第三章 人力资源管理 优秀课件.ppt

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1、第三章 人力资源管理 第1页，本讲稿共28页第一节第一节 人力资源管理的过程人力资源管理的过程 人力资源管理人力资源管理是组织为了实现既定的目标，是组织为了实现既定的目标，运用现代管理方法和手段，对人力资源的获取、开发、运用现代管理方法和手段，对人力资源的获取、开发、利用和保持等方面进行管理的一系列活动的总和。利用和保持等方面进行管理的一系列活动的总和。第2页，本讲稿共28页一、人力资源管理的核心任务一、人力资源管理的核心任务一是激发员工的奉献精神：一是激发员工的奉献精神：解决员工愿不愿意去做事的问题解决员工愿不愿意去做事的问题二是培养和发展员工的能力：二是培养和发展员工的能力：解决员工能不能

2、做事的问题解决员工能不能做事的问题 有效的人力资源管理活动要求做到：有效的人力资源管理活动要求做到：满足组织的需要与满足个人的需要的有机统一满足组织的需要与满足个人的需要的有机统一第3页，本讲稿共28页二、人力资源管理的过程二、人力资源管理的过程人力资源管理是组织在特定环境中进行的一种人力资源管理是组织在特定环境中进行的一种以人为对象以人为对象的、包的、包括有括有一系列活动步骤一系列活动步骤的专项或专业管理工作。的专项或专业管理工作。第4页，本讲稿共28页第二节 人员配备 一、工作分析一、工作分析 是对组织中各种工作职务的特征、规范、要求、流程以是对组织中各种工作职务的特征、规范、要求、流程以

3、及对完成此项工作员工的素质、知识和技能要求进行描述的及对完成此项工作员工的素质、知识和技能要求进行描述的过程。过程。1、工作分析一般包括两个方面的内容：、工作分析一般包括两个方面的内容：（1 1）确定工作的具体特征，编制职务说明）确定工作的具体特征，编制职务说明（2 2）找出工作对任职人员的各种要求，编制职务规范）找出工作对任职人员的各种要求，编制职务规范第5页，本讲稿共28页职务说明职务说明具体描述了工作的物质特点和环境特点，包括：具体描述了工作的物质特点和环境特点，包括：工作内容与特征工作内容与特征工作责任与权力工作责任与权力工作目的与结果工作目的与结果工作标准与要求工作标准与要求工作时间

4、与地点工作时间与地点工作岗位与条件工作岗位与条件工作流程与规范工作流程与规范第6页，本讲稿共28页 职务规范职务规范是用来说明担任某项职务的人员必须具备的是用来说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和智力要求。主要包括：生理要求和智力要求。主要包括：年龄、性别、学历、工作经验，年龄、性别、学历、工作经验，健康状况、力量与体力、健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度，运动的灵活性、感觉器官的灵敏度，以及观察能力、集中能力、记忆能力、以及观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力和学习能力等内容。理解能力和学习能力等内容。第7页，本讲稿共28页2 2、工作分析方法、工作分析方法（1 1

5、）观察法：）观察法：不适合实际活动不多的工作者，如实验员、不适合实际活动不多的工作者，如实验员、决策者等，或者执行工作任务在时空上并无决策者等，或者执行工作任务在时空上并无 规律，如销售业务员。规律，如销售业务员。（2 2）面谈法：）面谈法：就同一工作岗位与多个员工面谈，提高面谈就同一工作岗位与多个员工面谈，提高面谈 结果的普遍性和可信度。结果的普遍性和可信度。（3 3）关键事件法：）关键事件法：由管理者对员工在工作中最终影响工作由管理者对员工在工作中最终影响工作 表现的行为进行记录。这一方法主要用于当表现的行为进行记录。这一方法主要用于当 工作周期较长，以及员工的行为对组织任务工作周期较长，

6、以及员工的行为对组织任务 的完成具有重要影响时的工作。的完成具有重要影响时的工作。（4 4）问卷法：）问卷法：第8页，本讲稿共28页二、人力资源规划二、人力资源规划 是指确保组织根据自身的需要，在适当的时候为适当是指确保组织根据自身的需要，在适当的时候为适当的职位选配到合适数量和类型的人员，并为促进人员的不断的职位选配到合适数量和类型的人员，并为促进人员的不断发展而进行的对组织人力资源的全面规划与安排。发展而进行的对组织人力资源的全面规划与安排。1 1通过任务目标分析，确定人力资源需求计划。通过任务目标分析，确定人力资源需求计划。2 2通过职位分析，确定具体的职位空缺计划。通过职位分析，确定具

