《经营决策与计划》PPT课件.ppt

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1、第三章第三章 企业计划与决策企业计划与决策 第一节第一节 经营决策经营决策决策的概念、原则与依据决策的概念、原则与依据z决策决策：y从两个以上备选方案中选择一个的过程。从两个以上备选方案中选择一个的过程。y组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。整过程。z决策的决策的原则原则y满意满意原则。为什么？原则。为什么？z决策的决策的依据依据y适量的信息。为什么？适量的信息。为什么？决策的分类决策的分类z按决策影响的时间分：按决策影响的时间分：y长期决策：关于组织长期发展方向

2、、全局性的决策。长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。y短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。z按决策重要程度分按决策重要程度分（附图：管理层次与决策）（附图：管理层次与决策）y战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。y管理决策：贯彻战略决策而采取的战术性决策。管理决策：贯彻战略决策而采取的战术性决策。y业务决策：为日常工作提高效率而作出。业务决策：为日常工作提高效率而作出。z按决策的重复程度分：按决策的重复程度分：y程序性决策：解决例行问题。有经验、程序、标准可循程序性决策：

3、解决例行问题。有经验、程序、标准可循y非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。图图3-1：决策与管理层次的关系：决策与管理层次的关系管理层次高层高层中层中层基层基层管管理理决决策策战战略略决决策策业业务务决决策策花在不同类型决策上的时间决策的分类决策的分类z按决策的起点分按决策的起点分y初始决策初始决策y追踪决策追踪决策z按决策的主体分按决策的主体分y集体决策。优点：二人智慧胜一人集体决策。优点：二人智慧胜一人y个人决策个人决策z按决策所处的条件或环境的可控程度分按决策所处的条件或环境的可控程度分y确定型决策：条件可控，各方案结果确定。确定型决策：条件可

4、控，各方案结果确定。y非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。y风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。决策过程决策过程（七个步骤）七个步骤）z识别机会或诊断问题识别机会或诊断问题z识别目标识别目标z拟定备选方案拟定备选方案z评价备选方案评价备选方案z选定方案选定方案z方案的执行方案的执行z监督和评估监督和评估识别机会或诊断问题识别机会或诊断问题z当管理者注意到组织内存在问题或可能的当管理者注意到组织内存在问题或可能的机会时，决策就开始了。机会时，决策就开始了。z某公司为食品加工行业生产专门

5、的质量检某公司为食品加工行业生产专门的质量检测设备。总经理注意到最近向顾客的交货测设备。总经理注意到最近向顾客的交货延误似乎在增多，并且他接受到了一个客延误似乎在增多，并且他接受到了一个客户的私人抱怨，他已经受两次延误之苦，户的私人抱怨，他已经受两次延误之苦，而且这是一位很重要的客户，总经理感到而且这是一位很重要的客户，总经理感到再也不能置之不理了。再也不能置之不理了。设定目标设定目标z一般目标体现决策后想要获得的效果。一般目标体现决策后想要获得的效果。z目标衡量的方法很多，定性或定量。目标衡量的方法很多，定性或定量。z本例的目标无疑是减少延迟交货的次数。本例的目标无疑是减少延迟交货的次数。拟

6、订备选方案拟订备选方案z一旦问题被识别，决策者就要提出达到目标和解一旦问题被识别，决策者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。决问题的各种方案。z本例所拟订的方案有：本例所拟订的方案有：y安装一套全新的实时计算机信息系统。安装一套全新的实时计算机信息系统。y要求所有销售人员在提出交货承诺之前与生产控制核要求所有销售人员在提出交货承诺之前与生产控制核实无误。实无误。y每周五下午举行管理人员会议。每周五下午举行管理人员会议。y要求所有销售人员填报每周的要求所有销售人员填报每周的“潜在客户潜在客户”报告，详报告，详细说明最近从顾客手中接受订单的可能性。细说明最近从顾客手中接受订单的可能性。评估备选方

