第三章 组织优秀课件.ppt

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1、第三章第三章 组织组织Prentice Hall,20013-11111Prentice Hall,20013-111111第1页，本讲稿共89页本章内容本章内容第一节第一节 组织的工作过程组织的工作过程 第二节第二节 组织设计与常见组织结构组织设计与常见组织结构 第三节第三节 人员配备人员配备 第四节第四节 组织力量的整合组织力量的整合 第五节第五节 组织变革组织变革 第六节第六节 虚拟组织虚拟组织 第七节第七节 组织文化的管理组织文化的管理 第八节第八节 组织发展的新趋势组织发展的新趋势学习型组织学习型组织 Prentice Hall,20013-2第2页，本讲稿共89页第一节第一节 组织

2、的工作过程组织的工作过程Prentice Hall,20013-3第3页，本讲稿共89页一、组织工作的主要内容一、组织工作的主要内容 组织是管理的基本职能之一，组织工作就是要把达到决策组织是管理的基本职能之一，组织工作就是要把达到决策组织是管理的基本职能之一，组织工作就是要把达到决策组织是管理的基本职能之一，组织工作就是要把达到决策和计划所确定的组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分和计划所确定的组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分和计划所确定的组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分和计划所确定的组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定

3、空间类组合，对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定空间类组合，对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定空间类组合，对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定空间和时间范围内进行有效地配置，划分出若干管理层次，分出若和时间范围内进行有效地配置，划分出若干管理层次，分出若和时间范围内进行有效地配置，划分出若干管理层次，分出若和时间范围内进行有效地配置，划分出若干管理层次，分出若干部门；对人员进行选聘、考评和培训，为组织结构中的每个干部门；对人员进行选聘、考评和培训，为组织结构中的每个干部门；对人员进行选聘、考评和培训，为组织结构中的每个干部门；对人员进行选聘、考评和培训，为组织结构中的每个职

4、位配备合适的人员，并把监督每类工作或活动所必需的职权职位配备合适的人员，并把监督每类工作或活动所必需的职权职位配备合适的人员，并把监督每类工作或活动所必需的职权职位配备合适的人员，并把监督每类工作或活动所必需的职权授予各个管理层次、各部门的主管人员，以及规定上下左右的授予各个管理层次、各部门的主管人员，以及规定上下左右的授予各个管理层次、各部门的主管人员，以及规定上下左右的授予各个管理层次、各部门的主管人员，以及规定上下左右的协调关系；此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地协调关系；此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地协调关系；此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地协调关系

5、；此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构作出调整和变革，以确保组织目标的实现。对组织结构作出调整和变革，以确保组织目标的实现。对组织结构作出调整和变革，以确保组织目标的实现。对组织结构作出调整和变革，以确保组织目标的实现。Prentice Hall,20013-4第4页，本讲稿共89页二、组织的构成要素二、组织的构成要素 作作为一个系一个系统，正式，正式组织是：是：人人们自自觉地、有意地、有意识有目的地加以有目的地加以协调的两个或两个以上人的活的两个或两个以上人的活动或力或力量的系量的系统。作作为过程，程，组织是：是：在一定的在一定的时间和空和空间内向各个内向各个成成员分配工作

6、，分配工作，统一各种行一各种行为的的动态活活动。作作为结构，构，组织是：是：把把动态活活动中有效合作的相互中有效合作的相互关系相关系相对静止而形成的静静止而形成的静态模式。模式。Prentice Hall,20013-5第5页，本讲稿共89页组织系系统四要素四要素 目目标和宗旨和宗旨 人人员与与职务 职责与与职权 协调 Prentice Hall,20013-6第6页，本讲稿共89页三、组织的工作过程三、组织的工作过程 组织工作是工作是维持与持与变革革组织结构、并使构、并使组织发挥作用完成作用完成组织目目标的的过程程 职职位位或或岗岗位位设设计计 形形成成组组织织结结构构 职职权权配配置置 人

