《管理培训教材》课件.ppt

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1、提高基层管理者的执行力提高基层管理者的执行力讲义：蒲德波讲义：蒲德波厂长厂长内容提纲内容提纲一、什么是执行力？如何理解执行力一、什么是执行力？如何理解执行力二、执行力的特征及构成要素二、执行力的特征及构成要素三、影响执行力的因素三、影响执行力的因素四、执行原理四、执行原理五、管理者必备的八项素质五、管理者必备的八项素质 引言引言为什么为什么为什么为什么策略策略策略策略雷同，雷同，雷同，雷同，绩效绩效绩效绩效大不相同？大不相同？大不相同？大不相同？案例案例1：某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。某大型国有企业因为

2、经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日

3、本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什器设备没变。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什器设备没变。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什器设备没变。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？么？么？么？思考：现实中：现实中：现实中：现实中：为为为为什什什什么么么么企企企企业业业业拥拥拥拥有有有有庞庞庞庞大大大大的的的的人人

4、人人员员员员队队队队伍伍伍伍，在在在在实实实实现现现现目目目目标标标标时时时时显显显显得得得得力力力力不不不不从心？从心？从心？从心？为为为为什什什什么么么么战战战战略略略略不不不不错错错错、思思思思路路路路不不不不错错错错、做做做做起起起起来来来来就就就就错错错错了了了了？说说说说得得得得对对对对却却却却做做做做不对？不对？不对？不对？为什么为什么为什么为什么100%100%100%100%的想法到执行层只有的想法到执行层只有的想法到执行层只有的想法到执行层只有20%20%20%20%可以实现可以实现可以实现可以实现?为为为为什什什什么么么么企企企企业业业业会会会会陷陷陷陷入入入入怪怪怪怪圈

5、圈圈圈：高高高高层层层层怨怨怨怨中中中中层层层层，中中中中层层层层怨怨怨怨基基基基层层层层，基基基基层层层层怨高层？怨高层？怨高层？怨高层？为什么？为什么？为什么？为什么？究其根源，主要就是究其根源，主要就是究其根源，主要就是究其根源，主要就是执行力的问题！执行力的问题！执行力的问题！执行力的问题！一、什么是执行力？一、什么是执行力？如何理解执行力如何理解执行力1 1、执行力的含义、执行力的含义2 2、领导力、执行力与绩效、领导力、执行力与绩效3 3、执行力的重要性、执行力的重要性从内部看从内部看实现战略的关键实现战略的关键从外部看从外部看战胜对手的关键战胜对手的关键1 1、什么是执行力、什么

6、是执行力企业执行力：企业执行力：企业执行力：企业执行力：是各类组织将战略付诸实施的是各类组织将战略付诸实施的是各类组织将战略付诸实施的是各类组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的能力，反映战略方案和目标的能力，反映战略方案和目标的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度贯彻程度贯彻程度贯彻程度。个人执行力：个人执行力：个人执行力：个人执行力：就是一种就是一种就是一种就是一种积极的工作态度积极的工作态度积极的工作态度积极的工作态度。通通通通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针

7、政策和方案计划的方针政策和方案计划的方针政策和方案计划的方针政策和方案计划的操作能力操作能力操作能力操作能力和和和和实践能力实践能力实践能力实践能力。案例案例案例案例2 2：把信送给加西亚把信送给加西亚把信送给加西亚把信送给加西亚 案例案例2：把信送给加西亚把信送给加西亚启示：启示：“送信送信送信送信”已成人们已成人们已成人们已成人们忠于职守、履行承诺、敬业、忠诚、主动和荣誉的忠于职守、履行承诺、敬业、忠诚、主动和荣誉的忠于职守、履行承诺、敬业、忠诚、主动和荣誉的忠于职守、履行承诺、敬业、忠诚、主动和荣誉的象征，这个故事所传达的理念之影响力是相当大的象征，这个故事所传达的理念之影响力是相当大的

8、象征，这个故事所传达的理念之影响力是相当大的象征，这个故事所传达的理念之影响力是相当大的.在在在在把信送给加西亚把信送给加西亚把信送给加西亚把信送给加西亚这本书里，哈伯德写道：这本书里，哈伯德写道：这本书里，哈伯德写道：这本书里，哈伯德写道：“年青人所需要的不年青人所需要的不年青人所需要的不年青人所需要的不只是学习书本知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是更需要一种只是学习书本知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是更需要一种只是学习书本知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是更需要一种只是学习书本知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是更需要一种敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意去完成任

