《人才的选与用探讨》PPT课件.ppt

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1、人才的选聘与使用探讨人才的选聘一、看简历的技巧二、问的技巧三、听的技巧四、观察的技巧五、分析的技巧六、关于素质的一些探讨一、简历看什么总体外观：整洁？规范？认真？语法？文 字错误？生涯结构：时间连贯一致性？经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是还是参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证 明 人：推荐函？证明人？二、问的技巧v1）开放式问题得到广泛的回答v例如：业余时间您做些什么？v2）封闭式问题回答“是”或“不是”v例如：是不是您负责整个项目的组织工作？v3）假设式问题假设一种状况，问对方如何处理v例如：如果您很长时间没有取得进展，您会

2、怎样处理？v4）肯定澄清用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。v例如：你的意思是说你绝对不会放弃？v5）细分证实从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。v例如：谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?v 你如何安排时间上的冲突？v 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？三、听的技巧v面试访谈面试访谈STAR原则原则vSTAR是什么是什么v定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。vSituation：情景vTask：任务vAction：怎样行动vResult：结果v案例分析v分析下列信息属于哪一类的STAR？v1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过

3、向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”v2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”v3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”v4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。四、观察的技巧w应聘者的面部表情应聘者的面部表情w表情。眼睛柔和地注视对方，笑容自然放松的人内心从容自信；眼睛大睁直视对方，表情夸张的人有表现欲；目光躲闪、口中忙不迭地问好的人有自卑倾向；目光游离、表情僵硬的人比较傲慢w应聘者的身体动作应聘者的身体动作

4、w手姿：手是最容易表现人的习惯的部位。比如有的人喜欢有意无意地玩弄领带、钢笔、挖鼻、抚弄头发、掰关节等，双手总是忙个不停，这样的人不安稳，欠成熟；笑时用手掩住嘴的人有女人气；手势过多过大的人表现欲强，或者思维活跃，急于表达w坐姿：坐下时两膝靠拢的人，比较内敛拘谨；双腿叉开的人不拘小节；喜欢跷起“二郎腿”的人，控制欲比较强，希望获得优越感；习惯将脚神经质般不停晃动、前伸、翘起的人，比较喜欢引人注意，表示自己“对此事不在意”w站姿：哈着腰、弓着背望着对方，一个“刘罗锅”似的人，缺乏自信和主见，急于讨好对方；喜欢双手提着包垂在身前，像个侍者一样笔直地站着的人，多半自以为形象不错，而且看重别人对自己的

5、印象w行姿：走路快、步幅大的人一般是急性子；走路东张西望、慌里慌张的人可能喜欢算计；走路磨磨蹭蹭、总喜欢靠着墙角走路的人是沉默的内向者，或者有自卑倾向；喜欢把手插到裤袋里的人希望引起别人注意w握手的力度：握手短促有力的人热情而自信，握手轻飘飘的人心不在焉或缺乏自信，不断地摇晃手臂的人有恭维对方的心理w手掌的湿度：若对方的手掌潮湿，说明对方的精神处于兴奋状态，心理上处于不平衡状态。四、观察的技巧应聘者的声音、语调应聘者的声音、语调语速：说话一直慢条斯理，突然变得快速急促，往往是因为心中感到不安或恐惧，想迅速把事情说出来以得到解脱。同样的，一直能言善辩，突然变得吞吞吐吐或者一直说话不得要领，突然间

6、滔滔不绝等情况，都要引起注意音调：一个人在表达反对意见时，为在气势上压制对方，往往会提高音调；人在激动时，无论是高兴还是生气，也常提高音调。相反，人们在平静、颓丧、沉思时，往往降低音调节奏：有自信、心地坦荡、性格乐观的人，说话必然富有节奏感。相反，如果一个人说话经常张口结舌、语无伦次，则多半是缺乏自信或心中有鬼。如果一个人说话有板有眼，说明他对所谈事情清楚明白，立场坚定，不怕对方反驳；相反，匆匆忙忙想要结束谈话，或支支吾吾、语气暧昧的人，多半不愿承担责任，处世圆滑应聘者视线应聘者视线视线柔和自然的人内心从容自信视线不停乱动的人心不在焉，或者喜欢算计，善于察言观色眼睛惊恐，不断被对方表情左右的人

7、有自卑感，没有主见，或急于讨好对方微微低头、视线向上望着对方的人可能有敬畏的心理，抬头向下望着对方则表示傲慢大睁眼睛直视对方的人如果不是充满敌意，则多半精力充沛，或控制欲强四、观察的技巧面相四、观察的技巧五、分析的技巧五、分析的技巧l可分析信息的特征：l1、主人公是第一人称l2、当时的角色清晰明确l3、具体的环境l4、过去的行为或想法l5、详细具体的行为l如何分析获得的信息：l重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主l新近性原则：最近的行为最能说明将来的行为l相关性原则：与应聘岗位相关的信息更有价值l一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶然信息”l全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整地去