7、人员员配配备备(人人力力资资源源管管理理)协协调调和和整整合合 Prentice Hall,20013-7第7页，本讲稿共89页第二节第二节 组织设计与常见组织结构组织设计与常见组织结构 Prentice Hall,20013-8第8页，本讲稿共89页组织设计的任务组织设计的任务 建立组织结构建立组织结构 明确组织内部的相互关系明确组织内部的相互关系 提供组织结构图和职务说明书提供组织结构图和职务说明书 Prentice Hall,20013-9第9页，本讲稿共89页组织设计的依据组织设计的依据 战略战略 环境环境环境环境 技术技术 规模与阶段规模与阶段规模与阶段规模与阶段 Prentice

8、Hall,20013-10第10页，本讲稿共89页组织设计组织设计的基本原则的基本原则 因事设职与因人设职因事设职与因人设职相结合相结合权责对等权责对等 分工协调分工协调层幅适当层幅适当稳定性与适应性稳定性与适应性均衡性均衡性 目标统一目标统一 Prentice Hall,20013-11111Prentice Hall,20013-111111第11页，本讲稿共89页职务设计职务设计 在目标活动逐步分解的基础上，设计与在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责类别和数量，分析每个任职人员应负的

9、责任和应具备的素质。任和应具备的素质。Prentice Hall,20013-12第12页，本讲稿共89页职职务务设设计计的的要要求求目标有可能实现目标有可能实现目标有可能实现目标有可能实现工作效率工作效率工作效率工作效率 体验到内在工作满足体验到内在工作满足体验到内在工作满足体验到内在工作满足 人员人员人员人员 任务任务任务任务 明确的职责、职权明确的职责、职权明确的职责、职权明确的职责、职权 Prentice Hall,20013-13第13页，本讲稿共89页职务设计的职务设计的四个发展阶段四个发展阶段 按照专业化分工原则按照专业化分工原则设计职务设计职务 职务扩大化职务扩大化职务扩大化职

10、务扩大化 职务丰富化职务丰富化职务丰富化职务丰富化 团队团队 Prentice Hall,20013-14第14页，本讲稿共89页管理幅度管理幅度 管理者直接领导的下属数量被称作管理幅管理者直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称度，又称“管理宽度管理宽度”或或“管理跨度管理跨度”Prentice Hall,20013-15第15页，本讲稿共89页管理层次管理层次 组织中最高主管到具体工作人员之间组织中最高主管到具体工作人员之间的委托与被委托的关系所形成的层次。的委托与被委托的关系所形成的层次。Prentice Hall,20013-16第16页，本讲稿共89页管理幅度与管理层次管理幅度与管理层

11、次的关系的关系 组织的管组织的管组织的管组织的管理层次受到组理层次受到组理层次受到组理层次受到组织规模和管理织规模和管理织规模和管理织规模和管理幅度的影响幅度的影响幅度的影响幅度的影响 在组织规模给定的条在组织规模给定的条在组织规模给定的条在组织规模给定的条件下，管理层次与管理件下，管理层次与管理件下，管理层次与管理件下，管理层次与管理幅度成反比幅度成反比幅度成反比幅度成反比 增加管理增加管理增加管理增加管理层次节约出来层次节约出来层次节约出来层次节约出来的时间，一定的时间，一定的时间，一定的时间，一定要大于用于监要大于用于监要大于用于监要大于用于监督的时间督的时间督的时间督的时间 在管理幅度

12、给定的条在管理幅度给定的条在管理幅度给定的条在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织件下，管理层次与组织件下，管理层次与组织件下，管理层次与组织的规模大小成正比的规模大小成正比的规模大小成正比的规模大小成正比 Prentice Hall,20013-17第17页，本讲稿共89页影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 主管人员与其下属双方的素质与能力主管人员与其下属双方的素质与能力 工作内容和性质工作内容和性质 工作条件工作条件 工作环境工作环境 Prentice Hall,20013-18第18页，本讲稿共89页部部 门门 组织中主管人员为完成规定的任务有组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一