9、务。敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意去完成任务。敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意去完成任务。敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意去完成任务。世间最容易的事就是坚持，最难的事也是坚持世间最容易的事就是坚持，最难的事也是坚持世间最容易的事就是坚持，最难的事也是坚持世间最容易的事就是坚持，最难的事也是坚持，说它容易，是因为只，说它容易，是因为只，说它容易，是因为只，说它容易，是因为只要人们愿意做便人人都能做到，说它难，是因为真正能够做到的终究要人们愿意做便人人都能做到，说它难，是因为真正能够做到的终究要人们愿意做便人人都能做到，说它难，是因为真正能够做到的终究要人们愿

10、意做便人人都能做到，说它难，是因为真正能够做到的终究是少数人，成功在于坚持，这是一个并不神秘的秘诀。是少数人，成功在于坚持，这是一个并不神秘的秘诀。是少数人，成功在于坚持，这是一个并不神秘的秘诀。是少数人，成功在于坚持，这是一个并不神秘的秘诀。首先，你应该在心里上首先，你应该在心里上首先，你应该在心里上首先，你应该在心里上战胜恐惧和失望战胜恐惧和失望战胜恐惧和失望战胜恐惧和失望，你才能把这信送给加西亚！，你才能把这信送给加西亚！，你才能把这信送给加西亚！，你才能把这信送给加西亚！达到你的目的地，才能得到你真正的胜利！有的人因为没勇气，畏缩达到你的目的地，才能得到你真正的胜利！有的人因为没勇气，

11、畏缩达到你的目的地，才能得到你真正的胜利！有的人因为没勇气，畏缩达到你的目的地，才能得到你真正的胜利！有的人因为没勇气，畏缩退避，这样他们在把信送给加西亚的路上就会失败，也可能被野兽吃退避，这样他们在把信送给加西亚的路上就会失败，也可能被野兽吃退避，这样他们在把信送给加西亚的路上就会失败，也可能被野兽吃退避，这样他们在把信送给加西亚的路上就会失败，也可能被野兽吃掉而半途而废，而有许多困难是在很多的情况下是人们心里想像出来掉而半途而废，而有许多困难是在很多的情况下是人们心里想像出来掉而半途而废，而有许多困难是在很多的情况下是人们心里想像出来掉而半途而废，而有许多困难是在很多的情况下是人们心里想像

12、出来的，是被吓出来的。尽管任何事情不可能一帆风顺，但必须去做才可的，是被吓出来的。尽管任何事情不可能一帆风顺，但必须去做才可的，是被吓出来的。尽管任何事情不可能一帆风顺，但必须去做才可的，是被吓出来的。尽管任何事情不可能一帆风顺，但必须去做才可能有成功的机会。能有成功的机会。能有成功的机会。能有成功的机会。亮剑亮剑：独立团从成立那：独立团从成立那天起，就没有撂下一个人。天起，就没有撂下一个人。从传统文化看：孟子：孟子：孟子：孟子：“善政者得民财，善教者得民心善政者得民财，善教者得民心善政者得民财，善教者得民心善政者得民财，善教者得民心”韩非子：韩非子：韩非子：韩非子：“下君，尽己之能，中君，尽

13、人之能，下君，尽己之能，中君，尽人之能，下君，尽己之能，中君，尽人之能，下君，尽己之能，中君，尽人之能，上君，尽人之职上君，尽人之职上君，尽人之职上君，尽人之职”。现实中，如何抓执行力？现实中，如何抓执行力？现实中，如何抓执行力？现实中，如何抓执行力？2、领导力、执行力与绩效、领导力、执行力与绩效 决定决定决定决定 决定决定决定决定领导力领导力领导力领导力 执行力执行力执行力执行力 绩效绩效绩效绩效领导力是执行力的领导力是执行力的本质本质领导力是否就是权力？领导力是否就是权力？权力大，领导力就强；权力大，领导力就强；权力小，领导力就弱。权力小，领导力就弱。领导力领导力(leadership s

