企业经营战略决策精.ppt

《企业经营战略决策精.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业经营战略决策精.ppt（26页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业经营战略决策第1页，本讲稿共26页第一节第一节 战略分析与选择战略分析与选择确立使命和目标确立使命和目标外部环境外部环境分析分析内部条件内部条件分析分析SWOTSWOT分析与分析与战略选择战略选择战略战略实施实施战略战略控制控制战略计划编制的步骤战略计划编制的步骤现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第2页，本讲稿共26页一一.确定组织使命与目标确定组织使命与目标u确定业务领域确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。这样，才能够确定公

2、司将为顾客创造何种价值。u建立主要目标建立主要目标 在在业业务务领领域域确确定定之之后后，管管理理人人员员必必须须建建立立一一组组公公司司的的主主要要经经营营目目标标。这这些些目目标标的的建建立立，能能够够使使公公司司具具有有方方向向感感和和使使命命感感。例例如如，通通用用电电气气公公司司正正是是在在杰杰克克韦韦尔尔奇奇的的领领导导下下，确确立立、实实施了施了“不是第一就是第二不是第一就是第二”的主要目标。的主要目标。现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第3页，本讲稿共26页世界著名公司企业使命和目标列表世界著名公司企业使命和目标列表世界著名公司企业使命和目

3、标列表世界著名公司企业使命和目标列表公公司司使命和目标表述使命和目标表述康柏康柏公司公司康康柏柏，将将与与我我们们的的合合作作伙伙伴伴一一起起，为为消消费费者者提提供供具具有有最最高高品品质质的的富富有有竞竞争争力力的的产产品品和和服服务务；使使计计算算成成为为一一种种知知觉觉经经验验，将将人人类类的的能能力力在在各各个个层层次次上上沟沟通通、教育、工作、娱乐教育、工作、娱乐进行延伸。进行延伸。沃尔玛沃尔玛公司公司我我们们为为您您而而工工作作。我我们们把把自自己己看看作作是是我我们们顾顾客客的的采采购购人人员员，我我们们发发挥挥我我们们的的最最大大优优势势为为您您提提供供最最佳佳的的价价值值。

4、沃沃尔尔玛玛的的建建立立是是我我们们代代表表顾顾客客利利益益的的结结果果。这这一一理理念念始始终终激激励励着着我我们们。我我们们将将尽尽最最大大努力使我们顾客的购物更方便努力使我们顾客的购物更方便。AT&TAT&T公公司司我我们们致致力力于于成成为为方方便便人人们们沟沟通通的的世世界界最最佳佳者者为为他他们们提提供供其其所所需需要要的的互互相相联联系系、获获得得信信息息与与服服务务的的方方便便途径途径任何时间、任何地方任何时间、任何地方。第4页，本讲稿共26页二、组织外部经营环境分析二、组织外部经营环境分析现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第5页，本讲稿共

5、26页迈克尔迈克尔 波特的波特的“市场结构理论市场结构理论”其要点是：其要点是：在决定市场赢利性诸因素中，市场结构起在决定市场赢利性诸因素中，市场结构起最重要的作用。最重要的作用。（1 1）五种市场结构因素）五种市场结构因素 波特认为，以下五种因素（作用力）是波特认为，以下五种因素（作用力）是对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示下图所示。现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第6页，本讲稿共26页五种因素分析模型潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁供应商供应商的提价的提价替代品的威胁替代品的威胁购买者购买者的压价的压价同

6、行的竞争同行的竞争现代企业管理现代企业管理现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第7页，本讲稿共26页波特认为：波特认为：这些作用力的合力决定该产业的最终利润这些作用力的合力决定该产业的最终利润潜力。潜力。合力的强度随产业、时间和环境而异。合力的强度随产业、时间和环境而异。在不同条件下，只有在不同条件下，只有1 12 2种作用力最强而种作用力最强而成关键因素。成关键因素。产业结构的焦点在于辨别根植于经济与技产业结构的焦点在于辨别根植于经济与技术中的深层次的产业性。术中的深层次的产业性。现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第8