13、个特定的领域权管辖的一个特定的领域 Prentice Hall,20013-19第19页，本讲稿共89页部门划分的方法部门划分的方法 按人数划分按人数划分 按时间划分按时间划分 按职能划分按职能划分 按地区划分按地区划分 按产品划分按产品划分 按顾客划分按顾客划分按顾客划分按顾客划分 按技术或设备划分按技术或设备划分 Prentice Hall,20013-20第20页，本讲稿共89页组织结构的类型组织结构的类型 直线型组织结构直线型组织结构 直线职能型组织结构直线职能型组织结构 事业部制组织结构事业部制组织结构 矩阵型组织结构矩阵型组织结构 多维立体型组织结构多维立体型组织结构 Prenti

14、ce Hall,20013-21第21页，本讲稿共89页直直线型型组织结构构 厂长厂长厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组Prentice Hall,20013-22第22页，本讲稿共89页直直线职能型能型组织结构构 厂长厂长厂长厂长销售科销售科销售科销售科 生产科生产科生产科生产科 财务科财务科财务科财务科 后勤科后勤科后勤科后勤科 技术科技术科技术科技术科 人事科人事科人事科人事科 车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主

15、任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组质量室质量室质量室质量室 材料室材料室材料室材料室 Prentice Hall,20013-23第23页，本讲稿共89页事事业部制部制组织结构构总经理总经理总经理总经理财务部财务部财务部财务部 投资部投资部投资部投资部 开发部开发部开发部开发部 人事部人事部人事部人事部 事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部销售部销售部工厂工厂B B技术部技术部采购部采购部 工厂工厂A Prentice Hall,20013-24第24页，本讲稿共89页矩矩阵型型组织结构构 总经

16、理总经理总经理总经理技术科技术科技术科技术科销售科销售科销售科销售科车间车间车间车间A A车间车间车间车间B B生产科生产科生产科生产科A A项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人B B项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人C C项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人D D项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人Prentice Hall,20013-25第25页，本讲稿共89页多多维立体型立体型组织结构构 按产品（项目或服务）划分的部门按产品（项目或服务）划分的部门按产品（项目或服务）划分的部门按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心（事业部），是产品利润中心（事业部）

17、，是产品利润中心（事业部），是产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构，是职能按职能划分的专业参谋机构，是职能按职能划分的专业参谋机构，是职能按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心利润中心利润中心利润中心 按地区划分的管理机构，是地区利润按地区划分的管理机构，是地区利润按地区划分的管理机构，是地区利润按地区划分的管理机构，是地区利润中心中心中心中心 共同协调才共同协调才能采取行动能采取行动 Prentice Hall,20013-26第26页，本讲稿共89页网网络组织 虚拟组织的一种虚拟组织的一种 只有很精干的中心机构，通过契约关系作只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基

18、础，将组织的各项为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担合同交给不同的专门组织去承担 Prentice Hall,20013-27第27页，本讲稿共89页簇群簇群组织 将公司员工组成为将公司员工组成为“簇群簇群”（2020至至5050人）人），每个，每个“簇群簇群”包括不同专业人才，紧密合包括不同专业人才，紧密合作，全力负责一个业务计划或主管一项商品作，全力负责一个业务计划或主管一项商品 Prentice Hall,20013-28第28页，本讲稿共89页组织设计的两种模式：的两种模式：

19、机械式机械式组织与有机式与有机式组织 有严格的层级关系、高度复有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道化，有正式的沟通渠道 机械式机械式组织 强调纵向及横向的合作、职责强调纵向及横向的合作、职责强调纵向及横向的合作、职责强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集不断调整、低度正规化、低度集不断调整、低度正规化、低度集不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道权化，存在非正式沟通渠道权化，存在非正式沟通渠道权化，存在非正式沟通渠道 有机式有机式组织Prentice Hall,20013-29第29页，本讲稿共89页第三

20、节第三节 人员配备人员配备 Prentice Hall,20013-30第30页，本讲稿共89页人员配备人员配备 人员配备：利用合格的人力资源对组人员配备：利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程织结构中的职位进行不断填充的过程.Prentice Hall,20013-31第31页，本讲稿共89页人员配备的任务人员配备的任务 为组织结构中为组织结构中的各个职位配备合的各个职位配备合适的人员适的人员 满足足组织需要需要 关注组织成员关注组织成员个人的特点、爱好个人的特点、爱好和需要和需要为每个人每个人员安排适安排适当的工作当的工作 Prentice Hall,20013-32第32

