一级人力资源精讲讲义-第四章-绩效管理(3).doc

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1、第三单元 绩效管理运作体系设计学习目标通过学习了解绩效管理运作体系的主要内容，明确绩效考评的组织设计、流程设计以及考评方式方法的设计等内容，掌握各类绩效考评指标及其考评的程序和方法。知识要求绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。一、考评组织的建立 P280考评的组织工作主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组；二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。(一) 考评组织部门的建立1绩效管理委员会为了保证企业绩效管理工作的顺利开展，企业可以建立绩效管理委员会。委员会由企业领导班子成员

2、和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。2绩效日常管理小组委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成。管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集以及KPI指标考评分数的核算等。战略规划部负责按照企业任务目标及企业年度目标，向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案；负责收集、整理、分析有关KPI内部反馈信

3、息，及时提出调整建议；提供年度和月度考评参数；负责对KPI考评执行情况进行监督、检查，并汇总各考评部门的意见，根据考评情况提交奖惩报告。人力资源部负责收集、整理、分析有关绩效管理运作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议；向委员会提出所有部门PRI及指标值调整方案；对绩效结果的运用提出建议；指导和督促绩效管理日常工作的开展；负责汇总计算绩效分值并形成报告。财务部负责从资金流向及运行效率上，运用各种财务指标采集信息，对企业各部门年度KPI指标的制定、执行及其完成情况进行统计、监督和检查。(二) 考评的组织实施既然绩效指标的制定和分解是按照纵向和横向维度设计的，那么整个企业对于绩效指标的考

4、评，也应按照纵向和横向的角度进行。1横向分工绩效管理可以依据企业业务进行组织分工，既可以按照生产、经营、行政等分为几组(如果是国有企业，还要加上党委、工会、纪检等考评组)，每组按照组织机构自然分级，分管副总为A级，部门为B级，班组单位为C级，各自纵向实施逐级管理，各级主管即为绩效管理负责人和考评者。在正常的考评组织之外，绩效管理委员会对所有部门和人员的NNI指标进行直接考评，称为否决考评。对企业KPI，实行委员会领导下的分管牵头部门考评，具体按照企业业务类型进行分工。2纵向组织在纵向维度上，根据组织层级，可以按照上级考评的方式把考评关系分为A、B、C三个等级，每一级的上级领导为考评者，下属单位

5、或岗位为被考评者。其中：A级组长参与设定企业KPI指标及其具体数量标准；负责对所辖部门和单位的考评；审核、批准所辖部门的KPI、PRI以及数量标准。B级组长参与制定部门KPI、PRI及其具体数量标准；负责审批所辖岗位和班组提交的KPI、PRI以及数量标准；负责考评所辖岗位和班组的业绩。C级组长提出本组KPI、PRI以及数量标准；负责审批所辖岗位的KPI、PRI以及数量标准。普通岗位员工参与本岗位绩效指标的制定，负责所在岗位所肩负的所有绩效指标的完成，认真配合所有与已有关的绩效考评工作，如认为在绩效管理过程中存在不公平不合理的现象，可以向有关部门申诉。同时，绩效管理委员会还就企业制定的NNI对所

6、有单位和岗位进行否决考评。二、考评方式与方法设计 P281(一)考评方式与方法在绩效考评中，对组织的考评和对人的考评是两个不同的概念，前者是在绩效管理过程中对组织的人格化。之所以将组织视为被考评对象，给其确定绩效指标，一个重要原因是为了将员工努力方向和组织职能工作相结合，这样就使员工的绩效和组织的绩效相结合，增加组织内部人员的团队意识。在绩效管理中必然遇到的一个问题就是组织的绩效和组织领导人的绩效关系。一般的处理办法是将组织的KPI、PRI、WAI、NNI都作为组织领导人的对应绩效考评，该领导人的这些考评得分再加上自己的PCI考评得分，就得到该领导人的绩效考评的最终得分。1根据指标类别不同选择

7、适合的考评方式根据指标的类别不同，可以把考评方式分为以下两种：(1)考核。从字面意义上理解，“考核”是“考量十核算”，是针对数量化的指标所采用的考评方法。根据事先制定的指标标准，结合实际完成情况，很容易且客观地得到被考评者绩效的达成情况。在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式。(2)评议。从字面意义上理解，“评议”是“评价+议论(讨论)”，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法，具体操作方法类似于小组讨论的形式，由几个考评者对被考评者的定性指标完成情况进行讨论，根据一致意见进行打分。在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式。2依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式考评者与被考评者的地

