《生产计划管理》PPT课件.ppt

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1、运营管理Operations Management任课教师：董晓东 工商管理学院联系方式:5929659 第五章第五章 生产计划生产计划第一节第一节 计划管理计划管理第三节第三节 MTOMTO企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定第二节第二节 MTSMTS企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定 Chapter 5 Production plan第一节第一节 计划管理计划管理二、二、企业计划的层次和职能计划之间的关系企业计划的层次和职能计划之间的关系三、三、生产计划的层次与计划指标体系生产计划的层次与计划指标体系四、四、制定计划的步骤及滚动式计划制定计划的步骤及滚动式计划五、五、生产

2、能力生产能力一、一、计划管理的含义和内容计划管理的含义和内容一、计划管理的含义和内容一、计划管理的含义和内容计划管理是按照计划来管理企业的生产经营活动的过程。计划管理是按照计划来管理企业的生产经营活动的过程。通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟订通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。改进措施四个阶段。1 1、含义、含义2 2、内容、内容包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、技术、劳包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、技术、劳动力、供应、销售、设备、财务、成本等等。动力、供应、销售、设备、财务、成本等等。二、企业计划的层次和计划之间的关系二、企业计

3、划的层次和计划之间的关系（一）计划的层次（一）计划的层次 一般可以分成战略层计划、战术层计划与作业层计划三个层一般可以分成战略层计划、战术层计划与作业层计划三个层次，如图所示次，如图所示战略层战略层策略层策略层作业层作业层产品产品/服务发展方向与规模、运营发展服务发展方向与规模、运营发展规划、技术发展水平、新运营场所的建规划、技术发展水平、新运营场所的建造、设备设施选择与布局造、设备设施选择与布局运营活动应达到的目标与策略（产量、品种、运营活动应达到的目标与策略（产量、品种、产值、利润，员工、存货、转包合同）产值、利润，员工、存货、转包合同）日常运营活动安排日常运营活动安排不同层次计划的特点战

4、略层计划策略层计划作业层计划计划期长（5年）中（一年）短（月、旬、周）计划的时间单位粗（年）中（月、季）细（工作日、班次、小时、分）空间范围企业、公司工厂车间、工段、班组详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次企业高层领导中层、部门领导低层、车间领导特点涉及资源获取资源利用日常活动处理（二）企业各种计划之间的关系（二）企业各种计划之间的关系市场需求预测市场需求预测用户订货用户订货企业长远发展规划企业长远发展规划经营计划经营计划科学研究计划科学研究计划销售计划销售计划生产计划生产计划新新产产品品开开发发计计划划 技技术术发发展展计计划划 职职工工福福利利计计划划 职职工工培培训训计计划划

5、生产技术准备计划生产技术准备计划基基 本本 建建 设设 计计 划划 设设备备更更新新改改造造计计划划 设设 备备 维维 修修 计计 划划 技技术术组组织织措措施施计计划划 劳劳 工工 工工 资资 计计 划划 物物 资资 供供 应应 计计 划划 品品种种质质量量计计划划 成本计划成本计划财务计划财务计划三、生产计划的层次与计划指标体系三、生产计划的层次与计划指标体系（一）生产计划的层次1、生产计划是一种战术性计划，它以产品和工矿配件作为计划的对象。2、生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。对于大型加工装配式企业，生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产作业计划两

6、级。（二）生产计划指标体系（二）生产计划指标体系1、品种指标：是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。2、产量指标：是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”的决策，关系到企业能获得多少利润。3、质量指标：是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，

7、它扣除了部门间的重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。净产值：企业在计划期内生产活动新创造的价值。5、出产期：企业确定的产品出产期限。是出产计划的重要组成方面。对于MTO企业，出产期是企业保证按期交货的关键因素。四、制定计划的步骤及滚动式计划四、制定计划的步骤及滚动式计划确定目标 评 估 当前条件 预测未来环境与条件 确 定 计划方案实施计划评价结果（一）制定计划的一般步骤（一）制定计划的一般步骤（二）滚动式计划的编制方法（二）滚动式计划的编制方法1、滚动计划含义把计划期分为若干时间间隔（年、季、月），即滚动间隔期，最近的时间间隔中的计划为实施计划（或执行计划），内容定得比较具体，以后各