7、页，本讲稿共26页（2 2）波特理论的指导作用）波特理论的指导作用 识别了产业的主要结构因素特征，也就大致确识别了产业的主要结构因素特征，也就大致确定了该产业的平均利润率。因此，了解产业结构定了该产业的平均利润率。因此，了解产业结构永远是经营战略分析的起点。永远是经营战略分析的起点。一个企业的竞争战略目标就是：一个企业的竞争战略目标就是：A A、使企业在产业内部处于最佳市场定位。、使企业在产业内部处于最佳市场定位。B B、根据自身意愿和能力来抗击和影响这些作用力。、根据自身意愿和能力来抗击和影响这些作用力。C C、使战略实施后可能产生的最大回报领域清晰化；、使战略实施后可能产生的最大回报领域清

8、晰化；机遇和风险清晰化。机遇和风险清晰化。现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第9页，本讲稿共26页三三.组织内部经营条件分析组织内部经营条件分析 1 1、企业核心能力概念、企业核心能力概念l 企业核心能力是指能给企业带来持续性的、主要的利企业核心能力是指能给企业带来持续性的、主要的利润或发展潜力的能力。润或发展潜力的能力。l它主要体现在以下几个方面：它主要体现在以下几个方面：l企业的系统管理水平。企业的系统管理水平。l企业营运能力（产能、销售能力、财务能力、市场服企业营运能力（产能、销售能力、财务能力、市场服 务一体化能力等）务一体化能力等）l技术创新能力

9、（价值保障、价值提升、新品开发等）技术创新能力（价值保障、价值提升、新品开发等）现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第10页，本讲稿共26页2 2、核心能力相对竞争优势理论、核心能力相对竞争优势理论 要点：要点：一个企业可获得超过市场平均水平利润的原因，一个企业可获得超过市场平均水平利润的原因，更多的是在于它能比竞争者更好地利用和发挥企更多的是在于它能比竞争者更好地利用和发挥企业自身的核心能力或核心资源的作用。业自身的核心能力或核心资源的作用。评价核心能力竞争力强弱的依据：评价核心能力竞争力强弱的依据：A A、占用性、占用性 B B、耐久性、耐久性 C C、

10、可转移性、可转移性 D D、可复制性、可复制性现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第11页，本讲稿共26页四、四、SWOTSWOT分析与经营战略选择分析与经营战略选择 1 1、SWOTSWOT分析分析分析并确定：分析并确定：组织外部环境的：组织外部环境的：机遇（机遇（opportunities,Oopportunities,O）威胁（威胁（threats,Tthreats,T）及组织内部条件的：优势（及组织内部条件的：优势（strength,Sstrength,S）劣势（劣势（weakness,Wweakness,W）2 2、经营战略选择、经营战略选择 目的

11、：目的：使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第12页，本讲稿共26页WOWO战略战略 (扭转型战略扭转型战略)1 1、克劣补短战略、克劣补短战略2 2、业务转型战略、业务转型战略O（机会）（机会）T（威胁）（威胁）W（劣势）（劣势）WTWT战略战略 （防御型战略）（防御型战略）1 1、市场防御或转移战略、市场防御或转移战略2 2、业务防御或转移战略、业务防御或转移战略 SOSO战略（增长型战略

12、）战略（增长型战略）1 1、规模扩大化战略、规模扩大化战略2 2、内涵发展型战略、内涵发展型战略3 3、联合、兼并战略、联合、兼并战略4 4、多样化经营战略、多样化经营战略STST战略（扬长避短战略）战略（扬长避短战略）1 1、纵（横）向一体化战略、纵（横）向一体化战略2 2、同心多样化战略、同心多样化战略3 3、复合多样化战略、复合多样化战略S（优势）（优势）四种经营战略组合四种经营战略组合现代企业管理现代企业管理现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第13页，本讲稿共26页*四种经营战略组合的特点四种经营战略组合的特点内部优势（内部优势（S S）内部内部劣

