《企业公司管理制度》KPI指标库制度人力资源管理_人力资源薪酬(DOC 45页).doc

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1、人力资源薪酬可以从不同的角度理解人力资源薪酬的含义。从社会角度看，薪酬是全体成员的可支配收入，薪酬水平决定社会整体的消费水平。社会组织认为，薪酬是成本，用最低的人工成本来获得最大的效益，是组织的所有者和管理者最为关心的问题。对员工个人而言，薪酬是自己的劳动价值与组织交换的结果，它不仅是生活和发展的经济来源，还代表着社会对自己贡献的承认和社会地位。而薪酬最为直观的定义，则是组织向员工提供的报酬。来自资料搜索网(), 海量资料下载1 人力资源总体薪酬最初的人力资源薪酬表现为货币或物质的形态，它决定于员工对物质利益的追逐。当物质需要基本得到满足后，员工对于非经济的精神追求就越来越迫切。人力资源薪酬便

2、逐渐由单一的货币物质形态扩展为包括多种要素的系统总体薪酬。1.1人力资源总体薪酬结构特鲁普曼认为，总体薪酬包含了5大类9种成份，它可以用一个薪酬等式来表现，约翰E特鲁普曼，薪酬方案如何制定员工激励机制M，胡零、刘智勇译，上海，上海交通大学出版社，2002，P35。即：TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+OL）+XTC：总体薪酬BP：基本工资AP：附加工资，定期的收入，如加班工资等一次性报酬IP：间接工资，主要指福利，有法定福利和企业福利WP：工作用品补贴，如工作服、办公用品等PP：额外津贴，如购买企业产品的优惠折扣OA：晋升机会OG：发展机会，如学习与培训机会、

3、学费赞助PL：心理收入，如员工从工作本身和公司得到的精神满足OL：生活质量，指生活中其他方面的重要因素，如弹性工作时间、班车接送、子女入托等X：私人因素，如可否带宠物上班、个人收藏等。在我国，总体薪酬不仅包括组织向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性心理效用。彭剑锋主编，人力资源管理概论M，上海，复旦大学出版社，2003，P374。总体薪酬系统结构见表9-1。表9-1 总体薪酬系统结构总体薪酬系统结构经济薪酬直接经济薪酬基础工资：组织根据员工的工作任务、职务、技能、资历，按照一定的时间周期定期发放的固定报酬绩效工资：根据

4、员工年度绩效评价结果发放的对基础工资的增加部分奖金：根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、目标或绩效而发放的浮动报酬股权：员工获得的对本组织股份的购买权和支配权红利：持股员工按照组织的红利派发办法得到的收入各种津贴：是对员工工作中不利因素的补偿间接经济薪酬（福利）保险：按照国家法律规定或组织经济条件，为员工购买的保险补助：对员工额外付出的经济补助优惠：组织为员工提供的在一定范围内较正常条件为优的待遇服务：组织向员工提供的工作、生活、学习和成长等方面的服务带薪休假：员工休假时也可以享受工资待遇非经济薪酬工作本身工作的趣味性：工作内容、方式符合员工兴趣的程度工作的挑战性：对员工而言有一定难度的

5、工作工作的责任：由员工个人承担的工作责任工作的成就感：员工完成工作任务后的自豪感在工作中发挥个人才干的机会在工作中获得褒奖的机会工作中获得个人成长和发展的机会弹性工作制：可由员工自主决定工作时间工作分担：员工能够单独承担的工作任务缩减的周工作时数工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围：相互帮助、协作、为共同目标努力以及持续学习等氛围。组织特征组织在业界的声望、品牌与领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围1.2 人力资源薪酬形式薪酬体现了组织与员工之间的利益交换关系。对于组织而言，它是吸引优秀人才的重要工具，是激励员

6、工提高效率和创造价值的手段；对于员工而言，它为员工提供本人及家庭基本生活保障，并体现员工的社会价值，让员工获得精神上的满足。在不同的环境、目标和条件下，组织的薪酬表现出多种多样的形式。按薪酬介体划分，有货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬指组织用货币形式支付给员工的报酬，通常被认为是核心薪酬，也是员工收入的主要部分。它包括基本工资、奖金、各种补贴和津贴。非货币薪酬是组织通过实物、服务或安全保障等形式支付给员工的报酬，大多数情况下它表现为员工福利或额外薪酬。包括保障计划、带薪假期和服务等等。文跃然，薪酬管理原理M，上海，复旦大学出版社，2004，P5。随着经济的发展，非货币薪酬已成为薪酬越来越重要的组