7、案评估备选方案z确定所拟订各方案的价值。评价每种方案确定所拟订各方案的价值。评价每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。的预期成本、收益、不确定性和风险。z本例各种备选方案，根据对各部门提供的本例各种备选方案，根据对各部门提供的信息的数量和质量以及实施的时间成本、信息的数量和质量以及实施的时间成本、货币成本进行了评估。货币成本进行了评估。选择方案选择方案z根据评估结果，选出最有可能在实施时令根据评估结果，选出最有可能在实施时令人满意的方案。人满意的方案。z本例管理层认为，方案本例管理层认为，方案1成本可能过高，方成本可能过高，方案案4不可能搜集很多有用信息。于是他们决不可能搜集很多有用信息。

8、于是他们决定实施方案定实施方案2和和3。方案的实施方案的实施z在方案选定后，决策者就要制订实施方案的具体在方案选定后，决策者就要制订实施方案的具体措施。比如采用目标管理方法把决策目标层层分措施。比如采用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人，让所以有关解，落实到每一个执行单位和个人，让所以有关人员充分接受和彻底了解。人员充分接受和彻底了解。z本例：生产部的经理、市场部经理及副手都要留本例：生产部的经理、市场部经理及副手都要留出周五下午前两个小时的时间参加例行会议。市出周五下午前两个小时的时间参加例行会议。市场部经理要求全体销售人员，在报出交货日前之场部经理要求全体销售人员，

9、在报出交货日前之前，务必与生产控制部的指定人员核对以确保无前，务必与生产控制部的指定人员核对以确保无误。误。监督和评估监督和评估z决策是一个动态过程，管理者要不断对方决策是一个动态过程，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。案进行修改和完善，以适应变化了的形势。z本例，新制度实行本例，新制度实行6个月后，情况得到明显个月后，情况得到明显改善，但总经理仍不十分满意，在与两个改善，但总经理仍不十分满意，在与两个部门经理协商时，重新将问题设定为生产部门经理协商时，重新将问题设定为生产组织的改造，新的决策过程又开始了。组织的改造，新的决策过程又开始了。第三章第三章 经营决策与计划经营决

10、策与计划 第二节第二节 经营决策方法经营决策方法z定性决策方法定性决策方法，是指难以量化或难以作精，是指难以量化或难以作精确数量分析的决策，可根据管理者和专家确数量分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性经验、知识、判断能力及胆略，通过定性判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。法。主要有如下几种方法：主要有如下几种方法：z头脑风暴法头脑风暴法z德尔菲法德尔菲法z电子会议法电子会议法 z哥顿法哥顿法 z淘汰法淘汰法 z环比法（环比法（0l评分法）评分法）z德尔菲法德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并是由美国著名的兰德公司首创并用于预

11、测和决策的方法。该法以匿名方式用于预测和决策的方法。该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证，几轮反复后，专家意见以提出新的论证，几轮反复后，专家意见趋于一致，供决策者进行决策。趋于一致，供决策者进行决策。德尔菲法的步骤：德尔菲法的步骤：第一步：决策准备工作第一步：决策准备工作选专家选专家建小组建小组资料准备资料准备第二步：开展正式调查第二步：开展正式调查第一轮：资料邮寄给专家，要求独立作答第一轮

12、：资料邮寄给专家，要求独立作答第二轮：整理第一轮结果，并邮寄给各第二轮：整理第一轮结果，并邮寄给各位专家，再次征求意见位专家，再次征求意见第三、四第三、四轮：方法同上，直至专家轮：方法同上，直至专家意见趋于一致意见趋于一致第三步：得出决策结论第三步：得出决策结论德尔菲法关键点：德尔菲法关键点：z选好专家选好专家y有足够的知识、经验和智慧有足够的知识、经验和智慧z适当的专家人数（适当的专家人数（1050人）人）z拟定好调查表拟定好调查表y调查表要清楚明白调查表要清楚明白y要提供充足的背景资料要提供充足的背景资料y问题要突出重点问题要突出重点z主要在于搜集新设想。主要在于搜集新设想。z做法：对决策