13、势劣势（W W）外部外部机遇机遇（O O）SOSO：增长型策略：增长型策略可能是将来最成功的策可能是将来最成功的策略，运用组织优势，去略，运用组织优势，去利用机会利用机会WOWO：扭转型策略：扭转型策略利用机会，采取克利用机会，采取克服弱点的开发策略服弱点的开发策略外界外界风险风险（T T）ST:ST:多种经营型策略多种经营型策略使用优点去克服或避免使用优点去克服或避免恶兆恶兆WTWT：防御型策略：防御型策略紧缩开支，清理或紧缩开支，清理或合资企业合资企业现代企业管理现代企业管理现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第14页，本讲稿共26页3 3、三种基本竞争

14、战略、三种基本竞争战略 总成本领先战略总成本领先战略 战略目标：战略目标：大份额的市场占有率。大份额的市场占有率。主要壁垒：主要壁垒：低成本优势。低成本优势。实施前提：实施前提：较大的前期投资费用；较大的前期投资费用；尽可能达到规模经济水平。尽可能达到规模经济水平。管理重点：管理重点：成本管理成本管理 现代企业管理现代企业管理现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第15页，本讲稿共26页 特异性战略特异性战略 战略目标：战略目标：追求稳定而非大的市场占有率；利用客户追求稳定而非大的市场占有率；利用客户对个性化需要的满足而降低其对价格的敏感性。对个性化需要的满足

15、而降低其对价格的敏感性。主要壁垒：主要壁垒：产品（形象、功能、营销方式、服务等）产品（形象、功能、营销方式、服务等）的特异性；客户对品牌、服务的信赖与忠诚。的特异性；客户对品牌、服务的信赖与忠诚。管理重点：管理重点：特异性是灵魂，成本不是首要目标。特异性是灵魂，成本不是首要目标。目标集聚战略目标集聚战略 战略目标：战略目标：主攻某特定顾客层或商品（市场细分）。主攻某特定顾客层或商品（市场细分）。主要壁垒：主要壁垒：专门化的技术性、便利性、专供性服务。专门化的技术性、便利性、专供性服务。管理重点：管理重点：集中优势资源在极小的专门化领域争取竞争优集中优势资源在极小的专门化领域争取竞争优势。势。现

16、代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第16页，本讲稿共26页第二节第二节 战略实施战略实施 战略确定以后，可用流行的战略确定以后，可用流行的“平衡计分卡平衡计分卡”方法方法进行战略目标的分解，并制定相应的实施计划。进行战略目标的分解，并制定相应的实施计划。一、一、“平衡计分卡平衡计分卡”模型模型实际目标措施指标1#指标2#指标3#现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第17页，本讲稿共26页二、二、“平衡计分卡平衡计分卡”的指标体系的指标体系愿景与战略愿景与战略财务财务客户与市场客户与市场员工学习与成长员工学习与成长内部业务流

17、程内部业务流程现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第18页，本讲稿共26页平衡计分卡上的指标一般包括：平衡计分卡上的指标一般包括：l财务指标财务指标：如销售额；利润；：如销售额；利润；ROIROI等。等。l客户与市场指标客户与市场指标：如品牌知名度；产销比；：如品牌知名度；产销比；市场占有率；客户保持率；客户满意度等。市场占有率；客户保持率；客户满意度等。l内部业务流程指标内部业务流程指标：体现在质量、速度、：体现在质量、速度、效率、作业规范等。效率、作业规范等。l员工学习与成长指标：员工学习与成长指标：业务能力；信息应业务能力；信息应用能力；激励及协作能力

18、等用能力；激励及协作能力等现代企业管理现代企业管理现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第19页，本讲稿共26页三、三、“平衡计分卡平衡计分卡”模型的特模型的特点点1 1、它能将企业的绩效状况综合地反映在一它能将企业的绩效状况综合地反映在一份单一的文档上。使得管理者能一目了然份单一的文档上。使得管理者能一目了然地理解和把握企业的经营管理现状。地理解和把握企业的经营管理现状。2 2、“平衡计分卡平衡计分卡”可在组织中层层展开，可在组织中层层展开，直至个人。从而使各部门确立适应本部门直至个人。从而使各部门确立适应本部门情况的绩效指标。情况的绩效指标。现代企业管理现