21、页，本讲稿共89页人员配备的工作内容和程序人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量确定人员需要量 选配人员选配人员 考核及评价考核及评价 制定和实施人员培养计划制定和实施人员培养计划 Prentice Hall,20013-33第33页，本讲稿共89页因事择人因事择人 人员配备的原则人员配备的原则 因才施用因才施用 动态平衡动态平衡 Prentice Hall,20013-34第34页，本讲稿共89页来源来源来源来源 确定需要量确定需要量确定需要量确定需要量管理人员的选聘管理人员的选聘管理人员的选聘管理人员的选聘 选聘标准选聘标准选聘标准选聘标准 程序和方法程序和方法程序和方法程序和方法 Pr

22、entice Hall,20013-35第35页，本讲稿共89页确定需要量确定需要量 现有规模、机构、岗位设置与复杂程度现有规模、机构、岗位设置与复杂程度 组织的扩充发展计划组织的扩充发展计划 主管人员的流动率主管人员的流动率 Prentice Hall,20013-36第36页，本讲稿共89页管理人员的来源管理人员的来源 组织内部提升组织内部提升（内升制）（内升制）组织外部选聘组织外部选聘（外求制）（外求制）Prentice Hall,20013-37第37页，本讲稿共89页缺点缺点缺点缺点 组织内部提升组织内部提升 优点优点优点优点 有利于对选聘对象的全面了解有利于对选聘对象的全面了解有利

23、于对选聘对象的全面了解有利于对选聘对象的全面了解 有利于被聘者迅速开展工作有利于被聘者迅速开展工作有利于被聘者迅速开展工作有利于被聘者迅速开展工作 有利于鼓舞士气有利于鼓舞士气有利于鼓舞士气有利于鼓舞士气 组织对其成员的培训投资获得回报组织对其成员的培训投资获得回报组织对其成员的培训投资获得回报组织对其成员的培训投资获得回报 失去得到一流人才的机会失去得到一流人才的机会失去得到一流人才的机会失去得到一流人才的机会 容易造成容易造成容易造成容易造成“近亲繁殖近亲繁殖近亲繁殖近亲繁殖”积极性将会受到一定程度的挫伤积极性将会受到一定程度的挫伤积极性将会受到一定程度的挫伤积极性将会受到一定程度的挫伤

24、Prentice Hall,20013-38第38页，本讲稿共89页缺点缺点缺点缺点 外部选聘外部选聘外部选聘外部选聘 优点优点优点优点 招聘到第一流的管理人才招聘到第一流的管理人才招聘到第一流的管理人才招聘到第一流的管理人才 避免近亲繁殖避免近亲繁殖避免近亲繁殖避免近亲繁殖 避免组织成员之间的不团结避免组织成员之间的不团结避免组织成员之间的不团结避免组织成员之间的不团结 节省在培训方面的时间和费用节省在培训方面的时间和费用节省在培训方面的时间和费用节省在培训方面的时间和费用 员工的士气或积极性将会受到影响员工的士气或积极性将会受到影响员工的士气或积极性将会受到影响员工的士气或积极性将会受到影

25、响 不能迅速开展工作不能迅速开展工作不能迅速开展工作不能迅速开展工作 过多地注重其学历、文凭、资历，过多地注重其学历、文凭、资历，过多地注重其学历、文凭、资历，过多地注重其学历、文凭、资历，忽视能力忽视能力忽视能力忽视能力 Prentice Hall,20013-39第39页，本讲稿共89页管理人员选聘的标准管理人员选聘的标准 德才兼备德才兼备 职位的要求职位的要求 素质和能力素质和能力 管理技能管理技能个人素质个人素质概念技能概念技能概念技能概念技能技术技能技术技能 人际技能人际技能 Prentice Hall,20013-40第40页，本讲稿共89页管理人员选聘的程序和方法管理人员选聘的程