14、kills(leadership skills)领导力领导力领导力领导力是指个体能够有效担当领导者责任，让结是指个体能够有效担当领导者责任，让结是指个体能够有效担当领导者责任，让结是指个体能够有效担当领导者责任，让结果发生的能力。果发生的能力。果发生的能力。果发生的能力。360360360360度领导力模型包括：度领导力模型包括：度领导力模型包括：度领导力模型包括：组织力（以身作则）、决断力（共启愿景）、教导力（挑战现状）组织力（以身作则）、决断力（共启愿景）、教导力（挑战现状）组织力（以身作则）、决断力（共启愿景）、教导力（挑战现状）组织力（以身作则）、决断力（共启愿景）、教导力（挑战现状）

15、、执行力（使众人行）、感召力（激励人心）、学习力、执行力（使众人行）、感召力（激励人心）、学习力、执行力（使众人行）、感召力（激励人心）、学习力、执行力（使众人行）、感召力（激励人心）、学习力。心理学心理学哲学哲学组织行为学组织行为学领导力领导力战略战略运营运营人员流程人员流程执行力执行力个人个人目标目标组织组织目标目标企业企业资源资源最大最大绩效绩效著名的管理专家和作家柯林斯著名的管理专家和作家柯林斯（Jim Collins从优秀到卓越从优秀到卓越 柯林斯与人合著的柯林斯与人合著的柯林斯与人合著的柯林斯与人合著的基业长青基业长青基业长青基业长青（Built to LastBuilt to L

16、ast）在）在）在）在2020世纪世纪世纪世纪9090年年年年代中期大为畅销，随后他又独立创作了代中期大为畅销，随后他又独立创作了代中期大为畅销，随后他又独立创作了代中期大为畅销，随后他又独立创作了从优秀到卓越从优秀到卓越从优秀到卓越从优秀到卓越（Good Good to Greatto Great）。）。）。）。五个层级五个层级五个层级五个层级一级的经理人：有才能的个人一级的经理人：有才能的个人一级的经理人：有才能的个人一级的经理人：有才能的个人二级的经理人：有贡献的团队成员二级的经理人：有贡献的团队成员二级的经理人：有贡献的团队成员二级的经理人：有贡献的团队成员三级的经理人：胜任工作的领导

17、者三级的经理人：胜任工作的领导者三级的经理人：胜任工作的领导者三级的经理人：胜任工作的领导者四级的经理人：有效能的领导者四级的经理人：有效能的领导者四级的经理人：有效能的领导者四级的经理人：有效能的领导者五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、创五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、创五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、创五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、创造出持久的高级效率。造出持久的高级效率。造出持久的高级效率。造出持久的高级效率。CEO的个人领导力的个人领导力对于绩效具有决定性意义对于绩效具有决定性意义中国企业领导者倾向于：命令和控制。中国企业领导者倾向于：命令和控制。中国企

18、业领导者倾向于：命令和控制。中国企业领导者倾向于：命令和控制。现在中国领导者身上现在中国领导者身上现在中国领导者身上现在中国领导者身上最缺几项关键技能最缺几项关键技能最缺几项关键技能最缺几项关键技能：第一：第一：第一：第一：教练或者辅导教练或者辅导教练或者辅导教练或者辅导；第二：第二：第二：第二：授权授权授权授权第三：第三：第三：第三：愿景能力愿景能力愿景能力愿景能力：提出后是强迫别人去做还是让人心悦诚：提出后是强迫别人去做还是让人心悦诚：提出后是强迫别人去做还是让人心悦诚：提出后是强迫别人去做还是让人心悦诚服地接受服地接受服地接受服地接受看影响力看影响力看影响力看影响力CEO的个人领导力之于

19、企业绩效的个人领导力之于企业绩效具有决定性的意义具有决定性的意义CEOCEO个人领导力成为个人领导力成为个人领导力成为个人领导力成为企业绩效企业绩效企业绩效企业绩效的关键影响要素体现在的关键影响要素体现在的关键影响要素体现在的关键影响要素体现在两方两方两方两方面面面面:对企业对企业对企业对企业发展方向发展方向发展方向发展方向的影响，即战略影响；的影响，即战略影响；的影响，即战略影响；的影响，即战略影响；对企业对企业对企业对企业发展过程发展过程发展过程发展过程的影响，即运作影响。的影响，即运作影响。的影响，即运作影响。的影响，即运作影响。CEOCEO个人个人个人个人思维模式思维模式思维模式思维模