7、成部分。按照支付的时间，薪酬可划分为短期薪酬与长期薪酬。短期薪酬是工作任务完成后立即发放或在较短时间内发放的薪酬，它通常不会超过1年。如工资、奖金和服务。长期薪酬则指员工可以长期获得或组织延期支付的利益，如员工持股计划、股票期权以及微软最近实施的限制性股票。按薪酬的等级数量，可划分为窄带薪酬和宽带薪酬。窄带薪酬即传统的薪酬，是薪酬与职位成基本对应关系、薪酬等级数量较多的薪酬体系。窄带薪酬是一种鼓励员工升职的系统，员工提薪必须先升职，业绩基本不影响薪酬，且通常包含30多个级别。宽带薪酬则是鼓励员工创造绩效的系统。在宽带薪酬系统中，薪酬等级相对较少，而每一级对应的薪酬浮动范围较大，低级别的员工只要

8、工作业绩出色，所对应的薪酬有可能超过甚至大大超过高级别的员工。按薪酬的作用，可分为保健性薪酬和激励性薪酬。保健性薪酬是让员工基本满意，能够维持组织正常运转的薪酬，如与市场基本持平的工资、小额福利等等。激励性薪酬是能够激励员工提高工作效率和创造性的薪酬，如奖金、绩效薪酬、利润分享计划、学习与成长机会等等。按薪酬构成，可分为统一薪酬与个性化薪酬。统一薪酬指由组织统一确定薪酬结构，适合于所有员工的薪酬体系。个性化薪酬又称自助式薪酬，指组织设计一个尽量宽的薪酬选择范围，员工可以在此框架内根据个人需求进行相应的调整与组合所形成的独具特色的薪酬系统。刘君、朱平利，个性化的薪酬制度设计J，北京，企业改革与管

9、理，2004,（8）。个性化薪酬最主要的特点是多样性、定制化与动态性，它是一种以员工为中心的薪酬系统。按薪酬的稳定性，可分为基本薪酬与可变薪酬。基本薪酬是员工较稳定的那一部分收入，如工资、固定津贴、法定福利等，其数额变动不大，可让员工产生安全感。它还常常被作为计算可变薪酬的依据。可变薪酬是一种根据组织发展需要而向员工支付的数额不固定的动态薪酬，例如技能工资、特殊奖励、股票期权等许文琴，构建有激励性的薪酬体系J，北京，求实，2004,（5）。可变薪酬比固定薪酬具有更强的激励作用。1.3 人力资源薪酬模式我国有五种基本的人力资源薪酬模式，即基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于能力的薪酬模式

10、、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。田效勋，薪酬模式设计J，北京，企业管理，2003，（3）。有的组织只采用其中的一种，而有的组织则将两种以上的薪酬模式组合成自己独特的薪酬模式。基于岗位的薪酬模式，是依据岗位在组织内的相对价值为员工付酬的方式。基于岗位的薪酬模式需要具备下列实施条件：组织内部要建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书，这是岗位管理的基础，也是评价员工工作绩效与能力的依据。运用科学的量化评估系统对岗位相对价值进行评估。对组织而言，越重要的岗位相对价值越高，其在岗员工的工资也越高。在岗员工的能力要与岗位要求相匹配。员工能力高于或低于岗位要求都可能导

11、致不公平。基于岗位的薪酬模式有两大优势：真正实现了同岗同酬，有较强的内部公平性；薪酬与职务挂钩，调动了员工努力工作争取晋升的积极性。但是，其不足也较为明显：重视内部公平性而忽略了外部竞争性，对于稀缺人才没有多大吸引力；加薪的前提是晋级，而晋级的机会往往不多，不利于员工的职业发展，还可能导致晋级中的恶性竞争；其导向是遵从等级秩序和严格的规章制度，鼓励员工晋升而不是获得绩效。它最适合职位级别比较多，外部环境相对稳定，竞争压力不是非常大的传统科层组织和要求任职者有效地履行其职能职责的职能管理类岗位。基于绩效的薪酬模式，是依据组织整体绩效、部门绩效或者员工个人绩效向员工付酬的方式。至于选择何种绩效为依

12、据，要看组织具体情况和岗位性质而定。例如，部门管理者并不能左右组织的整体绩效，把组织绩效作为他们的计薪依据就缺乏合理性。基于绩效的薪酬模式对组织的绩效管理要求较高，它不仅需要明确的岗位职责体系，还要求建立科学合理的目标分解和考核体系。落实到每个员工身上的绩效目标，会激励员工主动积极、竭尽全能、持续创新，从而实现并超过组织原定的绩效目标。基于绩效的薪酬模式有明显的优点：通过绩效目标来导向员工行为，为实现组织绩效目标提供了保证；符合公平性原则，激励效果明显；组织与员工利益均沾，风险共担，当组织绩效不佳时，能够节省人工成本。总之，它有利于降低管理成本和提高产出。其不足表现在：容易导致内部成员的不良竞