8、间隔期内的计划为预计计划，定得逐渐简略。每经过一个间隔期，根据企业内外部条件，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划为执行计划，同时预计计划向后顺延一个时间段。计划期 Tt1t2tjtn执行计划预计计划t2t3titn+1滚动期计划期 T2、方法与实例、方法与实例 编制滚动式计划的要点F 整个计划期分成几个计划时间单位F 执行计划较具体，严格执行F 预计计划较粗略F 经过一个时间段（一个计划时间单位），根据执行计划的实际情况以及内外条件的变化，对原来的预计计划作调整与修改。其中，对原来的第一个预计计划作较细的调整、修改，成为执行计划 滚动式计划的优点F计划的严肃性和应

9、变性得到保证F 提高了计划的连续性五、生产能力五、生产能力（一）概念和分类（一）概念和分类 生产能力是指企业的设施在一定时期内，在先进合理（正常）的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。*生产能力是由机器设备的出产能力决定的。*一定时期如一年等。*是企业现有技术组织条件下所能达到的产出量 技术组织条件主要包括产品的技术要求、产品组合、设备类型、工艺过程、劳动力熟练程度、劳动组织形式等。*综合平衡意味着生产能力是由生产资源的薄弱环节决定的。1 1、概念、概念2、生产能力的种类（1）设计能力。指工业企业设计任务书和技术文件中所规定的生产能力（2）查定能力。它是在没有设计能力

10、或是在企业产品方案、技术组织条件发生重大变化，原有设计能力已不能反映实际情况时，由企业重新调查核定的生产能力。（3）计划能力（现实能力）。它是指企业在计划年度内，根据现有组织条件几计划年度内所能实现的技术组织措施的效果，实际能达到的生产能力。固定能力：固定资产所表示的生产能力，是生产能力的上限可调整能力：指劳动力数量和每天工作时间和班次所能表示的能力。3、决定生产能力的因素、决定生产能力的因素 企业最大年产量主要的影响因素有三个企业最大年产量主要的影响因素有三个:（1）固定资产的数量。）固定资产的数量。（2）固定资产的工作时间。）固定资产的工作时间。（3）固定资产的生产效率）固定资产的生产效率

11、（二）生产能力核算（二）生产能力核算 生产能力核算以决定生产能力的三要素为依生产能力核算以决定生产能力的三要素为依据，首先计算设备组的生产能力，平衡后确定生据，首先计算设备组的生产能力，平衡后确定生产班组、工段、生产车间的生产能力产班组、工段、生产车间的生产能力;各车间再各车间再进行平衡，最后确定企业的生产能力。进行平衡，最后确定企业的生产能力。单一品种生产条件下的设备组生产能力的计单一品种生产条件下的设备组生产能力的计算方法算方法:主要由设备数量、设备的有效工作时间和设备的生产效率决定（不考虑设备故障等其他停工）。基本公式：P P=F Fe e S q S q=F Fe e S S/t t

12、P：设备（组）的生产能力 S：设备数量 q：设备产量定额 t：设备台时定额 Fe：设备有效工作时间 F Fe e =F Fy y H H(1-(1-)Fy：设备制度工作日 H：每日的制度工作小时数 ：设备计划修理的停工率 有有3台车床担负甲产品生产任务，每件产品的台车床担负甲产品生产任务，每件产品的加工台时定额为加工台时定额为5小时，两班制生产，设备停小时，两班制生产，设备停修率为修率为10%，求该车床组生产能力（年工作日，求该车床组生产能力（年工作日数按数按254天计算）。天计算）。解：设备组生产能力解：设备组生产能力 =2548（1-10%）32/5=2194件件P=Fe S q=Fe S