20、式决定企业的发展方向。决定企业的发展方向。决定企业的发展方向。决定企业的发展方向。CEOCEO个人行为模式个人行为模式个人行为模式个人行为模式决定企业的管理模式与文化。决定企业的管理模式与文化。决定企业的管理模式与文化。决定企业的管理模式与文化。领导力领导力与企业规模和发展阶段与企业规模和发展阶段小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱，小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱，小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱，小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱，对对对对“人人人人”要看人长处一面。要看人长处一面。要看人长处一面。要看人长处一面。中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下

21、去，领导中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领导中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领导中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领导者有具体的操作者有具体的操作者有具体的操作者有具体的操作着重转为思维层面。着重转为思维层面。着重转为思维层面。着重转为思维层面。集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来企业企业企业企业文化文化文化文化亲情化亲情化亲情化亲情化 制度化制度化制度化制度化松下幸之助松下幸之助松下幸之助松下幸之助：10010010010

22、0人，站在最前面指挥；人，站在最前面指挥；人，站在最前面指挥；人，站在最前面指挥；1000100010001000人，站在中间，人，站在中间，人，站在中间，人，站在中间，10000100001000010000人时，站在员工后面。人时，站在员工后面。人时，站在员工后面。人时，站在员工后面。3 3、执行的重要性、执行的重要性从内部看从内部看实现战略的关键实现战略的关键只有坚定的执行才能让战略落地只有准确的执行才能让策略实施只有严格执行才能让组织运行只有尊重执行才能让文化扎根案例案例案例案例3 3 3 3：海尔海尔海尔海尔“真诚到永远真诚到永远真诚到永远真诚到永远”、“服务支撑品牌服务支撑品牌服务

23、支撑品牌服务支撑品牌”、“日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高”。3、执行的重要性、执行的重要性从外部看从外部看战胜对手的关键战胜对手的关键执行力的重要性：执行力的重要性：执行力的重要性：执行力的重要性：三分策略、七分执行三分策略、七分执行三分策略、七分执行三分策略、七分执行 公式公式公式公式1 1：1X1X1X1X1X1X1X1X1X1=11X1X1X1X1X1X1X1X1X1=1 公式公式公式公式2 2：0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.90.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0

24、.9 0.350.35（1/31/3）公式公式公式公式33：1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.11X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1 （3 3倍）倍）倍）倍）案例案例案例案例4 4：沃尔玛沃尔玛沃尔玛沃尔玛山姆山姆山姆山姆 沃顿沃顿沃顿沃顿执行的意义执行的意义必须谨记三项关键要点必须谨记三项关键要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的。执行是一种纪律，是策略不可分割的。执行是一种纪律，是策略不可分割的。执行是一种纪律，是策略不可分割的。执行是企业领导人首要的工作。执行是企业领导人首要的工作。执行是企业领导人首要的工作。执

25、行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。执行必须成为组织文化的核心成分。执行必须成为组织文化的核心成分。执行必须成为组织文化的核心成分。二、执行力的特征二、执行力的特征和构成要素和构成要素有执行力的个人和有执行力的个人和有执行力的企业的特征有执行力的企业的特征有执行力的个人的特征：有执行力的个人的特征：良好的专业技能；良好的专业技能；能激发同事的活力；能激发同事的活力；面对棘手问题，能迅速作出正确的决定；面对棘手问题，能迅速作出正确的决定；领导别人完成任务；能够跟踪计划；领导别人完成任务；能够跟踪计划；有执行力的企业的特征：有执行力的企业的特征：战略导向：顾客至上，战略导向：

26、顾客至上，快速反映快速反映，重点明确；（，重点明确；（抽屉式、抽屉式、3小时定单小时定单）高层管理：领导有方，执行第一，强调核心价值观高层管理：领导有方，执行第一，强调核心价值观组织设计：形式简单，人员精干，充分授权，绩效考核指标既有财务组织设计：形式简单，人员精干，充分授权，绩效考核指标既有财务指标又有非财务（满意度、创新）指标。指标又有非财务（满意度、创新）指标。组织文化方面：信任、参与、重视人力资源。组织文化方面：信任、参与、重视人力资源。执行力的构成要素执行力的构成要素从要素看：从要素看：1 1、执行主体、执行主体、执行主体、执行主体:关键角色关键角色关键角色关键角色2 2、执行动力：