13、争。为取得好的个人绩效，员工可能轻视组织内协作，甚至损害其他员工、部门或组织整体绩效。绩效评估很难做到客观准确。如果用并不完善的绩效考核系统得出的不符合客观事实的考核结果作为向员工付酬的依据，其结果必然不公平，不但不能享受绩效付酬带来的激励，反而会造成员工的不满。另外，高的绩效也许是环境条件造成的，与员工的努力本身关联不大，反之亦然。绩效付酬有可能造成能“同甘”不能“共苦”的后遗症。即当组织绩效处于上升状态时，员工收入在不断增加，激励作用很大；但当组织绩效下降或者遭遇困难时，员工会由于收入下降而产生不满意，出现消极的工作态度甚至离职现象。基于绩效的薪酬模式适宜于处于竞争环境中的组织和岗位。例如

14、，消费品、家电、计算机、信息等行业和高层经营管理、市场销售、产品开发等岗位。基于能力的薪酬模式，是依据员工所拥有的知识、技术和能力水平为员工支付薪酬的方式。实施能力薪酬模式，首先，需要构建切实可行的具备全面性、准确性、适应性和可行性特征的员工能力评价体系。即能够全面评价员工能力的各个方面，促进员工能力的全面发展；其能力模块和项目，能够准确地反映组织对员工的职业要求并符合组织发展的需要；其能力要求是目前组织和员工能够接受、可以实施的。其次，要设定员工能力的市场价值参照系。即通过薪酬调查设定员工能力市场价值的“标杆”。薪酬调查不但可以了解特定领域、特定职位或特定能力的外部薪酬水平，还能够掌握竞争对

15、手的薪酬策略。第三，重视能力与绩效管理并举。按能力付酬的基本点，是基于有能力的员工可以履行职责创造效益的假设，按能力付酬实际上是对未来绩效的预付。基于能力的薪酬模式具有下列优点：提升了员工的竞争力和发展潜力。按能力付酬激励员工变被动学习为自觉学习，变满足现状为不断创新，变专业化为一专多能，使员工在转换岗位、职位晋升以及职业发展等方面更具优势。有利于增强组织对人才的吸引力。按知识技能来支付报酬，充分考虑了劳动报酬与劳动力价值的一致性，确保组织薪酬的外部竞争力；同时，即使员工不能获得行政管理职务的提升，也能在专业领域内获得丰厚的待遇，这对于吸引高素质、高能力人才十分有利。增强了组织的灵活性和整体竞

16、争力。员工能力的不断提升，使组织能够适应多变的环境，获取持续发展的机会。其不足表现在：管理成本较高。因为准确界定和科学评价员工能力不是一件容易的事情，而设计和实施一个科学合理、适用的能力评价体系需耗费大量的人财物力，它还会导致培训成本的提高。高技能员工未必有高产出。如果组织不能够充分合理地管理和利用员工所拥有的技能，使其转换为组织效益，势必会出现高成本低效益的情况，组织在经济上是无法支撑的。容易导致不公平感。员工的不公平感主要来自于两个方面，一是能力评价的结果与实际有差距，二是从事相同工作的员工，由于能力不同而收入不同。可能出现重个人能力而忽略工作任务的情形，因为薪酬是与能力挂钩的。因此，基于

17、能力的薪酬模式往往需要与其他薪酬模式结合使用。基于能力的薪酬模式，对于那些能力需求高、知识性员工较多的行业和从事基础研究、产品研发和技术类岗位而言较为适宜。基于市场的薪酬模式，是依据人力资源的市场价值和稀缺程度来确定薪酬水平的方式。在人力资源市场化配置环境形成后，人力资源就成为一种特殊商品，具有价值和使用价值，受市场供求规律的调节。员工的市场价值是相对于特定组织而言的，同一位员工，在某一组织看来市场价值高，而在另一组织内则可能毫无用处。因此，员工的薪酬既取决于他对于特定组织的相对价值，也取决于其供求关系。如果组织认为某位员工的相对价值大，或者这类员工在市场上较为短缺，则该员工的薪酬就会高于其他