26、序和方法 公开招聘公开招聘 粗选粗选 对初选合格者进行知识与能力考核对初选合格者进行知识与能力考核 民意测验民意测验 选定管理人员选定管理人员 Prentice Hall,20013-41第41页，本讲稿共89页管理人员考评管理人员考评的目的和作用的目的和作用 人事提拔、调整工资人事提拔、调整工资或进行奖励的依据或进行奖励的依据 激励和改进人员配备的激励和改进人员配备的手段手段 Prentice Hall,20013-42第42页，本讲稿共89页管理人员考评的管理人员考评的内容内容 贡献考评贡献考评 能力考评能力考评 Prentice Hall,20013-43第43页，本讲稿共89页管理人员

27、管理人员考评的程序考评的程序与方法与方法 分析考评的结果分析考评的结果 选择考评者选择考评者 传达考评结果传达考评结果 确定考评内容确定考评内容 建立个人档案建立个人档案 Prentice Hall,20013-44第44页，本讲稿共89页主管人员的培训主管人员的培训 目标目标 方法方法 Prentice Hall,20013-45第45页，本讲稿共89页主管人员主管人员培训的目标培训的目标 改变态度改变态度 更新知识更新知识 发展能力发展能力 Prentice Hall,20013-46第46页，本讲稿共89页主管人员培训的方法主管人员培训的方法 理论培训理论培训 工作轮换工作轮换 设立副职

28、设立副职和助理职务和助理职务 临时职务临时职务代理代理 研讨会研讨会 Prentice Hall,20013-47第47页，本讲稿共89页第四节第四节组织力量的整合组织力量的整合 Prentice Hall,20013-48第48页，本讲稿共89页直线与参谋直线与参谋 参参谋直直线管理层次之间的关系便是管理层次之间的关系便是所谓的直线关系所谓的直线关系 具有不同专门知识的助手具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员通常称为参谋人员 Prentice Hall,20013-49第49页，本讲稿共89页直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾 直线人员对参谋作用的敌视和忽视直线人员对参谋作用的敌视和忽视 参

29、谋以指挥者的姿态指手画脚参谋以指挥者的姿态指手画脚 参谋人员过高估计了自己的作用参谋人员过高估计了自己的作用 Prentice Hall,20013-50第50页，本讲稿共89页正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用 明确职权关系明确职权关系 授予必要的职能权力授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件向参谋人员提供必要的条件 Prentice Hall,20013-51第51页，本讲稿共89页参谋人员发挥作用的方式参谋人员发挥作用的方式 纯粹的参谋纯粹的参谋纯粹的参谋纯粹的参谋 授权参谋授权参谋授权参谋授权参谋 商量并商量并商量并商量并提出建议提出建议提出建议提出建议 授予参谋某些授予参谋某

30、些授予参谋某些授予参谋某些决策和命令权决策和命令权决策和命令权决策和命令权向直线上司提出意见或建议，由后向直线上司提出意见或建议，由后向直线上司提出意见或建议，由后向直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下者把建议或意见作为指示传达到下者把建议或意见作为指示传达到下者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构级直线机构级直线机构级直线机构 授权参谋直接向下级传达建议和意授权参谋直接向下级传达建议和意授权参谋直接向下级传达建议和意授权参谋直接向下级传达建议和意见，以减少自己不必要的时间和精见，以减少自己不必要的时间和精见，以减少自己不必要的时间和精见，以减少自己不必要的时间和精力消

31、耗，并加快信息传递力消耗，并加快信息传递力消耗，并加快信息传递力消耗，并加快信息传递向直线下属传达信息、提出建议，向直线下属传达信息、提出建议，向直线下属传达信息、提出建议，向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用信息，采取何并告诉后者如何利用信息，采取何并告诉后者如何利用信息，采取何并告诉后者如何利用信息，采取何种活动种活动种活动种活动 建议下级直线主管应该怎么做，要建议下级直线主管应该怎么做，要建议下级直线主管应该怎么做，要建议下级直线主管应该怎么做，要求他们在某些方面必须怎么做求他们在某些方面必须怎么做求他们在某些方面必须怎么做求他们在某些方面必须怎么做 Prentice Hal

