《企业公司管理制度》KPI指标库制度acuma kpi操作步骤.doc

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1、ACUMA集团关键业绩指标（KPI）体系建设操作步骤资料：澳柯玛集团绩效考核与管理体系设计报告1、 各单位整理2005年发展规划和所需控制的绩效指标（如果有可能的话，整理发展思路，编制3年发展规划）。具体操作方法为：各部门整理本部门05年工作计划，并拟定本部门2005年的绩效指标，各部门将05年绩效指标上报本单位人力资源部，由人力资源部统一整理编制本单位05年绩效指标表（参见1。样表：各单位绩效指标列表），经本单位领导审核确认后送报集团人力资源部。注意：如果本单位已经有年度发展计划或经营计划，此部分工作将相对简单很多，即不再需要自下而上由各部门编制本部门的绩效指标，然后由人力资源部门来汇总编制

2、，而是根据已有的年度发展计划或经营计划直接制定本单位的绩效指标。（参见2。样表：某公司绩效指标列表（根据年度经营计划制定）2、 集团人力资源部统一整理各部门（包括集团本部）送报的绩效指标列表，初步形成支持Acuma集团2005年发展目标的业绩指标列表（草稿）（参见1。样表。），并会同相关单位和部门，确认集团层面的关键业绩指标，最终由集团董事会制定Acuma2005年的整体发展规划并确认关键绩效控制点（集团层面级KPI）（参见2。样表。）。3、 根据集团层面级KPI，确认与各单位相关的集团层面业绩指标，由各单位分别编制本单位的单位层面级的KPI（初稿），进而各单位要分析这些指标与其他单位的相关性

3、，充分沟通后形成各单位单位层面级的KPI（终稿）（参见3。各级KPI指标相关性分析表（表一表四）和4。样表：KPI相关性分析表和5。KPI部门间相关性分析表）。4、 各单位将这些单位级KPI指标分解到各相关部门，然后各部门据此分别编制本部门的部门级KPI（初稿），进而各部门要分析这些指标与其他部门的相关性，充分沟通后形成各部门部门级的KPI（终稿）（参见3。各级KPI指标相关性分析表（表一表四）和4。样表：KPI相关性分析表和5。KPI部门间相关性分析表）。5、 根据各部门部门级KPI，确认与各岗位（员工）相关的业绩指标，进而确定该岗位（员工）的工作目标以及保证目标实现的保障计划（参见6。KP

4、I落实保障计划表和7。样表：某公司人力资源部KPI落实保障计划表）。Aucma KPI操作步骤续：1， 集团及下属各公司、事业部的各部门进一步明确和完善KPI相关性分析表中的指标，参照以下原则： 保证所有指标为2005年度各单位和部门的重点工作目标 剔除原有指标中的例行性工作目标 保证各项指标明确可操作 补充绩效研讨会中所记录的需要明确和细化的指标2， 各单位相关人员再次集中确认各指标的合理性和之间的相关关系3， 集团职能部门及股份公司、事业部根据本单位与集团的2005年的目标相关关系提取分解目标；股份公司（事业部）各部门根据本部门与公司目标的相关关系提取部门分解目标4， 各项指标的直接责任部

5、门负责人召集相关部门讨论并确认该指标与各部门的相关关系，在此基础上由直接责任部门向相关部门提出支持性目标，各方达成一致意见（如未达成一致意见，交由上级主管决策和协调）5， 各单位及部门汇总本部门的2005年度的所有绩效指标，指标来源包括：由集团、公司或事业部目标分解而来的指标（见步骤3）；本部门2005年度重点工作目标(见步骤1)；支持其它部门的工作目标（见步骤4）；其它需要补充的部门内绩效指标。如上述四类指标有重复的，进行合并6， 各部门负责人在本部门所有绩效指标中选取4到6项指标作为本部门的关键业绩指标，这些指标至少需要涵盖主要的分解目标、支持性目标。7， 将步骤5所有绩效指标分解到部门内各个员工，具体分解方式参照部门业务保障计划表样例8， 员工根据步骤7中的分解结果并结合本岗位2005年度其它重点工作目标选取3到5项指标作为个人关键业绩指标