18、员工。我国就曾经出现过市场非常短缺的高级蓝领工人的薪酬水平大大高于管理人员的工资水平的现象。这些组织采用的就是基于市场的薪酬模式。采用基于市场的薪酬模式，需要满足两个条件：有准确的薪酬调查数据。该薪酬模式的依据是人力资源的市场价值和稀缺程度，而这两方面的数据都依赖于科学的薪酬调查。但目前薪酬调查有两个问题亟需解决：即调查结果的信度与效度与职位分类的标准化。如果不同组织的职位分类标准不统一，会导致同一职位的工作量和责任范围的差距很大，所得出的调查结果就不具备可用性。组织对岗位、职务管理较为规范。即使市场上有统一的标准的职位分类，但如果组织内部对岗位和职位划分不清、职责混乱，也无法进行比较。基于市

19、场的薪酬模式的优势为：具有外部竞争力。组织可以采用高于市场薪酬的策略来吸引和留住关键人才。有利于节省人工成本。按照市场薪酬水平调整那些替代性强的岗位员工的薪酬水平，可以减少开支。较容易为员工接受，有利于降低员工对薪酬的不满意。该种模式的劣势表现在：对组织的经济实力要求较高。如果组织不具备较高的盈利水平和良好的发展能力，就难以支撑与市场接轨的员工薪酬。对市场薪酬数据的客观性和员工职业化素质提出较高的要求。只有具备一定职业化素质的员工，才能理解市场薪酬的含义及范围，才较易于认同市场薪酬水平，并能够按照市场薪酬导向自己的行为。不利于员工队伍的稳定。按市场价值付酬，一方面导致企业内部成员之间的薪酬差距

20、加大，部分员工会感觉心理不平衡而考虑离职；另一方面，它引导员工流向薪酬更高的组织，有强化员工对职业的忠诚度和削弱对组织的忠诚度的负面作用。基于市场的薪酬模式，较适宜在人才流动比较频繁、竞争性行业和组织核心岗位、可替代岗位采用。目前，许多组织对核心员工实行协议工资制，就是对这种薪酬模式的具体运用。基于年功的薪酬模式，指以员工在组织的服务年限长短为依据来确定员工薪酬。它建立在服务年限长的员工，有丰富的工作经验，因而会导致较高业绩的假设基础上。该种模式能够有效地补偿老员工对组织的贡献，有利于强化员工对组织的忠诚感，但容易导致固步自封和不思进取。因而，它仅仅作为其他薪酬系统的补充而存在。较适宜于在人员

21、流动率低的组织中使用。2 人力资源工资体系人力资源工资主要指基础工资和绩效工资。如前述，基础工资是组织根据员工的工作任务、职务、能力、资历，按照一定的时间周期定期发放的固定报酬。绩效工资是根据员工年度绩效评价结果而发放的对基础工资的增加部分。2.1 人力资源工资体系设计科学实用的人力资源工资体系，应该既具备外部竞争力，又彰显内部公平性，并且为组织支付能力所能承受。设计工资体系的流程包括：进行薪酬调查，确定支付依据、工资结构、等级和水平，对工资进行补充和修正等环节。薪酬调查。通过薪酬调查，不仅可以获得组织需要的数据，还能掌握竞争对手的薪酬情况。薪酬调查并非一定亲自进行，可参考一些专业机构或媒体公

22、布的有关数据。薪酬调查的主要步骤为：确定调查范围。包括确定调查的行业、社会组织和工作岗位或职位三个层次。在行业层次上，可将同行业或需要相同能力的行业列为调查对象；在组织层次上，应包括对本组织构成竞争威胁的组织、本行业中具备领先条件的组织、与本组织在同一地理范围内的组织、准确划分内部岗位或对薪酬管理较规范的组织；在岗位或职务层次上，可选择具备下列要求的基准职位：职位内容众所周知、相对稳定；能胜任该职位的人才供求基本平衡；这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构。决定调查的次数。从理论上看，如果多次调查的结果具有较大的相似性，则调查的信度和效度较高。但调查的次数越多，调查成本越高。这样，需要判断调

23、查一次能否收集到足够的信息。如果能，则一次调查足矣。设计和制作调查表。调查表的内容取决于调查目的和调查中所包括的职位。一般包括基本资料和核心数据两大类。基本资料如组织名称、历史背景、人数、结构、财务等信息，核心数据包括基准职位描述、基准职位实际工资以及有关组织总体薪酬等方面的信息。其中，最重要的是支付给在职者的工资（最高、最低、中点）和工资增长情况。实施调查、收集调查表并对调查资料进行分析，获得薪酬频率分布、居中趋势和离中趋势等数据。频率分布指将调查数据按一定的间距分成多个数据段，以每个数据段所包含的公司数作为该段薪酬数据出现的频率。它用于比较本组织薪酬水平处于何种数据段，是否属于普遍现象。居