7、体的职位空缺计划。3 3结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的 行动方案。行动方案。第9页，本讲稿共28页三、招聘与解聘三、招聘与解聘 招聘：招聘：就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。解聘：解聘：如果人力资源规划工作中发现存在超员，管理者要如果人力资源规划工作中发现存在超员，管理者要 减少组织所配备的员工，我们把这种活动称作解聘。减少组织所配备的员工，我们把这种活动称作解聘。人力资源规划人力资源规划内部提升内部提升外部招聘外部招聘数量数量结构结构类型类型补充人员补充人员第10页，本

8、讲稿共28页（一）外部招聘（一）外部招聘 是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部招聘具有许多优点：外部招聘具有许多优点：1 1应聘者具有应聘者具有“外来优势，没有外来优势，没有“历史包袱历史包袱”。2 2外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。3 3外部招聘能够为组织带来新鲜的管理方法与经验。外部招聘能够为组织带来新鲜的管理方法与经验。外部招聘也有许多局限性：外部招聘也有许多局限性：1 1外聘者不熟悉组

9、织的内部情况。外聘者不熟悉组织的内部情况。2 2组织对应聘者的情况不能在短时间内深入了解。组织对应聘者的情况不能在短时间内深入了解。3 3外聘者的最大局限性莫过于对内部员工的打击。外聘者的最大局限性莫过于对内部员工的打击。第11页，本讲稿共28页（二）内部提升（二）内部提升 内部提升是指在组织成员的能力增强并得到充分证实后，内部提升是指在组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。作为填补组织由于发展被委以需要承担更大责任的更高职务。作为填补组织由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有以下优点

10、：以下优点：1 1有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。2 2有利于吸引外部人才，保持内部人才。有利于吸引外部人才，保持内部人才。3 3有利于保证选聘工作的正确性。有利于保证选聘工作的正确性。4 4有利于被聘者迅速展开工作。有利于被聘者迅速展开工作。内部提升制度也可能带来某些弊端：内部提升制度也可能带来某些弊端：1 1易引起同事的不满。易引起同事的不满。2 2可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的现象。的现象。第12页，本讲稿共28页四、甄选四、甄选 甄选是对申请者进行甄别和筛选，以确保最合适的候选甄选是对申请者进行甄别和筛选，以确保最合适的候选人得到这一

11、职务。人得到这一职务。有效的甄选手段必须拥有：有效的甄选手段必须拥有：效度：效度：甄选手段与有关工作标准之间存在确实的相关关系。甄选手段与有关工作标准之间存在确实的相关关系。信度：信度：甄选手段对同一事物能作出持续一致的测量。甄选手段对同一事物能作出持续一致的测量。第13页，本讲稿共28页（一）甄选手段 应应聘聘者者申申请请表表分分析析、笔笔试试和和绩绩效效模模拟拟测测试试、面面谈谈、履履历历调调查查，某某些些情情况况下下的的体体格格检检查查等等。第14页，本讲稿共28页绩效模拟测试包括：绩效模拟测试包括：工作抽样：工作抽样：给申请者提供一项职务的缩样复制物，让他给申请者提供一项职务的缩样复制

12、物，让他 们完成该项职务的一种或多种核心任务。申们完成该项职务的一种或多种核心任务。申 请者通过实际执行这些任务，将展示他们是请者通过实际执行这些任务，将展示他们是 否拥有必要的才能。否拥有必要的才能。测评中心：测评中心：由直线主管人员、监督人员及受过训练的心由直线主管人员、监督人员及受过训练的心 理学家组成一个测评中心，模拟性地设计出理学家组成一个测评中心，模拟性地设计出 实际工作中可能面对的一些现实问题，让应实际工作中可能面对的一些现实问题，让应 聘者经受几天的测试练习，从中评价其管理聘者经受几天的测试练习，从中评价其管理 能力。能力。第15页，本讲稿共28页面谈建议：面谈建议：（1）对所

13、有应聘者设计一些固定的问题；）对所有应聘者设计一些固定的问题；（2）取得应聘的有关工作的更详细信息；）取得应聘的有关工作的更详细信息；（3）尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其）尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其 他方面的先前认识；他方面的先前认识；（4）多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行）多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行 为问题；为问题；（5）采用标准的评价格式；）采用标准的评价格式；（6）面谈中要做笔记；）面谈中要做笔记；（7）避免短时间面谈造成过早形成决策。）避免短时间面谈造成过早形成决策。第16页，本讲稿共28页第三节第三节 培训与开发培