27、心态要素、执行动力：心态要素、执行动力：心态要素、执行动力：心态要素3 3、执行的适宜工具、执行的适宜工具、执行的适宜工具、执行的适宜工具4 4、执行的科学流程、执行的科学流程、执行的科学流程、执行的科学流程执行主体：角色要素执行主体：角色要素高层高层中层中层基层基层 角色要素角色要素最高执行者需要有执行的勇气最高执行者需要有执行的勇气最高执行者需要有执行的勇气最高执行者需要有执行的勇气必须做的三必须做的三必须做的三必须做的三件事件事件事件事制定制定制定制定战略、战略、战略、战略、选拔选拔选拔选拔各级主管各级主管各级主管各级主管、指导指导指导指导企业运营企业运营企业运营企业运营做正确的事做正确

28、的事做正确的事做正确的事案例案例案例案例：王均瑶：王均瑶：王均瑶：王均瑶 与王石与王石与王石与王石角色要素角色要素 中层执行者需要有解决问题的能力中层执行者需要有解决问题的能力中层执行者需要有解决问题的能力中层执行者需要有解决问题的能力 正确做事正确做事正确做事正确做事是司机也是乘客：教育者、培是司机也是乘客：教育者、培是司机也是乘客：教育者、培是司机也是乘客：教育者、培训者、提拔者、教练员、啦啦队长训者、提拔者、教练员、啦啦队长训者、提拔者、教练员、啦啦队长训者、提拔者、教练员、啦啦队长 主主主主要要要要工工工工作作作作职职职职责责责责之之之之一一一一是是是是选选选选用用用用合合合合适适适适

29、的的的的人人人人放放放放到到到到合合合合适适适适的的的的职职职职位上去，并给予适当地授权、监控和指导位上去，并给予适当地授权、监控和指导位上去，并给予适当地授权、监控和指导位上去，并给予适当地授权、监控和指导。角色要素角色要素一线执行者对细节要更关注一线执行者对细节要更关注一线执行者对细节要更关注一线执行者对细节要更关注现场能力现场能力现场能力现场能力标准理解创新理解客户意识效率原则标准理解创新理解客户意识效率原则标准理解创新理解客户意识效率原则标准理解创新理解客户意识效率原则 他们的工作是执行、执行、再执行。他们的工作是执行、执行、再执行。他们的工作是执行、执行、再执行。他们的工作是执行、执

30、行、再执行。他们要谈的应该是他们要谈的应该是他们要谈的应该是他们要谈的应该是提出提出提出提出合理化建议，不断改善流程。合理化建议，不断改善流程。合理化建议，不断改善流程。合理化建议，不断改善流程。角色定位概括角色定位概括 高层高层高层高层为什么做，什么时候做，谁来做？为什么做，什么时候做，谁来做？为什么做，什么时候做，谁来做？为什么做，什么时候做，谁来做？中下层中下层中下层中下层做什么，怎么做？做什么，怎么做？做什么，怎么做？做什么，怎么做？如果把企业比做人，如果把企业比做人，如果把企业比做人，如果把企业比做人，老板就是老板就是老板就是老板就是脑袋脑袋脑袋脑袋，负责思考企业的方向和战略；，负责

31、思考企业的方向和战略；，负责思考企业的方向和战略；，负责思考企业的方向和战略；中层是中层是中层是中层是脊梁脊梁脊梁脊梁，去协助大脑传达和执行命令，去协助大脑传达和执行命令，去协助大脑传达和执行命令，去协助大脑传达和执行命令 基层是基层是基层是基层是四肢四肢四肢四肢。执行动力：心态要素执行动力：心态要素大雁的启示大雁的启示大雁的启示大雁的启示“当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成于组成V V字队形，可以增加雁群字队形，可以增加雁群71%71%的飞行范围的飞行范围”。启示一：分享团队默契的人往往能启示一：分享团队默契的人往往