24、中趋势是将大量信息简化为一个代表某职位市场薪酬率的数据，通常可用算术平均数、加权平均数或中位数来表示。它说明市场薪酬的平均水平。离中趋势指薪酬率在中间趋势的分布，通常用标准差、四分值、百分数来描述。薪酬调查中使用四分值的较多，即将所有数据按从大到小顺序排列后，分成四组，每组包括25%的数据。绘制市场薪酬线。利用组织职位评价得到的职位结构、各职位的价值点数（横轴）和通过薪酬调查得到的基准职位的市场工资率（纵轴）数据来绘制。文跃然，薪酬管理原理M，上海，复旦大学出版社，2004，P90。确定支付依据。工资的支付依据一般有三种，即职位、能力和绩效。职位和能力多用于确定员工基本工资，绩效多用于确定绩效

25、工资和奖金。至于选择什么作为工资的支付依据，可考虑组织结构、竞争环境和组织发展的关键要素。在传统科层式组织中，一般按照职位高低来确定工资水平；而在现代扁平式组织中，则通行基于能力来确定工资水平。处在激烈竞争环境中的组织，采用能力、绩效为支付依据的较多，以充分发挥工资的激励作用；而处于平稳状态的组织，则以职位为依据的居多。对于一个组织，如果产品的创新关系到其生存，则适宜基于能力来确定工资水平；如果产品销售与组织休戚相关，则适合采用绩效为支付依据。有的组织还针对不同岗位采用不同的工资支付依据，如研发人员基于能力、销售人员基于绩效，而管理人员则基于职位。确定工资结构。工资结构包括工资项目、等级和水平

26、。它们都以对职位、能力和绩效评价为基础，一般需要考虑工作的困难程度、对组织的重要性（或相对价值大小）、责任大小等因素来确定。通常基本工资结构包括下列工资项目：基本工资，各类固定津贴如地区津贴、岗位津贴，固定性补贴如水电补贴、职务补贴，误餐费，年功工资等。但各组织具体情况不同，工资项目也各有特殊性。工资等级即薪等，通常一个薪等中包含着许多小等。薪等与职务、能力或绩效等级挂钩，而薪等中的小等则可按一定时序往上升。例如，许多组织在员工完成工作任务的情况下，一般1-2年为员工调整一次工资，每次调整即上升一个小等。工资水平指工资数额的多少，它包含每一薪等的绝对数和工资幅度。工资幅度是工资等级中所设最高等

27、和最低等之间的差额，是每一薪等可能支付的范围。通常是薪等越高，工资绝对数越大，工资幅度也越大，同时允许相邻两个薪等工资之间有部分重叠。补充和修正工资。工资系统建立并付诸实施后，还需要继续进行监控、评价和修正，以确保工资系统的公平性和竞争性。必须能够预见问题、及时解决问题，使工资系统日趋科学和合理。2.2 职位工资体系职位工资体系，简称为职位工资，是根据每个员工任职的职位价值来确定其基础工资。它基于以下假设：员工对组织的贡献，主要体现为其职位价值。也就是说，员工的价值大小，是由其承担的工作职责和完成任务的情况决定的。因此，可以按照员工职位的职责大小、内容难度、完成该职责需要的任职资格等因素来确定

28、员工的工资。职位内涵（工作范围或内容）固定并能够对该职位进行较为准确的评价；组织结构为严格的科层制。每上升一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的贡献就越大。因此，上层员工的工资比基层员工的工资要高。彭剑锋主编，人力资源管理概论M，上海，复旦大学出版社，2003，P385。设计职位工资体系可依据两条线索：内部分析评价和外部调查。因此，其设计流程包括的环节是：职位分析、职位评价、薪酬调查、确定工资政策、建立工资结构、建立工资管理机制。职位分析，又称工作分析，主要解决职位的工作内容以及胜任该职位的员工应该具备的能力两大问题。其最终成果是形成职位说明书。职位说明书的内容包括：该职位的主要工作职责、业

29、绩标准、任职资格要求、工作条件及工作特征等。它为职位评价提供关于职位的基础性信息。职位评价，指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值（通常用点值表示）并建立职位结构的过程，它是确定职位基础工资的主要依据。其目的是有三：使每一职位报酬与其对组织的贡献相适应；建立科学可行的工资结构，减少员工对职位间工资差别的不满；告诉员工哪些方面对组织最有价值，导向员工行为。有四种职位评价的方法被常常采用，即排序法、职位分类法、因素比较法和计点法。其中，计点法由于具备结果准确又简单实用的特点被广泛采用。计点法的操作要点为：进行职位分析。确定报酬要素。报酬要素指能够为职位的相对价值比较提供客观依据的职