32、l,20013-52第52页，本讲稿共89页集权与分权集权与分权 不存在绝不存在绝对的集权和对的集权和分权分权 集权集权 分权分权 制度权在很制度权在很大程度上向处于大程度上向处于较高管理层次的较高管理层次的职位集中职位集中 制度权在很制度权在很大程度上分散到大程度上分散到处于较低管理层处于较低管理层次的职位上次的职位上 Prentice Hall,20013-53第53页，本讲稿共89页组织中的集权倾向的原因：组织中的集权倾向的原因：1 1、组织的历史、组织的历史 2 2、领导的个性、领导的个性 集权的优点：集权的优点：总体政策统一，政策总体政策统一，政策 执执行高效率行高效率Prentic

33、e Hall,20013-54第54页，本讲稿共89页过分集权的弊端过分集权的弊端 降低决策的质量降低决策的质量 降低组织的适应能力降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情 致使高层管理者陷入日常事务中致使高层管理者陷入日常事务中 Prentice Hall,20013-55第55页，本讲稿共89页判断集权与分权程度的标志判断集权与分权程度的标志 涉及决策的数目和类型涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度 Prentice Hall,20013-56第56页，本讲稿共89页分权的途径分权的途径 制度分

34、权制度分权 授权授权 在组织设计时，考虑组织规模和组在组织设计时，考虑组织规模和组在组织设计时，考虑组织规模和组在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务织活动的特征，在工作分析、职务织活动的特征，在工作分析、职务织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理和部门设计的基础上，根据各管理和部门设计的基础上，根据各管理和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的岗位工作任务的要求，规定必要的岗位工作任务的要求，规定必要的岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限职责和权限职责和权限职责和权限 即在工作中分权：担任一定管理即在工作中分权：担任一定管理

35、即在工作中分权：担任一定管理即在工作中分权：担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、职务的领导者，将部分解决问题、职务的领导者，将部分解决问题、职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个处理新增业务的权力委任给某个处理新增业务的权力委任给某个处理新增业务的权力委任给某个或某些下属或某些下属或某些下属或某些下属 两者互补两者互补两者互补两者互补 Prentice Hall,20013-57第57页，本讲稿共89页授权授权的作用的作用 1 1 1 1、使高层管理者从日常事务中解脱出来，使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题专心处理重大问题 2 2 2 2、提高下属工作

36、热情，增强下属的责任心，提高、提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高、提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高、提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率工作效率工作效率工作效率 3 3、提高下属才干，有利于管理人员的培养、提高下属才干，有利于管理人员的培养 4 4、充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能、充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足不足 Prentice Hall,20013-58第58页，本讲稿共89页授权的过程授权的过程 授权的过程授权的过程 任务任务的分派的分派 权力权力的授予的授予 责任责任的明确的明确 监控权监控权的确立的确立 Prentice Hall,20

37、013-59第59页，本讲稿共89页正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 正式组织正式组织正式组织正式组织 有明确的目标、有明确的目标、有明确的目标、有明确的目标、任务、结构、职能，任务、结构、职能，任务、结构、职能，任务、结构、职能，以及由此决定的成员以及由此决定的成员以及由此决定的成员以及由此决定的成员间的责权关系，对个间的责权关系，对个间的责权关系，对个间的责权关系，对个人具有强制性人具有强制性人具有强制性人具有强制性 合理、健康的正式合理、健康的正式合理、健康的正式合理、健康的正式组织保证组织活动组织保证组织活动组织保证组织活动组织保证组织活动效率效率效率效率非正式组织非正式组织非

38、正式组织非正式组织 工作性质、社会地位、认工作性质、社会地位、认工作性质、社会地位、认工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以识、观点相近，性格、爱好以识、观点相近，性格、爱好以识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家及感情相投，产生一些被大家及感情相投，产生一些被大家及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松接受并遵守的行为规则，使松接受并遵守的行为规则，使松接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非散、随机的群体成为固定的非散、随机的群体成为固定的非散、随机的群体成为固定的非正式组织正式组织正式组织正式组织 Prentice Hall,20013-6

