需求量很大，所以也随后计划影印4万册。由于影印数量大，每册平均成本仅25元。为争夺市场，乙店决定与甲店同时推出该书，书价定为每册40元。假设两家书店即将影印出版的书质量相同，读者将首先根据价格来选择购买。现在，乙店向甲店提出如下建议：两店联合经营。甲、乙两书店签定合同，联合影印销

31、售，甲店承担20%的成本费用，乙店承担80%，总印量仍为5万册，所获利润也按同等比例分配。由于联合影印，成本降为每册22元，售价拟定为40元/册。请问甲店是否接受建议？为什么？请问甲店是否接受建议？为什么？案例分析案例分析-失败的营销决策失败的营销决策A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。1990年初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。（

32、一）病急乱投医（一）病急乱投医遍地设点遍地设点1990年年以以前前，A厂厂产产品品由由国国家家计计划划订订货货量量每每年年就就有有3亿亿4亿亿元元。国国家家物物资资部部门门根根据据订订货货以以计计划划价价格格向向其其供供料料，在在当当时时，中中小小企企业业和和乡乡镇镇企企业业是是无无法法与与之之匹匹配配的的。1990年年以以后后，随随着着我我国国的的经经济济体体制制逐逐步步由由计计划划经经济济向向市市场场经经济济转转变变，市市场场全全面面开开放放，A厂厂面面临临着着严峻的形势。严峻的形势。为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立

33、了销售总公司，统一销售一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行领导受相邻一个厂家实行“全员销售全员销售”经验的启发，经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：型：（二）彻底失去控制（二）彻底失去控制 经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制

34、，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：1、销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。2、厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品4亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。3、由于推销组织没有统一规划，分散重复设置，出现各销售门点争夺市场，

35、破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。4、本厂职工、或三产办的门点公开赖账，有钱不还。5、外单位和个人以A 厂名义办的门点，拿到货款后，人走楼空，无处追寻。有的根本不卖A 厂的货，而卖其他厂家的货。厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客房的点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。（三）难咽的苦果（三）难咽的苦果由于A 厂销售环节管理出现的

36、问题，使A厂的整个营销活动受到了严重的影响。1、滞留在中间环节的货款不能及时收回，使A厂流动资金原本不足的状况更加严重，不得不增加贷款。1990年中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A 厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。2、由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同行业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。3、由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成一部分损失。（四）亡羊补牢说教训（四）亡羊补牢说教训A厂的这种推销策略，从理论上和别人的实践上都无可非议，问题是这种策略是否适应A厂的产品，是否存在

37、所有情况下都适用于这种策略，更主要的是如何控制这些销售中间环节。首先，A 厂的产品不适应“全员销售”的方式。全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式一般适用于用途广泛的工业产品、大众日用品或食品等，它的消费者范围广、数量多、厂家没有力量完全直接同消费者见面。A厂的产品用户主要是电网系统、基建项目、通讯系统等，产品用户比大众日用品用户范围窄得多，因而恰恰应该减少中间环节和销售渠道层次。其次，对销售中间环节的控制不力。既然已经采用“全员销售”的方式，就必须加强管理和控制，A厂是只建门点，却疏于管理：（1）门点建立缺乏计划性，厂内各个层次、各类人员都办，不看他们是否有办点的能力、实力和必要性，是

38、否能推销A厂的产品，是否是为了推销A厂的产品。对于外地、外单位要求办门点，同样没有审查其能力和资信情况，没有分析市场需求情况来统一销售计划，建立销售中间环节。（2）对门点缺乏财务监督，不能及时、定期地对本厂所属单位和人员的门点进行财务检查，了解销售情况和货款回收情况，及时清欠货款；对外单位的门点没有采取有效的控制措施，防止他们拖欠货款。再次，法律意识淡薄。A厂只顾大办门点推销产品，却忽视了同这些门点签订责任条款，厂内各单位自己办的门点和职工办的门点都挂A厂的牌子，为了注册，都由A厂向工商登记部门作出资证明，特别是外单位门点挂A厂牌子的每年只要交1万元管理费就行了。结果，当这些部门同第三方发生民事纠纷时，第三方起诉到法院，法院从工商注册文件中认定A厂是投资主体，所以法院以A厂为诉讼主体或由A厂承担连带责任，这是A厂所始料不及的，另外，对于拖欠货款的单位和本人，A厂也没有意识到用诉讼的方式解决问题问题讨论：问题讨论：1详细分析A厂营销管理决策中存在的问题。2如果你是该厂厂长，你在营销管理决策过程中应如何去做？