30、位特性，通常包括四个维度，即工作职责大小、工作复杂性和难度大小、任职资格要求高低和工作环境条件的好坏。报酬要素应该满足的条件是：以工作本身为基础；符合组织战略和价值观；组织所有者、管理者和员工都能够接受。报酬要素不能太多，一般在7个以下，以能够全面反映职位价值差异为标准。划分要素等级。可根据基准职位的职位说明书中列明的具有代表性的能力、任务和行为来确定。划分要素等级时应考虑：各个等级之间差别程度（点数）应尽可能相等；等级不宜太多；用容易理解的语言描述等级标准；根据要素重要性确定其权数。要素的等级应该用一个量表来反映。最好请与最终结果有利益关系的员工参与职位评价和职位结构的设计，并尽可能做到程序

31、公平。这样，能够争取员工对组织的信任和对评价结果的接受。薪酬调查。薪酬调查的目的是为了掌握处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平，并用来检验本组织职位评价结果和构建薪酬政策曲线，为组织的工资调整、人工成本评估和薪酬决策提供资料。确定工资政策。组织的工资政策对工资总额产生极大影响。确定工资政策需要考虑组织战略、人员类别、工资在总成本中所占比重、组织支付能力、组织文化五个方面。战略决定组织需求的员工类别和工资倾斜方向，决定薪酬水平的高低。例如，采用高速发展战略的组织需要从市场吸引大量优秀人才，在薪酬上往往采取市场领先策略，其工资水平将高于市场水平。对员工实行分层分类管理，是人力资源管

32、理精细化和个性化的重要标志。在工资管理上，对核心人才，可采取高于市场水平的领先策略；对通用性人才，可采用与市场工资率相同的跟随策略；对于那些在将要淘汰岗位任职的员工，则可采用低于市场工资水平的滞后策略。工资在总成本中所占的比重大小，影响着组织平均工资水平。如果工资在总成本中的比重较低，采用领先薪酬策略不会对总成本产生太大影响，决策者常常会“慷慨解囊”。这也是资本密集型行业的平均工资往往高于劳动密集型行业平均工资的原因之一。组织支付能力决定其工资政策能否兑现。因此，盈利能力强、利润水平高的组织，有实力采用市场领先工资策略；而现金流捉襟见肘的组织，即使采用领先策略的理由再充分，也只能选择跟随或滞后

33、工资策略。组织文化塑造的工作氛围、对人性的假设以及价值观，都对工资水平产生极大影响。例如，在具有良好工作氛围的组织中，即使工资低于市场水平，员工也没有怨言；如果组织文化一味地引导员工追逐经济利益，即使工资已经大大高于市场水平，员工也可能毫无积极性。建立工资结构。按照组织的工资政策，组织可以很容易确定工资总额。接下来需要划分薪等、确定每薪等对应的工资区间和确定相邻薪等之间的交叉。图9-1 工资结构 最大值中位线 最大值中位线 工 最大值中位线 资 最大值 最小值中位线 最小值中位线 最大值 最小值 工资政策线 最小值 最小值 等级 1 2 3 4 5涵盖的职位 AB CKEF GHIJ KLMN

34、 OP划分薪等。划分薪等的目的是使价值相同或相近的职位归入同一薪等，因此，一个薪等包含价值相同或相近的若干职位（见图9-1）。薪等数目应当适中。薪等太少，那些工作任务、责任和环境上差别很大的员工就可能被支付同等的工资；薪等太多，则会出现在本质上并无明显差别的工作会得到不同的报酬。这两种情况都损害工资的内部公平性。确定工资区间。工资区间是一个薪等能够支付的金额范围，即薪等内上限和下限之间的距离。员工对于组织的价值大小，除了其职位等级的影响之外，还取决于其能力和工作努力程度。工资区间可以反应这些客观差距。工资区间由中点、上限、下限和薪等浮动幅度四个要素来表现。工资区间中点由市场工资水平和组织薪酬策

35、略决定，它是员工完成规定工作标准时应该得到的工资。薪等的上限和下限分别代表组织愿意支付给该等职位的最高和最低工资。上下限之差除以下限，即为该薪等的浮动幅度。一般情况下，是先确定该薪等的浮动幅度，再据以计算上限与下限。职位价值越大、职位层级越高、基本称职与杰出之间的能力差距越大，则薪等浮动幅度越大。假定中点距上下限的值相等，则上、下限计算工资如下：文跃然，薪酬管理原理M，上海，复旦大学出版社，2004，P96。下限=中点90%+（1/2浮动幅度）上限=下限+（浮动幅度下限）确定相邻薪等之间的交叉。交叉指较高薪等的工资区间与较低薪等工资区间的重叠程度，有重叠、无重叠也无缺口、有缺口三种形式（见图9