14、训与开发 一、定向一、定向 有计划地引导一个新进员工，使之对所属机构、所任工有计划地引导一个新进员工，使之对所属机构、所任工作及其同伴有所了解并能采取适当方式加以适应。作及其同伴有所了解并能采取适当方式加以适应。减少新员工的焦虑，使其熟悉工作岗位或职务、工作单减少新员工的焦虑，使其熟悉工作岗位或职务、工作单 位和整个组织，促使其向内部人的转换。位和整个组织，促使其向内部人的转换。修正新员工对职务所可能持有的不切实际的期望修正新员工对职务所可能持有的不切实际的期望 定向既包括新进人员的适应，也包括原有人员对各项改定向既包括新进人员的适应，也包括原有人员对各项改变的适应。变的适应。第17页，本讲稿

15、共28页二、人员培训二、人员培训 培训是一个组织为改善内部员工的价值观、工作能力、培训是一个组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的学习活动和过程。工作行为和工作绩效而进行的有计划的学习活动和过程。培训有两种基本形式培训有两种基本形式培养：培养：也称为管理能力的开发，也称为管理能力的开发，目的目的是使培养对象获得做好是使培养对象获得做好 未来工作所需要的知识和能力，目标比较长远。所未来工作所需要的知识和能力，目标比较长远。所 以，培养不一定与现有的工作有关，它的以，培养不一定与现有的工作有关，它的着眼点着眼点是是 员工的成长，即开发员工未来担任更高层次工作的能员

16、工的成长，即开发员工未来担任更高层次工作的能 力。培养的力。培养的对象对象通常是组织中较高层的管理及专业技通常是组织中较高层的管理及专业技 术人员。术人员。训练：目的训练：目的是使培训对象获得做好目前工作所需要的知识和是使培训对象获得做好目前工作所需要的知识和 能力，它能力，它着眼于着眼于传授专门的具体工作技能。训练的传授专门的具体工作技能。训练的对对 象象一般是较低层次的人员。一般是较低层次的人员。当然，在实际工作中，培养与训练的界限并不那么明显。当然，在实际工作中，培养与训练的界限并不那么明显。第18页，本讲稿共28页培训类型一般可分为培训类型一般可分为岗前培训岗前培训、在岗培训在岗培训和

17、和脱岗培训脱岗培训 在岗培训在岗培训是一种将学习和应用直接结合起来的培训是一种将学习和应用直接结合起来的培训方法，不存在从理论到实践的转化问题。在岗培训方法，不存在从理论到实践的转化问题。在岗培训一般由经一般由经验丰富的管理人员或员工骨干实地示范工作验丰富的管理人员或员工骨干实地示范工作，它可以是在工，它可以是在工作过程中也可以利用工余时间或节假日进行。作过程中也可以利用工余时间或节假日进行。在岗培训的常用方式：在岗培训的常用方式：在岗培训的优缺点：在岗培训的优缺点：示范示范 指导指导 岗位轮换岗位轮换 业余进修业余进修优点：优点：简单易行、成本通常较低。简单易行、成本通常较低。缺点：缺点：可

18、能会扰乱工作的正常秩序，可能会扰乱工作的正常秩序，并导致工作失误增加。并导致工作失误增加。另外，复杂技能的培训，另外，复杂技能的培训，难以在边工作中边学习。难以在边工作中边学习。第19页，本讲稿共28页 脱岗培训脱岗培训是指培训对象脱离工作岗位，集中时间和精是指培训对象脱离工作岗位，集中时间和精力参加培训活动。力参加培训活动。脱岗培训的具体方式：脱岗培训的具体方式：脱岗培训的优缺点：脱岗培训的优缺点：课堂讲授、课堂讲授、视听教学、视听教学、研讨会、研讨会、角色扮演、角色扮演、案例分析、案例分析、商业游戏商业游戏网络培训网络培训优点：系统、正规、有深度，优点：系统、正规、有深度，培训效果较好，可

19、有效提高培训效果较好，可有效提高 管理和技术人员的素质。管理和技术人员的素质。缺点：在一定程度上影响工作，缺点：在一定程度上影响工作，培训成本较高。培训成本较高。第20页，本讲稿共28页三、职业生涯规划三、职业生涯规划 是从人力资源开发需要出发，制定有益于员工成长和发是从人力资源开发需要出发，制定有益于员工成长和发展的综合性的职业管理计划。展的综合性的职业管理计划。企业人力资源计划的制定必须考虑员工职业生涯的发展企业人力资源计划的制定必须考虑员工职业生涯的发展阶段，并阶段，并将两者结合起来统筹考虑将两者结合起来统筹考虑，以帮助员工确认自己的，以帮助员工确认自己的职业兴趣，并制定明智的职业发展计