39、0第60页，本讲稿共89页非正式组织的积极影响非正式组织的积极影响 满足员工需要满足员工需要满足员工需要满足员工需要 产生和加强产生和加强产生和加强产生和加强合作精神合作精神合作精神合作精神 规范成员的行为规范成员的行为规范成员的行为规范成员的行为 起到培训作用起到培训作用起到培训作用起到培训作用 正式信息通道的补充正式信息通道的补充正式信息通道的补充正式信息通道的补充 Prentice Hall,20013-61第61页，本讲稿共89页非正式组织可能造成的危害非正式组织可能造成的危害 扩大抵触情绪扩大抵触情绪（两者目标冲突时）（两者目标冲突时）一致性压力束缚成员的个人发展一致性压力束缚成员的

40、个人发展 发展组织的惰性，影响组织变革发展组织的惰性，影响组织变革 Prentice Hall,20013-62第62页，本讲稿共89页如何发挥非正式组织的积极作用如何发挥非正式组织的积极作用 1 1、要认识到非正式组织存在的客观必然性和必、要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许甚至鼓励非正式组织的存在，为非正要性，允许甚至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。吻合。2 2、借助组织文化的力量影响其行为、借助组织文化的力量影响其行为 3 3、注意做好非正式组织领导人物的工作、注意做好非正式组织领导人物的工

41、作、注意做好非正式组织领导人物的工作、注意做好非正式组织领导人物的工作 Prentice Hall,20013-63第63页，本讲稿共89页委员会管理委员会管理 优点优点 集思广益集思广益集思广益集思广益 协调作用协调作用协调作用协调作用 避免权力过于集中避免权力过于集中避免权力过于集中避免权力过于集中 激发管理者积极性激发管理者积极性激发管理者积极性激发管理者积极性 加强沟通联络加强沟通联络加强沟通联络加强沟通联络 局限局限 时效较差时效较差时效较差时效较差 决策妥协决策妥协决策妥协决策妥协 权责分离权责分离权责分离权责分离 Prentice Hall,20013-64第64页，本讲稿共89

42、页科学运用委员会管理科学运用委员会管理 职权和范围要科学职权和范围要科学 规模要适当规模要适当 成员要选择成员要选择 主席要发挥好作用主席要发挥好作用 Prentice Hall,20013-65第65页，本讲稿共89页第五节第五节组织变革组织变革 Prentice Hall,20013-66第66页，本讲稿共89页组织与外部环境的关系组织与外部环境的关系 环境作用境作用于于组织 组织作用作用于于环境境 对其管理活动及生产经营对其管理活动及生产经营对其管理活动及生产经营对其管理活动及生产经营活动产生影响活动产生影响活动产生影响活动产生影响 改变甚至创造适应组织改变甚至创造适应组织改变甚至创造适

43、应组织改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境发展所需要的新环境发展所需要的新环境发展所需要的新环境 组织的的结构必构必须与它的与它的环境相适境相适应 Prentice Hall,20013-67第67页，本讲稿共89页组织变革（废旧立新）的动力：组织变革（废旧立新）的动力：环境变化是主要动力！环境变化是主要动力！全球经济一体化全球经济一体化全球经济一体化全球经济一体化 知识经济社会的到来知识经济社会的到来知识经济社会的到来知识经济社会的到来 消费市场对企业的挑战消费市场对企业的挑战消费市场对企业的挑战消费市场对企业的挑战更直观更直观更直观更直观 企业竞争优势新来源企业竞争优势新来源企业竞争优势

44、新来源企业竞争优势新来源 Prentice Hall,20013-68第68页，本讲稿共89页分八阶段进行的重大变革过程分八阶段进行的重大变革过程 形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感 建立联合指建立联合指建立联合指建立联合指导委员会导委员会导委员会导委员会 制定相应制定相应制定相应制定相应的战略的战略的战略的战略 传播改革传播改革传播改革传播改革设想设想设想设想 授权各级员工授权各级员工授权各级员工授权各级员工采取行动采取行动采取行动采取行动 创造短期创造短期创造短期创造短期收益收益收益收益 注入活力注入活力注入活力注入活力 制度化制度化制度化制度化 Prentice Hall,2001