36、-2）。图9-2 工资区间的三种重叠形式 有重叠 无重叠也无缺口 有缺口通常在决定所有薪等的工资区间后，薪等之间的交叉也就自然形成了。但是，如果组织需要有意识地调整员工分布，例如希望通过晋升使某等的员工人数增多，则应减少该等与下一等的重叠，甚至没有重叠，形成缺口；还有组织的管理倾向也对交叉产生影响，如为了鼓励员工晋升，缺口必须足够大，来激励员工接受培训和寻求提升机会。建立工资管理机制。工资管理机制包括两大部分：一是入轨机制，即现有人员和新员工如何进入这个工资框架；二是调整机制，指如何根据业绩、能力、资历以及环境的变化对员工的工资进行调整。工资管理机制是工资实现动态管理、促进工资体系不断完善的关

37、键。（见本章最后的岗位薪点工资管理案例）2.3 能力工资体系能力工资由技能工资发展而来。技能工资是以员工的知识技能或拥有的潜在工作能力为基础来设定报酬水平的一种工资制度，又称为按技能支付报酬或知识工资制。它通常由工资标准、工资等级和技能等级标准构成。自20世纪90年代以来，技能工资被认为是发达国家发展最快的一种薪酬体系。美国财富杂志上的900家公司中采用技能工资制的公司百分比，从1987年的40%上升到1993年的60%。 Gerald E. Ledford, Jr. “Paying for the Skills, Knowledge, and Competencies of Knowledg

38、e Work,” Compensation & Benefits Review, July-August 1995,pp.55-58; see also Brian Murray,” Skill-Based Pay and Skill Seeking,” Human Resource Management Review, Fall 2000, pp.271-287.将原来用于制造业基层员工的技能工资，扩展到专业技术人员和管理人员领域，就称为能力工资。表述为按照员工“有效履行职务所必需的知识、技能和经验”或者“人们具有的可以证明能够完成工作的特点，包括知识、技能及行为”为依据支付报酬的工资制度。

39、 美劳埃德拜厄斯、莱斯利鲁 著，李业昆等译，人力资源管理M，北京，人民邮电出版社，2004，P226。设计能力工资体系的流程为：界定能力、衡量能力、薪酬调查、设计能力工资体系。能力的界定，即界定组织需要的能力结构。它通常包括员工个人能力与组织的能力两大类。员工个人能力，即员工有效履行职务所必需的知识、技能和经验的集合。其中，能使组织为客户带来特别的、与众不同的利益的能力称为核心能力。核心能力具备价值性、独特性、扩展性、组织性四个特点。价值性指组织获取并持续拥有这项能力的收益与成本之比必须大于1，即收益/成本1。该比例越大，说明该种能力对组织的贡献越大，价值越高。独特性指该项能力由组织和员工长期

40、积淀而成，已经深深打上某些特殊氛围、特殊经历的烙印，是其他组织和员工所不具备和难以模仿的，它是组织获得竞争优势的重要因素。扩展性即能力可以随着组织的需要和开发，在使用范围上可以扩张，在能力层次上可以提高。组织化指该种能力可以通过科学有序的整合形成组织的系统能力，它可以融入到组织之中，与其他要素共同构成组织的能力。组织的能力，是将员工个人能力整合而成的能够为组织创造竞争优势的能力，即组织化的能力，它不是组织单一的要素、资源或者技术，而是由组织所拥有的多项核心能力所构成。它通常包括四个类别：知识、流程、关系和技术。其中，知识是组织员工所拥有的知识的集合。当然每位员工都会具备某一方面的基本知识和专业

41、知识，但组织的知识则是全面和系统的。知识是组织能力的基础。流程，指由组织的产品设计、生产、销售、管理等子流程所构成的系统流程。它有两个要求，一是各子流程应该设置合理、运转通畅、高效低耗；二是子流程之间应该互相衔接和协调、权力划分无空档、不重叠。如果流程出了问题，组织运行就会受阻。流程的问题往往是人或组织机构、管理机制的问题。关系，指为了达成组织目标所涉及的内外人际关系和协作关系。这些关系是组织运转的润滑剂，对组织效率影响非常大。技术，则是组织所拥有的技术、技能和技巧的总和。它往往与专业和管理有关。一般分为通用技术和核心技术。核心技术是形成组织核心竞争力的关键要素。组织的知识、流程、关系和技术从

