《如何推进精益生产》PPT课件.ppt

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1、1如何推进精益生产如何推进精益生产2成本三座大山成本三座大山 第一座山：第一座山：劳动力成本上涨，提高福利保障劳动力成本上涨，提高福利保障第二座山：第二座山：资源成本上涨，环保费用大幅度增加资源成本上涨，环保费用大幅度增加第三座山：第三座山：汇率上涨，大幅度减少出口退税汇率上涨，大幅度减少出口退税 中国发展开始进入高成本时代！加工型企业的策略和中国发展开始进入高成本时代！加工型企业的策略和管理必然需要重新规划，以适应高成本环境管理必然需要重新规划，以适应高成本环境 3什么样的产品对成本不太敏感什么样的产品对成本不太敏感高端产品对成本不太敏感高端产品甚至回流到日本、德国高成本地区4价值链上层转移

2、绝不能单独进行价值链上层转移绝不能单独进行 你能找到高端产品的推广方法，被市场接受吗？你能设计与制造出高端产品（高性能、稳定品质）吗？内部管理机制是否健全，能同高端顶级客户维持愉快沟通和健康合作关系吗？5让现有员工提高使之能做顶级产品品质让现有员工提高使之能做顶级产品品质顶级产品品质依然让现有员工做是最根本他们需要能力提高他们需要在现有产品实践中提高能力需要用更简捷的“傻瓜”方法制造产品6案例分析：产品品质水准提高案例案例分析：产品品质水准提高案例7案例分析：精益生产的装配线实景案例分析：精益生产的装配线实景8案例分析：人工成本快速增长不可逆案例分析：人工成本快速增长不可逆我们不是降低人工工资

3、和延长劳动时间而是通过提升每个人的附加价值:做更好的产品,耗用更少的资源9汇率上涨，是风险还是机遇汇率上涨，是风险还是机遇可以进口高端零部件，生产高端产品，成本在下降，利润在增加到国外扩张与收购，变得容易和便宜80年代日元大幅度升值,在欧美购买或建工厂的普遍成功。买房产、娱乐、金融等第三产业成功的不多收购后你能用不加班、不处罚、不用临时规定来管理欧美工人吗？10一、从单纯追求结果一、从单纯追求结果 走向靠过程控制自主实现目标走向靠过程控制自主实现目标我们的思维习惯：出了问题，首先：想到“人的素质”其次：处罚人、考核人 最后：11我们的思维习惯：我们的思维习惯：为了加强管理，严格控制 在办公室找

4、秀才写个制度和文件 开会：通报情况，处罚结果 搞个大检查，贴几个标语与宣传画方法？标准？可操作性？方法？标准？可操作性？12某企业玻璃粘伤改善案例玻璃表面粘伤定义：玻璃表面粘伤定义：汽汽车车玻玻璃璃等等在在深深加加工工过过程程,需需要要通通过过加加热热到到600变变软软,然后依据模具形状然后依据模具形状,形成要求的弧面的玻璃形成要求的弧面的玻璃.如如果果在在加加热热前前或或加加热热中中,玻玻璃璃表表面面有有异异物物(灰灰尘尘、油油墨墨等等)，因因其其软软化化温温度度同同玻玻璃璃不不同同，在在玻玻璃璃软软化化迅迅速速冷冷却却过过程程中中，就就会会粘粘伤伤、粘粘破破玻玻璃璃表表面面，影影响响外外观

5、观与与使使用用效果效果13原来的做法在作业指导书上用文字规定要求：在作业指导书上用文字规定要求：1、严禁用脏手触摸玻璃、严禁用脏手触摸玻璃2、检查玻璃外观，严禁将有异物玻璃进行热弯、检查玻璃外观，严禁将有异物玻璃进行热弯结论：结论：1、管理不能用简单的严禁禁止的规章，就能起作用的、管理不能用简单的严禁禁止的规章，就能起作用的2、结果的差异来源过程方法的不同，到现场去找出过、结果的差异来源过程方法的不同，到现场去找出过 程中真正原因，从过程中明确正确方法，才能提高程中真正原因，从过程中明确正确方法，才能提高 技术与管理水准。技术与管理水准。实施结果实施结果1、玻璃粘伤始终高居不下、玻璃粘伤始终高