20、划。职业兴趣，并制定明智的职业发展计划。员工的职业发展阶段：员工的职业发展阶段：1.1.探索阶段探索阶段:现实地评价个人能力，形成对职业工作的预期。现实地评价个人能力，形成对职业工作的预期。2.2.确立阶段确立阶段:尝试、稳定和职业中期危机。尝试、稳定和职业中期危机。3.3.维持阶段维持阶段:需需要稳定的、自由的和压力更少的工作。要稳定的、自由的和压力更少的工作。4.4.衰退阶段衰退阶段:临近退休，学会使自己成为年轻人的良师益友。临近退休，学会使自己成为年轻人的良师益友。第21页，本讲稿共28页第四节第四节 绩效评估与报酬绩效评估与报酬 一、绩效评估一、绩效评估 是对员工的工作绩效进行评价，以

21、便形成客观公正的是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。人事决策的过程。组织根据绩效评估的结果作出有关人力资源的决策。组织根据绩效评估的结果作出有关人力资源的决策。第22页，本讲稿共28页（一）绩效评估的目的和作用（一）绩效评估的目的和作用 1 1为确定管理人员的工作报酬提供依据。为确定管理人员的工作报酬提供依据。2 2为员工升迁调遣提供依据。为员工升迁调遣提供依据。3 3为管理人员的培训提供依据。为管理人员的培训提供依据。4 4有利于改进工作绩效。有利于改进工作绩效。5 5有利于促进组织内部的沟通。有利于促进组织内部的沟通。第23页，本讲稿共28页（二）绩效评估的内容（

22、二）绩效评估的内容1 1贡献考评。贡献考评。是考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过是考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中，对实现组织目标的贡献程度。程中，对实现组织目标的贡献程度。尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来。尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来。贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。2 2能力考评。能力考评。通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。的现实能力和发展潜力。第24页，本讲稿共28页（三）绩效评估方法（三

23、）绩效评估方法1 1书面描述法：书面描述法：评估人写一份记叙性材料，描一个员工的评估人写一份记叙性材料，描一个员工的 所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后 提出予以改进和提高的建议。提出予以改进和提高的建议。2 2关键事件法：关键事件法：评估者把注意力集中在那些区分有效的和评估者把注意力集中在那些区分有效的和 无效的工作绩效的关键行为方面。评估者无效的工作绩效的关键行为方面。评估者 通常记下一些细小但能说明员工所做的是通常记下一些细小但能说明员工所做的是 特别有效果的或无效果的事件。评估时只特别有效果的或无效果的事件。评估时只 述及具体的行为，而非笼统地评价

24、一个人述及具体的行为，而非笼统地评价一个人 的个性特征。的个性特征。第25页，本讲稿共28页（三）绩效评估方法（三）绩效评估方法3.3.评分表法：评分表法：列出一系列绩效因素，如工作的数量与质列出一系列绩效因素，如工作的数量与质 量，职务知识，协作与出勤，以及忠诚、诚量，职务知识，协作与出勤，以及忠诚、诚 实和首创精神等，评估者逐一对表中的每一实和首创精神等，评估者逐一对表中的每一 项给出评分。评分尺度通常采用项给出评分。评分尺度通常采用5 5分制。分制。4.4.行为定位评分法：行为定位评分法：综合了关键事件法和评分表法的主要长综合了关键事件法和评分表法的主要长 处，考评者按某一序数值尺度对某

25、人处，考评者按某一序数值尺度对某人 从事某项职务的具体行为事例打分，从事某项职务的具体行为事例打分，而不是一般的个人特质描述。该方法而不是一般的个人特质描述。该方法 侧重于具体而可衡量的工作行为，它侧重于具体而可衡量的工作行为，它 将职务的关键要素分解为若干绩效因将职务的关键要素分解为若干绩效因 素，然后为每一绩效因素确定有效果素，然后为每一绩效因素确定有效果 或无效果行为的一些具体示例。或无效果行为的一些具体示例。第26页，本讲稿共28页（三）绩效评估方法（三）绩效评估方法5 5多人比较法：多人比较法：将一个员工的工作绩效与一个或多个其他将一个员工的工作绩效与一个或多个其他 人作比较。人作比

26、较。分组排序法：分组排序法：如如2020个员工，排在前个员工，排在前1/51/5的和后的和后1/51/5的是谁？的是谁？个体排序法：个体排序法：单个员工从高到低排序。单个员工从高到低排序。配对比较法：配对比较法：把每个员工与其他每个员工结对进行比较，把每个员工与其他每个员工结对进行比较，评出其中的评出其中的“优者优者”和和“劣者劣者”。在所有的。在所有的 结对比较完成后，将每位员工得到的结对比较完成后，将每位员工得到的“优者优者”数累计起来，就可以排列出一个总的顺序。数累计起来，就可以排列出一个总的顺序。6 6目标管理法：目标管理法：每个员工都确定有若干具体要达成的工作每个员工都确定有若干具体要达成的工作 指标。指标。第27页，本讲稿共28页第28页，本讲稿共28页