13、/tFe=Fy H(1-)设备有效工作时间设备数量设备产量定额设备台时定额设备制度工作日每日的制度工作小时数去年考试题：某厂车床组有10台车床担负甲产品生产任务，每件产品的加工台时定额为16小时，两班制生产，设备利用率为90%，求该车床组生产能力（年工作日数按254天计算）。设备组生产能力=10*254*8*2*90%/16=2286件4 4、生产能力与生产任务（负荷）的平衡、生产能力与生产任务（负荷）的平衡内容内容 生产能力与生产任务进行比较；生产能力与生产任务进行比较；按比较的结果采取措施；按比较的结果采取措施；计算能力利用指标。计算能力利用指标。能力平衡时可以采取的措施长期因素：扩建厂房

14、，购买大型设备，技术改造（需资金）（一年以上）。中期因素：采用新工具，添加通用设备，或对设备进小规模改造或革新，利用库存来调节。短期因素：加班加点，增加工人，降低废品率，改善设备维修制度，完善工资奖励的制度。第二节第二节 MTS MTS企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定一、品种与产量的确定（大量大批不需确定，多品种批量生产需要确定）（1）波士顿矩阵法明星明星(star)增加投资，扩大生产规增加投资，扩大生产规模，维持市场地位，是模，维持市场地位，是企业长期发展的机会和企业长期发展的机会和利益来源利益来源问号问号(question mark)业务增长快，市场占有业务增长快，市场占有率低

15、，需要大量资金。率低，需要大量资金。少量成长为少量成长为“明星明星”现金牛现金牛(cash cow)市场占有率高，增长缓市场占有率高，增长缓慢。有限的扩张机会，慢。有限的扩张机会，需要资金投入少需要资金投入少瘦狗瘦狗(dog)竞争地位弱，获利能力竞争地位弱，获利能力差，可能成为资金陷阱。差，可能成为资金陷阱。维持生产或逐步退出维持生产或逐步退出市场吸引力市场吸引力/市场份额市场份额市市场场增增长长率率低低低低高高高高1、品种的确定第二节第二节 MTS MTS企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定（2）收入利润确定法收入利润确定法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图

16、上。举例如下：产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利润231658741 2 3 4 5 6 7 812345678ABCDEFGH收入大小顺序利润大小顺序2 2、产量的确定、产量的确定（1）线性规划法线性规划法 目标函数：总成本最小或总利润最大目标函数：总成本最小或总利润最大 约束条件：各种资源约束约束条件：各种资源约束 例例1.生产计划问题生产计划问题 胜利家具厂生产桌子和椅子两种家具。桌子售价胜利家具厂生产桌子和椅子两种家具。桌子售价50元元/个，椅子售价个，椅子售价30元元/个，生产桌子和椅子需要木工和油漆工两种工种。生产一个桌子需要木工个，生产桌子和椅子需要木工和油漆工两

17、种工种。生产一个桌子需要木工4小时，油漆工小时，油漆工2小时。生产一个椅子需要木工小时。生产一个椅子需要木工3小时和油漆工小时和油漆工1小时。该厂每小时。该厂每月可用木工工时月可用木工工时120小时，油漆工工时为小时，油漆工工时为50小时。问该厂如何组织生产才能小时。问该厂如何组织生产才能使每月的销售收入最大？使每月的销售收入最大？解：解：a:确定决策变量：确定决策变量：x1=生产桌子的数量；生产桌子的数量；x2=生产椅子的数量生产椅子的数量b:确定目标函数：确定目标函数：max z=50 x1+30 x2c:确定约束方程：确定约束方程：4x1+3x2120 2x1+x250d:变量取值限制：