32、能互相帮助，互相帮助，更轻松地达到目更轻松地达到目的地，因为他们在在彼此信任的基础上，携手前进，的地，因为他们在在彼此信任的基础上，携手前进，“当某只雁离队时，他立即感到独立飞行的困难和阻力，它会当某只雁离队时，他立即感到独立飞行的困难和阻力，它会立即飞回队伍，用前面同伴提供的向上之风继续前进立即飞回队伍，用前面同伴提供的向上之风继续前进”启示二：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带启示二：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者与团队队者与团队同奔目的地同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。助他人。执行动力：心态要素执行动力

33、：心态要素态度态度态度态度激情激情激情激情信念信念信念信念态度决定高度态度决定高度态度决定高度态度决定高度偏差无所谓，不追求完美；偏差无所谓，不追求完美；偏差无所谓，不追求完美；偏差无所谓，不追求完美；不尽职、不坚持标准。不尽职、不坚持标准。不尽职、不坚持标准。不尽职、不坚持标准。工具要素工具要素 战略管理战略管理战略管理战略管理:波特的波特的波特的波特的五力五力五力五力模型模型模型模型行业分析模型行业分析模型行业分析模型行业分析模型（现有竞争者、潜在竞争者、替代品、消费者、供应商）现有竞争者、潜在竞争者、替代品、消费者、供应商）现有竞争者、潜在竞争者、替代品、消费者、供应商）现有竞争者、潜在

34、竞争者、替代品、消费者、供应商）竞争管理竞争管理竞争管理竞争管理:SWOTSWOT分析分析分析分析（strengths,weaknesses,opportunities,threatsstrengths,weaknesses,opportunities,threats）库存管理库存管理库存管理库存管理:ABC:ABC分析法分析法分析法分析法（把企业生产所需的（把企业生产所需的（把企业生产所需的（把企业生产所需的原材料和零部件原材料和零部件原材料和零部件原材料和零部件按材料本身的价值和品种数量大小，按材料本身的价值和品种数量大小，按材料本身的价值和品种数量大小，按材料本身的价值和品种数量大小，划

35、分为划分为划分为划分为ABCABC三类，分别采取不同的管理对策：三类，分别采取不同的管理对策：三类，分别采取不同的管理对策：三类，分别采取不同的管理对策：ABCABC分别占总物品品种的分别占总物品品种的分别占总物品品种的分别占总物品品种的20%20%（价值大，重点管理，影响成本（价值大，重点管理，影响成本（价值大，重点管理，影响成本（价值大，重点管理，影响成本80%80%，1 1月核查）、月核查）、月核查）、月核查）、30%30%（相对较低，（相对较低，（相对较低，（相对较低，1 1季度或半年核查）、季度或半年核查）、季度或半年核查）、季度或半年核查）、50%50%（价值低，半年或（价值低，半

36、年或（价值低，半年或（价值低，半年或1 1年调整年调整年调整年调整1 1次）次）次）次）投资组合分析投资组合分析投资组合分析投资组合分析:BCG:BCG它是由波士頓它是由波士頓它是由波士頓它是由波士頓顾问顾问顾问顾问群所群所群所群所发发发发展，它由展，它由展，它由展，它由2 2 2 2x2x2x2x2的的的的句、矩阵句、矩阵句、矩阵句、矩阵市场市场市场市场成长率成长率成长率成长率及及及及市场占市场占市场占市场占有有有有率，來率，來率，來率，來评估组织评估组织评估组织评估组织的各的各的各的各事业单位事业单位事业单位事业单位，作為公司作為公司作為公司作為公司投资投资投资投资組合分析的有利工具。組合

37、分析的有利工具。組合分析的有利工具。組合分析的有利工具。有下列四有下列四有下列四有下列四种种种种事事事事业业业业：a a a a、金牛事金牛事金牛事金牛事业业业业(cash cows)cash cows)cash cows)cash cows)低市低市低市低市市场成长率市场成长率市场成长率市场成长率；高；高；高；高市场占有市场占有市场占有市场占有率率率率b b b b、明星事明星事明星事明星事业业业业(star)star)star)star)高高高高市场成长率市场成长率市场成长率市场成长率；高；高；高；高市场占有市场占有市场占有市场占有率率率率c c c c、问题问题问题问题事事事事业业业业(