6、居不下2、现场巡查有违反上述要求，处罚员工、现场巡查有违反上述要求，处罚员工,理由违反操作规程理由违反操作规程14管管 理理 工工 业业 化化 思思 维维 -PDCA -PDCA循环循环PDCA标准化标准化P：计划（PLAN）；D：实施（DO）；C：确认或称检查（CHECK）；A：报告处置（ACTION）；15案例分享：传统行业如何对应成本上升案例案例案例案例:多品种小批量策略多品种小批量策略多品种小批量策略多品种小批量策略-快速换型快速换型快速换型快速换型16企业有两类问题企业有两类问题一类：突发事件，马上采取措施一类：慢性病问题：经常性出现，不能立即杜绝经常出现同类的突发性事件就变成了慢性

7、病问题慢性病问题必须采用课题进行变革，用慢性病问题必须采用课题进行变革，用46月时间月时间获得阶段性成果，有大幅度的改善获得阶段性成果，有大幅度的改善17课题改善推进模式课题改善推进模式P引入课题方式DCA7.确定对策及实施8.分析对策效果11.反省及后续计划10.事后管理实施9.对策标准化1.选定改善课题2.制定推进计划3.现状问题把握4.分析原因6.决定改善思路落 实先行改善案例5.设定改善目标18二、如何找焦点问题二、如何找焦点问题正确认识问题正确认识问题执行力实质是什么？执行力实质是什么？19案例：正确认识问题案例：正确认识问题问题（感受）：问题（感受）：问题（感受）：问题（感受）：执

8、行力不好，做事拖拉执行力不好，做事拖拉执行力不好，做事拖拉执行力不好，做事拖拉 上下级沟通不好上下级沟通不好上下级沟通不好上下级沟通不好 领导爱听小报告领导爱听小报告领导爱听小报告领导爱听小报告 员工责任心不强员工责任心不强员工责任心不强员工责任心不强 部门间责任不清，扯皮多部门间责任不清，扯皮多部门间责任不清，扯皮多部门间责任不清，扯皮多 多头领导，员工无所适从多头领导，员工无所适从多头领导，员工无所适从多头领导，员工无所适从 员工凝聚力不够员工凝聚力不够员工凝聚力不够员工凝聚力不够问题（可以解决的问题）：问题（可以解决的问题）：问题（可以解决的问题）：问题（可以解决的问题）：设计变更错误多

9、，导致呆料设计变更错误多，导致呆料设计变更错误多，导致呆料设计变更错误多，导致呆料300300万万万万 预算管理精度低，符合率预算管理精度低，符合率预算管理精度低，符合率预算管理精度低，符合率33%33%换品种时间长，不能做小批换品种时间长，不能做小批换品种时间长，不能做小批换品种时间长，不能做小批量量量量 生产计划执行低误工件数生产计划执行低误工件数生产计划执行低误工件数生产计划执行低误工件数42%42%归属不清，无法解决归属不清，无法解决归属不清，无法解决归属不清，无法解决 所有权清晰，容易解决所有权清晰，容易解决所有权清晰，容易解决所有权清晰，容易解决20针对现象着手解针对现象着手解决决

10、(修正）修正）结结果果结结果的差异果的差异过过程程（工作）（工作）针对针对原因着手解决原因着手解决（过过程改善）程改善）造成结果差异的原因在于工作方法的差异造成结果差异的原因在于工作方法的差异寻找对应这种差异的工作方法寻找对应这种差异的工作方法（追求原因解析）（追求原因解析）依据事依据事实实、活用差异、活用差异找寻真正的原因：找寻真正的原因：从结果出发探究过程原因从结果出发探究过程原因21日常管理日常管理业务改善业务改善（方针管理方针管理）【维持维持】【改善改善】计划按计划按计划实施实施差异分析差异分析（）解析解析标准标准按标准按标准实施实施异常的异常的判定判定消除消除异常异常作成作成改订标准

11、改订标准 遵循遵循与与的循环的循环22事例前提：事例前提：1、生产工艺无变更。、生产工艺无变更。2、前、前4个月利润总额个月利润总额2400万，平均万，平均600万万/月月事例：某企业材料库存回转率回转率=上月月末库存金额上月月末库存金额/本月实际使用金额本月实际使用金额例：例：2月月末物料库存金额：月月末物料库存金额：2千万元千万元 3月当月使用物料金额：月当月使用物料金额：1千万元千万元 物料回转率物料回转率=2千万元千万元/1千万元千万元=2月月月份月份 月末库存金额月末库存金额 当月使用金额当月使用金额 回转率回转率122700万元万元 -12850万元万元3900万元万元22985万