8、评价，不要受某一方面的素质的影响五、分析的技巧五、分析的技巧分析求职动机（参照离职原因进行分析）1、好的上司：人际关系、学习机会、晋升2、好的工作环境：办公地点、办公室条件、劳动时间3、好的工作前途：老板、良好的公司声誉、晋升4、好的待遇：福利、薪酬六、关于素质的探讨l素质判断的难度l素质比工作业绩抽象，更不容易把握。l素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。l个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。l人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度怎样了解素质怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后

9、果。了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结如何寻找素质？如何寻找素质？v关键行为事件面试v目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。v“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：v这项工作是什么？谁参与了这项工作？v访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？行为事件v发生的情景v涉及的人员v本人的角色和活动v本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望v事件

10、的最终结果行为描述面试中面试者的角色定位l l不要作不要作不要作不要作情况调查员情况调查员：避免问避免问避免问避免问 n n你在大学的成绩如何？你在大学的成绩如何？n n学过哪些课程？学过哪些课程？n n管辖过多少人？管辖过多少人？行为描述面试中面试者的角色定位不要作不要作不要作不要作治疗专家治疗专家：避免问避免问避免问避免问 你对这件事怎么看？你对这件事怎么看？你的感觉是？你的感觉是？不要作不要作不要作不要作理论专家理论专家：避免避免避免避免问问问问 怎么样？怎么样？”为什么？为什么？行为描述面试中面试者的角色定位不要作不要作算命先生：避免问避免问如果你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过

11、去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。不要作不要作推销员：避免问避免问诸如“你不认为？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来行为描述问题举例可以问可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？行为事件访问技巧 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。在应聘者详细讲完一

12、个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。如果应聘者在叙述中提及如果应聘者在叙述中提及“我们我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。追问应聘者行为背后的思想。如：追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？您是如何作出那个决定的？”或或“您当时是怎么想的？您当时是

13、怎么想的？”如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。人才的使用探讨n n根据员工的能力匹配合适的岗位n n根据员工的长处匹配合适的岗位人才的使用探讨根据员工的短处匹配合适的岗位 循规蹈矩，创造力差的人：生产部门高智商的散漫分子：策划、设计、研发部门坐不住、心眼多的人：销售部门吹毛求疵的完美主义者：质量管理、现场管理谨小慎微的胆小者：消防、安全管理、设备检修斤斤计较的“小气”者：财务管理、仓库管理性格急躁、争强好胜者：

14、生产调度、物流运输道听途说、喜传小道消息者：信息采编、调研人才的使用探讨人才的使用探讨 根据员工的兴趣匹配合适的岗位根据员工的兴趣匹配合适的岗位 1 1实际型（现实倾向）实际型（现实倾向）A.A.行政、客服人员、服务业管理人员行政、客服人员、服务业管理人员 2 2学者型（探索倾向）学者型（探索倾向）B.B.工程师、机械操作与维修、测绘员等工程师、机械操作与维修、测绘员等 3 3社会型（社会倾向）社会型（社会倾向）C.C.研发、电脑操作、高技术行业工程师研发、电脑操作、高技术行业工程师 4 4常规型（常规倾向）常规型（常规倾向）D.D.企业家、市场开拓人员、部门领导者企业家、市场开拓人员、部门领

15、导者 5 5事业型（进取倾向）事业型（进取倾向）E.E.会计、办公室人员，秘书、库管员等会计、办公室人员，秘书、库管员等 6 6艺术型（艺术倾向）艺术型（艺术倾向）F.F.设计师，编辑、公关策划和主持等设计师，编辑、公关策划和主持等 参考答案：参考答案：1 1B B；2 2C C；3 3A A；4 4E E；5 5D D；6 6F F。人才的使用探讨根据员工的气质性格匹配合适的岗位人才的使用探讨人才搭配 高能为核异质互补德才不逾同层相济形成梯队动态调整 人才的使用探讨人才的使用探讨 对各类能人的用人方法有：对各类能人的用人方法有：对各类能人的用人方法有：对各类能人的用人方法有：对有楞有角的人对有楞有角的人兼容并蓄兼容并蓄对有特殊才能的人对有特殊才能的人优厚待遇优厚待遇 对年轻有为的人对年轻有为的人委以重任委以重任对被压住的人对被压住的人工作调动工作调动对跟自己亲近的人对跟自己亲近的人显示能力显示能力 对各类能人的用人方法有：对各类能人的用人方法有：对各类能人的用人方法有：对各类能人的用人方法有：对表现较好的人对表现较好的人取长补短取长补短对表现一般的人对表现一般的人鼓励为主鼓励为主对能力强、经验多的人对能力强、经验多的人目标管目标管理理对能力弱、经验少的人对能力弱、经验少的人过程管过程管理理