18、变量取值限制：x1,x20 最后完整的数学模型为：最后完整的数学模型为：max z=50 x1+30 x2 .4x1+3x2120 2x1+x250 x1,x20（2）盈亏平衡图法 用盈亏平衡分析法测算计划期内产品生产总量目标二、产品出产计划的编制二、产品出产计划的编制第三节第三节 MTO MTO企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定其特点是按照用户订单的要求，生产规格、质量、价格、交货期不同的专用产品第三节第三节 MTO MTO企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定一、单件小批生产存在的必要性（1）大量大批深产中使用的各种机器设备是专用设备、专用设备以单件小批生产方式制造；（2）

19、研制新产品成为企业竞争的优势，在试制阶段，其结构、性能、规格要做改进，只能是单件生产方式；（3）其产品大部分为生产资料（如大型船舶、汽车生产线等），为新的生产活动提供手段。（4）客户的个性化要求。独特性与创新性第三节第三节 MTO MTO企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定二、单件小批订货生产的主要特征1、订单的随机性2、产品的专用性 什么时候订，订多少是随机的，不可能全面规划实现整体优化，因此，每个订单安排一次，在接到订单之初，需要通过计划试排，发现矛盾，分析完成该单项的可行性，并根据发现的问题，确定与用户进行合同谈判的内容和策略，以期在合同签订时为企业争的有利的条件，企业在接到订单

20、之后，要进行产品设计和工艺设计，其时间往往占到合同交货期的一半，所以要缩短产品设计和工艺设计是单件小批订货生产缩短合同交货期的重要课题。3、生产的一次性（即使有重复也不知道下次需求在什么时候）三、接受订货决策三、接受订货决策订单处理比较价格报价系统产品优化组合 PcP？PminPcmax？比较交货期 DcD？拒绝产品出产计划 DminDcmax？协商交货期报期系统接受订货YYYYNNNN订货决策过程订货决策过程PC：用户要求价格：用户要求价格 DC：用户要求交货期：用户要求交货期P：企业报价：企业报价 D：企业希望交货期：企业希望交货期四、品种、价格与交货期的确定1、品种的确定对于订单的处理，

21、除了前面讲的即时选择的方法之外，有时还可以将一段时间内接到的订单积累起来再作处理，这样做的好处是，可以对订单进行优选。对于小批量生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用01型整数规划来确定要接受的品种。2、价格的确定：确定价格可采用成本导向法和市场导向法。成本导向法是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。价格成本利润市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。成本价格利润 D:新产品开发的动力模式新产品开发的动力模式1、技术导向型：即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化

22、。2、市场导向型（需求拉动型）：是从市场需求出发进行新产品开发。即通过市场调查来了解市场需要什么样的新产品，然后对其作为商品来说在生产技术、价格、性能等方面的特性进行研究，进而再通过该新产品商品化后的销售预测来决定是否开发。市场导向型产品是以“市场研究开发生产市场”的模式出现的，即把市场需求代入研究。顾客顾客心声心声3、交货期的确定：（1）CON（Constant）di=ri+k 式中，di为产品（工件）I的完工期；ri为产品（工件）i的到达时间或准备就绪时间；k 为固定常量对所有产品都一样，由经验决定。CON法建立在所有产品从接受订货后的生产技术准备就绪时间都是一样假设的基础上。显然，这是一

23、种比较粗略的处理办法。（2）RAN（Random）di=ri+ei式中，ei为随机数；其余符号同前。RAN法是指交货期是按顾客要求决定的，因而具有随机性。完全按顾客要求确定交货期的情况比较少。（3）TWK（Total work content）di=ri+k pi 式中，k为系数，由经验确定，一般取38为产品（工件）i 的总工作量；其余符号同前。TWK法考虑了不同产品的工作量，在实际上用得较多。（4）SLK（Slack）di=ri+pi+k 式中，k 为固定常数；其余符号同前。（5）NOP（Number of operation）di=ri+k ni 式中，ni为产品（工件）i 的工序数；其余符号同前。NOP法实际上认为排队时间是主要的。