12、元万元3060万元万元 33030万元万元3090万元万元 43400万元万元3230万元万元 53500万元万元1900万元万元 64188万元万元2280万元万元5月、月、6月份问题是：月份问题是：23回转率 1月 2月 3月 4月 5月 6月1月月:2850万万3900万万05月月:3500万万1900万万=1600万万6月月:41882280=1908万万 项项 目目A企业企业B企业企业 库库 存存1000万万100万万 现现 金金100万万1000万万资产优良性资产优良性 现金为王1、该企业财务部门有物料回转率项目2、该企业财务部门有预算制度 24案例分享:减少物料库存25一、精益生

13、产如何启动261、首要任务企业现状问题分析：通过暴露问题，形成紧迫感的压力通过分析问题，制订推进的步骤和阶段272、重点分析：企业的实物流（从物料送货、入库、制造和出货过程）；企业的信息流（接订单、安排生产计划、采购发订单与跟催、执行生产计划、出货安排）；企业设计开发和设计变更的流程；283、全厂动员大会与宣誓形成不变革不行的压力与氛围形成自上而下的压力，并传导到每一个员工形成自上而下的压力，并传导到每一个员工形成自上而下的压力，并传导到每一个员工形成自上而下的压力，并传导到每一个员工294、调整仅仅以生产数量为核心的管理指标体系将以生产数量为核心的管理指标体系转变为以客户为核心，以增加现金流

14、量为目标，以现场管理改善为中心的管理指标体系30分析A、B、C设备每小时费用:10元某零部件生产工序ABC采用个人计件制：A为 10个/H、B为 5个/H、C为 8个/H 假设：入库5个立即转为现金收入 零件单位加工成本：元/个 企业现金占用：（23个-5个）（材料费+员工工资）A为 5个/H、B为 5个/H、C为 5个/H 零件单位加工成本：6元/个 企业现金占用：（5个-5个）（材料费+员工工资）=0 31了解产品的生产周期：（了解产品的生产周期：（Lead time)信息处理周期信息处理周期物品流动周期物品流动周期产品的生产周期产品的生产周期生产订单接受生产订单接受生产销售决议生产销售决

15、议生产计划作成生产计划作成采购计划作成采购计划作成 采购周期采购周期加工周期加工周期组装周期组装周期送货周期送货周期客户客户客户客户供应商供应商供应商供应商信息流信息流实物流实物流资金流资金流32反映SCM与JIT水准的3个指标1、材料回转率（或称周转率）：、材料回转率（或称周转率）：材料回转率材料回转率=月末库存材料金额月末库存材料金额/下月使用物料金额下月使用物料金额 2、生产领料投入开始到制造完成时间（、生产领料投入开始到制造完成时间（Lead Time）3、成品回转率（或称周转率）：、成品回转率（或称周转率）：成品回转率成品回转率=月末库存成品金额月末库存成品金额/下月出库成品金额下月

16、出库成品金额 33二、实施精益生产一般步骤划分明显阶段设定里程碑的节点明确每个阶段主要任务和目标34实施精益生产一般步骤项目4个月4个月4个月4个月4个月4个月4个月4个月4个月4个月4个月876543215S导入5S持续推进改善提案制度导入与持续推进焦点课题方式导入与持续推进实物流改善推进生产计划信息流改善推进设计开发并行工程快速复制人才与ERP等相结合改善与ERP等相结合改善35上层管理者上层管理者下层管理者下层管理者直接职员直接职员压力压力（合理化合理化）导入导入 必须必须压压力力反感责任主体性淡薄！难把握问题的实质难把握问题的实质！管理主导型的关系医生医生医生医生+警察警察警察警察36

17、理想的现场与管理者的关系上层管理者下层管理者职员明确的战略定量的目标制约赏罚分明必要资源承担风险非正式交流非正式交流申请协作申请协作目标理解目标理解达成意识达成意识不满不满现状现状改善信念改善信念人力/技术资源伦理感协助协助 责任权限一体化 合理地解决问题 现场与管理者的友好协作关系 现场与管理者的能力向上 等等压力压力压力压力主要做主要做主要做主要做教练教练教练教练偶尔做偶尔做偶尔做偶尔做医生医生医生医生警察警察警察警察37现场与管理者协助形态的演变过程恪守团队精神恪守团队精神深入职场一线深入职场一线38三、具体营造改善机制与全员参与手段和方法允许犯错，但不容忍不变革允许犯错，但不容忍不变革