42、不同角度开辟有利于组织发展的通道，从而形成具有本组织个性特征的组织能力。美国BIOTECH公司的核心能力文跃然，薪酬管理原理M，上海，复旦大学出版社，2004，P19。知识流程关系技术微生物有机化学免疫诊断抗体/结合研发/生产生物结和抗体提纯PCR扩大DNA杂交全面质量管理商品化CRC-DT，CDC美国军队世界卫生组织大学销售网络雇员（科学家、营销）免疫鉴定ELISA（Serum/Blood）快速诊断基于DNA能力的衡量。在能力工资体系中，能力的价值大小是员工工资高低的依据。当确定了组织需要的能力以后，接下来就应该对能力大小进行衡量。通常的做法是将组织所需的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发

43、出与其职责、任务相对应的任职资格，然后再根据任职资格的要求，来衡量员工所具备的能力。为了有效地指导员工不断学习获取组织需要的能力，在开发任职资格标准时，应该对角色定义（明确任职者能做什么、做到何种程度）、KSA（知识、技能、能力）标准尽可能明确和细化。可以分成知识、技术、能力、专业等模块分层制定标准，再为每个职位簇选择相应层次、专业的能力构成该职位的能力系统。最后，将员工能力与任职资格所确定的能力系统及标准对比，即可得知该员工能力所处的级别和层次。薪酬调查。为确保薪酬的外部竞争力，设计能力工资体系也需要进行薪酬调查。但是，能力工资体系的薪酬调查，遇到了下列困惑：市场中实施能力工资体系的组织并不

44、普遍，寻找参照系不容易；不同组织需要的是不同的能力，具有不同的衡量方法和标准，且很难准确地定义组织所要求的某一具体能力水平，不便于进行能力比较。因此，实际操作中，往往是将组织需要的能力水平对应到标杆职位上，通过对标杆职位薪酬的调查结果来比较组织薪酬外部竞争力的大小。还有一种更为简化的方法，即只调查每一个任职资格系列中最有代表性的能力级别（人数最多）所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部比较的方法确定其他能力级别的薪酬水平。设计能力工资体系。能力工资体系可以根据员工的能力宽度或深度来进行设计。能力宽度是员工掌握的与工作相关的能力种类的多少。通常是员工所掌握的能力种类越多，所获得

45、的薪酬就越高。能力深度指员工所拥有能力的水平高低，它一般用能力等级来表述，能力等级越高，则所获薪酬越高。能力工资的主要模型。彭剑锋主编，人力资源管理概论M，上海，复旦大学出版社，2003，P403。能力工资设计是一项非常复杂的技术，至今没有统一的通用的方案。基于前人的经验，美国薪酬管理专家Bunning归纳出六种模型：阶梯模型：将一个工作簇中的工作从入门开始划分为几个“阶梯”，员工可沿着“阶梯”逐级上升，每上升一级就要求增加几项能力，同时也能获得更高的报酬。这种模型与职位工资最为相似，不同的是，在实施能力工资的组织中，员工也许会掌握所有职位所要求的技能而享受相应高的报酬，却并不一定在这些职位任

46、职。能力模块模型：将能力划分为不同的模块，为每一能力模块和每一项能力定价。当员工达到所任职位的基本能力要求后，可以学习其他能力模块中的任何能力，通过能力鉴定后即可获得对应于该能力模块（项目）的报酬。员工的薪酬是组织为他们所掌握的所有能力模块（项目）支付的价格总和。工作积分累计模型：为每一项能力确定分值，将员工掌握的各项能力的分值相加得出总分，再按总分从高至低排序划分工资等级。能力的分值取决于三个因素，一是该能力所对应职位的价值，二是该能力所对应的职位等级，三是该能力对组织的重要程度，即是否组织的核心能力。该能力所对应的职位价值越大、等级越高、对组织越是重要，所得分值就越高。这种模型有利于鼓励员工去学习和掌握那些组织特别需要的核心能力。学校课程表模型：首先能力被划分为类似于阶梯模型中的模块和等级。在某一职位任职的员工，不仅需要满足本职位要求的能力模块和等级要求，还应该具备另一职位（选任职位）所要求的能力模块。跨部门模型：它为员工跨部门学习支付报酬。例如，某员工掌握了胜任本部门工作的能力工资是一级，如果他同时又掌握了另一部门的技能，工资可提升为二级；同样，掌握了三个部门能力的员工则可享受三级的工资待遇。它适合于那些