19、代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第20页，本讲稿共26页第三节第三节 管理控制管理控制 一、一、控制过程控制过程 控制过程的基本工作可分为三个阶段：控制过程的基本工作可分为三个阶段：l l 确定控制标准；确定控制标准；确定控制标准；确定控制标准；l l 衡量实际成效；衡量实际成效；衡量实际成效；衡量实际成效；l l 分析纠正偏差。分析纠正偏差。分析纠正偏差。分析纠正偏差。现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第21页，本讲稿共26页步骤步骤1实际结果与标实际结果与标准比较准比较衡量实衡量实际工作际工作计划目标计划目标任务任务建立工建立

20、工作标准作标准分析偏差原因分析偏差原因修改标准修改标准工作继续工作继续进行进行采取纠正措施采取纠正措施有偏差有偏差偏差可否接偏差可否接受受标准可否接标准可否接受受是是否否是是是是否否否否步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤3第22页，本讲稿共26页二、二、控制的基本类型控制的基本类型转换过程转换过程输入输入输出输出反馈反馈预先控制预先控制问问题题发发生生前前，预预测测/预预计计问问题题过程控制过程控制第二第二节节 控制的基本控制的基本类型类型问问题题发发生生时时，对对其其进进行行纠纠正正的管理问题的管理问题事后控制事后控制问问题题发发生生后后，加加以以纠纠正正的的管管理问题理问题图图7-2 控制的基本

21、类型控制的基本类型管理控制系统管理控制系统现代企业管理现代企业管理现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第23页，本讲稿共26页三、控制技术和方法三、控制技术和方法一、预算控制一、预算控制一、预算控制一、预算控制1 1 1 1、收入预算、收入预算、收入预算、收入预算 2 2 2 2、支出预算、支出预算、支出预算、支出预算 3 3 3 3、现金预算、现金预算、现金预算、现金预算4 4 4 4、资金支出预算、资金支出预算、资金支出预算、资金支出预算 5 5 5 5、资产负债预资产负债预二、生产控制二、生产控制二、生产控制二、生产控制 对供应商的控制对供应商的控制对

22、供应商的控制对供应商的控制 库存控制库存控制库存控制库存控制 质量控制质量控制质量控制质量控制 三、其它控制方法三、其它控制方法三、其它控制方法三、其它控制方法 1.1.1.1.计划评审法计划评审法计划评审法计划评审法;2.2.2.2.线性规划线性规划线性规划线性规划;3.;3.;3.;3.经营审计。经营审计。经营审计。经营审计。现代企业管理现代企业管理现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第24页，本讲稿共26页例：海尔集团的例：海尔集团的OECOEC目标管理目标管理模式模式l O 就是全员、全方位（英文over）的简称，l E 就是每人、每天、每件事（英文

23、everyone的简称），l C 就是控制清理系统（英文clean的简称）。l 概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分解到各部门及每个人的每一天，做到事事有人管。再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。l OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。l OEC管理也就是数字化管理。通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。l 每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。l OEC认为：优秀的产品是优秀的

24、员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第25页，本讲稿共26页1.1.波特的波特的“市场结构理论市场结构理论”的要点的要点和意义。和意义。2.2.核心能力相对竞争优势理论的要核心能力相对竞争优势理论的要点和意义点和意义.3.3.三种基本竞争战略的管理要点在三种基本竞争战略的管理要点在哪？哪？4.SWOT4.SWOT分析对制定战略计划的意义分析对制定战略计划的意义与作用？与作用？5.5.平衡计分卡包括哪四个方面？那平衡计分卡包括哪四个方面？那一个方面的指标是最首要的？一个方面的指标是最首要的？6.6.前馈与反馈控制中的优缺点？前馈与反馈控制中的优缺点？【思考题思考题】现代企业管理现代企业管理现代企业管理现代企业管理经营战略决策经营战略决策经营战略决策经营战略决策第26页，本讲稿共26页