18、391、从达标走向主动挑战将来与权威计划经济计划经济用达标和考核为管理核心用达标和考核为管理核心 忽视主动性与个性忽视主动性与个性市场经济市场经济张扬主动性与个性，挑战将张扬主动性与个性，挑战将 来与权威。辅之于严格法律，来与权威。辅之于严格法律，用法律设定红线，惩处侵害用法律设定红线，惩处侵害 公众与他人利益者。公众与他人利益者。40以以“人人”为本、激励罚款为本、激励罚款管理者要以管理者要以“人人”为本，尊重人、教育人，为本，尊重人、教育人，“倾听员工心声，解决员工疾苦倾听员工心声，解决员工疾苦”管理人员不要进行遥控管理，而要求他们管理人员不要进行遥控管理，而要求他们走出办公室，到发生现场

19、发掘问题解决走出办公室，到发生现场发掘问题解决问题，问题，运用管理工具，就解决实际问题亲运用管理工具，就解决实际问题亲手写教材、做改善。手写教材、做改善。让员工在自身教育培养下不断就本工序做让员工在自身教育培养下不断就本工序做各种改善，不断涌现改善事例，在公司每各种改善，不断涌现改善事例，在公司每一个工序每月都有创新展示，而不是各种一个工序每月都有创新展示，而不是各种违纪罚款单。以违纪罚款单。以“人人”为本要落实到自身为本要落实到自身实践。实践。41你的每项工作都能省钱你的每项工作都能省钱!你的每项工作都能省钱你的每项工作都能省钱!从身边做起从身边做起,从小事做起从小事做起,变成本岗位的专家变

20、成本岗位的专家基层员工主动提案，尊重员工、教育员工、基层员工主动提案，尊重员工、教育员工、激励员工，激励员工，在高速增长的时候，不断挖掘潜力，不增人在高速增长的时候，不断挖掘潜力，不增人（少增）、不增厂房（少增）等，降低固定（少增）、不增厂房（少增）等，降低固定费用费用，黄金定律：黄金定律：白金定律：白金定律：你想怎样被对待，就你想怎样被对待，就怎样对待别人。怎样对待别人。以别人喜欢的方式去以别人喜欢的方式去对待他们。对待他们。42管理的管理的PDCA循环循环PDCA标准化标准化P：计划（PLAN）；D：实施（DO）；C：确认或称检查 （CHECK）；A：报告处置 ACTION；43日常管理日

21、常管理业务改善业务改善（方针管理方针管理）【维持维持】【改善改善】计划按计划按计划实施实施差异分析差异分析（）解析解析标准标准按标准按标准实施实施异常的异常的判定判定消除异常消除异常原因原因作成改订标准遵循遵循与的循环的循环遵循遵循PDCA的循环的循环44标准与改善打破打破没有标准，整体效率变低，没有标准，整体效率变低，永远不改标准，企业一定要亡永远不改标准，企业一定要亡有哪个企业希望天天一样哪有哪个企业希望天天一样哪?改善与创改善与创新新45营造改善氛围的方法定期（每月）统计各部门改善事例，部门之间相互比较，（推行4个月后实施）提案管理指标起步水平一般水平优秀水平备注直接部门人均改善件数？0

22、.53.06.0以上件/（人月）人均改善点数？0.53.06.0以上点/（人月）改善参与率？50%80%95%间接部门人均改善件数？0.51.06.0以上件/（人月）人均改善点数？0.53.06.0以上点/（人月）改善参与率？20%50%70%46 召开改善事例交流发表会召开改善事例交流发表会 独立揭示优秀改善事例（设立景点）独立揭示优秀改善事例（设立景点）组织参观优秀的改善景点组织参观优秀的改善景点 制作改善宣传专栏制作改善宣传专栏改善活动的展示改善活动的展示47参加率、人均件数参加率、人均件数&点数点数全体件数全体件数&点数点数48没有持续改善企业文化，所有技法都是不能彻底实施的干劲干劲技能技能人赘人赘人在人在人材人材人财人财