38、question marks)question marks)question marks)question marks)高高高高市场成长率市场成长率市场成长率市场成长率；低；低；低；低市场占有市场占有市场占有市场占有率率率率d d d d、落水狗事落水狗事落水狗事落水狗事业业业业(dogs)dogs)dogs)dogs)低低低低市场成长率市场成长率市场成长率市场成长率；低；低；低；低市场占有市场占有市场占有市场占有率率率率BCGBCGBCGBCG投资矩阵投资矩阵投资矩阵投资矩阵是一是一是一是一种种种种很有用的策略管理工具，可用來很有用的策略管理工具，可用來很有用的策略管理工具，可用來很有用的策

39、略管理工具，可用來了了了了解不同事解不同事解不同事解不同事业业业业單位單位單位單位的架的架的架的架构构构构，並，並，並，並协协协协助管理者助管理者助管理者助管理者资源资源资源资源分配分配分配分配时优先时优先时优先时优先順序之考量。順序之考量。順序之考量。順序之考量。工具要素质量管理质量管理质量管理质量管理:戴明。戴明。戴明。戴明。摩托罗拉，摩托罗拉，摩托罗拉，摩托罗拉，GEGE广泛采用。广泛采用。广泛采用。广泛采用。6SIGMA(6SIGMA(西格西格西格西格玛玛玛玛)过程满足设计规范的能力。过程满足设计规范的能力。过程满足设计规范的能力。过程满足设计规范的能力。3 3 百万缺陷率百万缺陷率百

40、万缺陷率百万缺陷率6681066810件，件，件，件，44 为为为为62106210件件件件（相差（相差（相差（相差1010倍），倍），倍），倍），5 5 为为为为233233件（件（件（件（3030倍），倍），倍），倍），6 6 为为为为3.43.4件（件（件（件（7070倍）。倍）。倍）。倍）。客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理:CRM:CRM（customerrelationshipcustomerrelationshipmanagementmanagement）利用信息技术创建一个跨职能的企业系统，在与利用信息技术创建一个跨职能的企业系统，在与利用信息技术创建一个跨职能的

41、企业系统，在与利用信息技术创建一个跨职能的企业系统，在与公司客户互相影响的销售、营销和客户服务方面，能整合并执行许多公司客户互相影响的销售、营销和客户服务方面，能整合并执行许多公司客户互相影响的销售、营销和客户服务方面，能整合并执行许多公司客户互相影响的销售、营销和客户服务方面，能整合并执行许多客户服务的过程。包括一系列的软件模块，向企业和员工提供市场和客户服务的过程。包括一系列的软件模块，向企业和员工提供市场和客户服务的过程。包括一系列的软件模块，向企业和员工提供市场和客户服务的过程。包括一系列的软件模块，向企业和员工提供市场和客户管理工具，以便向客户提供快速方便可靠和一致的服务。客户管理工

42、具，以便向客户提供快速方便可靠和一致的服务。客户管理工具，以便向客户提供快速方便可靠和一致的服务。客户管理工具，以便向客户提供快速方便可靠和一致的服务。战略执行战略执行战略执行战略执行:BSC/KPI:BSC/KPI 全球正在兴起一门新的知识体系，即战略执行新科学，它可以帮助组全球正在兴起一门新的知识体系，即战略执行新科学，它可以帮助组全球正在兴起一门新的知识体系，即战略执行新科学，它可以帮助组全球正在兴起一门新的知识体系，即战略执行新科学，它可以帮助组织运用织运用织运用织运用平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡的管理理念实施战略。的管理理念实施战略。的管理理念实施战略。的管理理念实施战略

43、。运用战略图和平衡计分卡成功地描述、衡量和沟通战略；运用战略图和平衡计分卡成功地描述、衡量和沟通战略；运用战略图和平衡计分卡成功地描述、衡量和沟通战略；运用战略图和平衡计分卡成功地描述、衡量和沟通战略；在业务和职能部门之间创建组织协同；在业务和职能部门之间创建组织协同；在业务和职能部门之间创建组织协同；在业务和职能部门之间创建组织协同；实现从组织到个人层面纵向协同；实现从组织到个人层面纵向协同；实现从组织到个人层面纵向协同；实现从组织到个人层面纵向协同；打破组织壁垒，加强实现宏远目标的动力，模糊组织界限；打破组织壁垒，加强实现宏远目标的动力，模糊组织界限；打破组织壁垒，加强实现宏远目标的动力，