8、位并不是固定的，根据两者的关系不同可以把考评方式分为上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评等。在管理实践中，使用最广泛的是上级考评，而最前沿最复杂的考评方式则是360度考评。(1)上级考评。这是考评工作中使用最广泛的考评方式，即由组织层级中的有直接管理关系的上下级充当考评者和被考评者。这种考评方式的优点是上级管理者对下属的工作内容和工作结果都非常了解，容易制定出比较合理的绩效指标并能够比较准确地就指标的达成情况给出结论；其缺点是容易因为工作的上下级关系在绩效考评过程中加入主观因素，引起考评的不公平。(2)360度考评。360度考评不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统

9、方式。在此考评模式中，考评者不仅仅是被考评者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括自评，也就是说从不同的层面收集考评信息，如图46所示。图46 360度考评模式示意图360度考评的考评者来自不同层面的群体，所以对被考评者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确，还可以减少个人偏见及评分误差，考评结果更加准确。而且，考评后的多角度的反馈信息能够帮助个体调整自我行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。但是360度考评也存在较为费时、费力等方面的不足，考评一次就要耗费大量的人力、物力和时间，还需要在准备、实施、反馈的各个环节进行周密的组织。因此，企业要根据自己

10、的组织规模、管理水平、人员素质、考评内容等实际情况酌情采用这种考评方式。(二)KPI与PRI考评企业KPI的考评是通过整体核算的形式进行的，由相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业KPI的完成情况，比如企业的销售收入可以由财务部进行核算，比照年初制定的目标和考评标准，得出这一指标的考评成绩，并赋予相应的分数。部门与班组KPI与PRI指标的制定可以按照两种方式进行：一是自下而上的方式，即由下级提出考评指标以及考评标准，报上级审批；二是直接由上级制定指标。在考评时，上级考评者根据指标完成情况进行考评打分。(三)PCI考评对员工PCI的考评其实是基于胜任特征模型的绩效管理的一部分工作内容，即考评

11、部分的简化版。由于员工在完成绩效的时候，是用自己的知识与能力加上努力(即态度)，这些都对绩效结果有影响，所以有必要对这方面的内容进行考评，以确定员工的业务水平与发展方向。因此，这部分内容和员工的职业发展规划联系最密切。由于员工的知识能力以及态度等特质都是在达成绩效结果的过程中表现出来的，而和员工有业务关系的组织和个人能够直接感受到员工这些特质的作用，因此，他们适合做这些绩效指标的考评者，即PCI适用于360度考评或者180度的周边考评(即由员工上级和员工同级对员工进行考评)。基于胜任特征模型的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定胜任特征发展目标。相应地，员工的PCI标准就是

12、基于胜任特征发展目标而设计的任务绩效目标。在设计PCI的同时，还要考虑将员工的贡献和胜任素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标相结合。 通过将PCI作为考评内容，考察员工与岗位在胜任特征上的匹配度，实现员工与岗位的动态匹配；考察员工胜任特征水平的发展情况，促进员工职业生涯的良性发展。对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：1测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线根据员工的职业生涯发展规划说明书，收集员工的胜任特征构成、员工现任岗位和各个目标岗位的胜任特征模型。然后以员工的胜任特征构成和岗位的胜任特征模型中的胜任特征为测评指标，将各个指标分级。根据员工的实

13、际情况绘制员工的胜任特征水平线。以某企业的职业经理岗位为例，其胜任特征模型见表47，假设张某任职于该岗位，则张某的胜任特征水平线，如图47所示。2考察员工与其所在岗位的匹配程度根据胜任特征指标及其分级情况编制等级评分表，然后对照岗位等级评分表和员工个人胜任特征水平线，给员工打分。仍以上述的张某为例，对照该企业职业经理胜任特征等级评分表和张某的个人胜任特征水平线(见表48)，可以得出张某的PCI分值。在表48中，根据员工的胜任特征水平线可以得到各项胜任特征项目的分值，即&值，根据员工的实际表现情况对各个项目进行打分，得到人值，则：六就是该员工的PCI打分。由于不同员工的胜任特征水平线对应的特征项目满分不同(即z0，说明该员工的胜任特征已经超越了现在岗位的要求，S越大，说明其胜任特征越高，可以考虑某种程度的晋升；相反，如果S0，则说明该员工的胜任特征不能满足目前岗位的要求，S越小，说明胜任特征水平越低，需要对其进行具有针对性的培训或某种程度的降职或岗位变动。