45、3-69第69页，本讲稿共89页组织变革系统模型组织变革系统模型 组织安排安排方法方法输出出社会因素社会因素人人员目目标输入入战略略改革的目改革的目标因素因素 Prentice Hall,20013-70第70页，本讲稿共89页组织变革三步骤模型组织变革三步骤模型 解冻现状解冻现状解冻现状解冻现状 移动到移动到移动到移动到新状态新状态新状态新状态 重新冻结重新冻结重新冻结重新冻结新变革新变革新变革新变革 Prentice Hall,20013-71第71页，本讲稿共89页组织变革革活活动研究研究 1 1诊断断 5 5评价价 2 2分析分析 4 4行行动 3 3反反馈 Prentice Hall

46、,20013-72第72页，本讲稿共89页组织变革的关键因素组织变革的关键因素 变革中个体的阻力：变革中个体的阻力：变革中个体的阻力：变革中个体的阻力：1 1 1 1、习惯、习惯、习惯、习惯2 2 2 2、安全、安全、安全、安全3 3 3 3、经济因素、经济因素、经济因素、经济因素4 4 4 4、对未知的恐惧、对未知的恐惧、对未知的恐惧、对未知的恐惧5 5 5 5、选择性信息加工、选择性信息加工、选择性信息加工、选择性信息加工 变革中组织的阻力：变革中组织的阻力：变革中组织的阻力：变革中组织的阻力：1 1 1 1、组织结构惯性、组织结构惯性、组织结构惯性、组织结构惯性2 2 2 2、组织变革点

47、难选择、组织变革点难选择、组织变革点难选择、组织变革点难选择3 3 3 3、组织群体惯性、组织群体惯性、组织群体惯性、组织群体惯性4 4 4 4、组织已有的专业知识、组织已有的专业知识、组织已有的专业知识、组织已有的专业知识5 5 5 5、组织已有的权力关系、组织已有的权力关系、组织已有的权力关系、组织已有的权力关系6 6 6 6、组织已有的资源分配、组织已有的资源分配、组织已有的资源分配、组织已有的资源分配Prentice Hall,20013-73第73页，本讲稿共89页克服组织变革阻力的方法克服组织变革阻力的方法 1 1、教育和沟通、教育和沟通2 2、参与、参与3 3、促进与支持、促进与

48、支持4 4、谈判、谈判5 5、操纵和收买、操纵和收买6 6、强制、强制Prentice Hall,20013-74第74页，本讲稿共89页第六节第六节虚拟组织虚拟组织 Prentice Hall,20013-75第75页，本讲稿共89页虚拟组织虚拟组织 当市场出现新机遇时，具有不同资源当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业与优势的企业/组织为了共同开拓市场，共组织为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的组织形态。息网络基础之上的组织形态。Prentice Hall,20013-76第76页，本讲稿共89页案例案例 小天鹅

49、通过与其他具有核心竞争能力的合作伙伴组建虚拟企业联盟，按照市场定单，快速地组织多企业制造，不仅减少大量制造成本和资金占用，还降低风险，缩短交货时间，缩减制造规模从而集中精力于设计产品及产品营销。总的来讲，小天鹅通过组建虚拟企业快速地增强了竞争能力。Prentice Hall,20013-77第77页，本讲稿共89页虚拟组织特点虚拟组织特点 企业企业企业企业/组织界限组织界限组织界限组织界限模糊化模糊化模糊化模糊化 具有流动性、灵活具有流动性、灵活具有流动性、灵活具有流动性、灵活性的特点性的特点性的特点性的特点 建立在当今发达的建立在当今发达的建立在当今发达的建立在当今发达的信息网络基础之上信息

50、网络基础之上信息网络基础之上信息网络基础之上的组织合作的组织合作的组织合作的组织合作 用并行工程分解用并行工程分解用并行工程分解用并行工程分解和安排各参与企和安排各参与企和安排各参与企和安排各参与企业业业业/组织做的工作组织做的工作组织做的工作组织做的工作 一般在技术上占有一般在技术上占有一般在技术上占有一般在技术上占有优势优势优势优势 企业企业企业企业/组织组织组织组织网络网络网络网络 Prentice Hall,20013-78第78页，本讲稿共89页虚拟组织的优越性虚拟组织的优越性 跨越空间限制跨越空间限制 超脱工作时间限制超脱工作时间限制 速度优势速度优势 成本优势成本优势 Prent