44、模糊组织界限；打破组织壁垒，加强实现宏远目标的动力，模糊组织界限；合理分析，及时调整；从而实现突破性成果！合理分析，及时调整；从而实现突破性成果！合理分析，及时调整；从而实现突破性成果！合理分析，及时调整；从而实现突破性成果！工具要素工具要素预测分析预测分析:德尔菲法德尔菲法德尔菲法是在德尔菲法是在2020世纪世纪6060年代由美国兰德公司首创和使用年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。的一种特殊的策划方法。所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复咨询专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结反复咨询专家们的建议，然后

45、由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的方案。方案。工具要素工具要素企业问题研究平台企业问题研究平台:7S:7S7S7S有日本的有日本的有日本的有日本的7S7S与麦肯与麦肯与麦肯与麦肯锡锡的的的的7S7S两种。两种。两种。两种。日本的日本的日本的日本的7S7S7S7S模型模型模型模型:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约。和节约。和节约。和节约。美国一流的咨询企业美国一流的咨询企业美国一流的咨询企业美国一流

46、的咨询企业麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡MekinseyMekinseyMekinseyMekinsey公司公司公司公司于于于于2020世纪世纪世纪世纪7070年代对企业年代对企业年代对企业年代对企业组织结构组织结构组织结构组织结构经考察和研究得出的结论：经考察和研究得出的结论：经考察和研究得出的结论：经考察和研究得出的结论：提出企业成功管理的提出企业成功管理的提出企业成功管理的提出企业成功管理的7S7S7S7S模式，模式，模式，模式，战略战略战略战略（strategystrategystrategystrategy）结构结构结构结构（structurestructurestructurestruc

47、ture）、）、）、）、制度制度制度制度（systemsystemsystemsystem），是企业），是企业），是企业），是企业管理成功的管理成功的管理成功的管理成功的“硬件硬件硬件硬件;作风作风作风作风（stylestylestylestyle）人员人员人员人员（staffstaffstaffstaff）、）、）、）、技能技能技能技能（skillsskillsskillsskills）和）和）和）和共同的价值观共同的价值观共同的价值观共同的价值观（shared value sshared value sshared value sshared value s）则是企业经营管）则是企业经营管

48、）则是企业经营管）则是企业经营管理成功的理成功的理成功的理成功的“软件软件软件软件”。工具要素工具要素流程再造流程再造与标杆管理（与标杆管理（benchmark）标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为2020世纪世纪世纪世纪9090年代三大管年代三大管年代三大管年代三大管理方法。理方法。理方法。理方法。标杆管理起源于标杆管理起源于标杆管理起源于标杆管理起源于2020世纪世纪世纪世纪7070年代末年代末年代末年代末8080年代初，在美国学习日本的运动中，年代初，在美国

49、学习日本的运动中，年代初，在美国学习日本的运动中，年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是首先开辟标杆管理先河的是首先开辟标杆管理先河的是首先开辟标杆管理先河的是施乐公司施乐公司施乐公司施乐公司。施乐公司将施乐公司将施乐公司将施乐公司将标杆管理标杆管理标杆管理标杆管理定义为定义为定义为定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞一个将产品、服务和实践与最强大的竞一个将产品、服务和实践与最强大的竞一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程争对手或是行业领导者相比较的持续流程争对手或是行业领导者相比较的持续流程争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。从流程

50、看：从流程看：1 1、战略流程、战略流程、战略流程、战略流程决定方向决定方向决定方向决定方向2 2、运营流程、运营流程、运营流程、运营流程决定方法决定方法决定方法决定方法3 3、人员流程、人员流程、人员流程、人员流程基础结构基础结构基础结构基础结构流程要素流程要素 目标的分解与执行目标的分解与执行目标的分解与执行目标的分解与执行vv确定确定确定确定关键目标关键目标关键目标关键目标vv进行进行进行进行核心规划核心规划核心规划核心规划vv识别识别识别识别主要因素主要因素主要因素主要因素vv传递传递传递传递简单信息简单信息简单信息简单信息vv草拟草拟草拟草拟执行路线执行路线执行路线执行路线vv强调强