13、问题有兴趣的人集合在一起，做法：对决策问题有兴趣的人集合在一起，畅所欲言，不受任何约束。畅所欲言，不受任何约束。z原则：原则：y不讨论、不评价不讨论、不评价y想啥说啥，不管想法质量，最大限度提想法想啥说啥，不管想法质量，最大限度提想法y独立思考，广开思路，想法越新越好独立思考，广开思路，想法越新越好y可以补充完善已有建议可以补充完善已有建议z电子会议法电子会议法是最新的集体决策方法。它是在前面是最新的集体决策方法。它是在前面两种决策方法的基础上，结合运用当今先进的计两种决策方法的基础上，结合运用当今先进的计算机技术进行决策的方法。在会议室里，决策参算机技术进行决策的方法。在会议室里，决策参与者

14、面前都有一台计算机终端机，决策者将决策与者面前都有一台计算机终端机，决策者将决策问题显示给决策参与者，要求他们将自己的回答问题显示给决策参与者，要求他们将自己的回答立即显示在计算机屏幕上，每个参与者的评论和立即显示在计算机屏幕上，每个参与者的评论和票数统计都投影在会议室内的大屏幕上。票数统计都投影在会议室内的大屏幕上。z电子会议法的主要优点是匿名、真实和快速。电子会议法的主要优点是匿名、真实和快速。z缺点是决策过程缺乏面对面的沟通所能传递的丰缺点是决策过程缺乏面对面的沟通所能传递的丰富信息。富信息。z哥顿法哥顿法是美国人哥顿于是美国人哥顿于1964年提出的决策年提出的决策方法，与头脑风暴法类似

15、，先由会议主持方法，与头脑风暴法类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家）海阔天空地讨然后由会议成员（即专家）海阔天空地讨论解决方案，当会议进行到适当时机，决论解决方案，当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步集中、深化，最使小组成员的讨论进一步集中、深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。后由决策者吸收讨论结果进行决策。法法z即先根据一定条件和标准，对全部备选方案筛选即先根据一定条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达

16、到缩小一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有：选择范围的目的。淘汰的方法有：规定最低满规定最低满意度，如规定投资回收期为意度，如规定投资回收期为3年，超过年，超过3年的方案年的方案就予以先行淘汰。就予以先行淘汰。规定约束条件。凡备选方案规定约束条件。凡备选方案中不符合约束条件的便予以剔除，如可获得的资中不符合约束条件的便予以剔除，如可获得的资金来源为金来源为1000万元，凡超过万元，凡超过1000万元的投资方案万元的投资方案应予以淘汰。应予以淘汰。根据目标主次筛选方案。在多目根据目标主次筛选方案。在多目标决策时，决策者可根据目标的必要程度，把那标决策时，决策者可

17、根据目标的必要程度，把那些与主要目标关系不大的方案淘汰掉。些与主要目标关系不大的方案淘汰掉。1.6 1.6 环比法（环比法（0 0l l评分法）评分法）z在所有方案中两两比较，优者得在所有方案中两两比较，优者得 1分。劣者分。劣者得得 0分，然后以各方案得分多少为标准选择分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。方案。活动活动方案方案决策决策方法方法确定型决策确定型决策的决策方法的决策方法非确定型决策非确定型决策的决策方法的决策方法风险型决策风险型决策的决策方法的决策方法y线性规划法线性规划法y盈亏分析法盈亏分析法y乐观法乐观法y悲观法悲观法y后悔值法后悔值法y乐观系数法乐观系数法y期望值法期望

18、值法y决策树法决策树法2.1决策的方法（线性规划法）决策的方法（线性规划法）z线性规划法线性规划法简介简介y线性规划法是一种运筹学方法，其实质是用来解决稀线性规划法是一种运筹学方法，其实质是用来解决稀缺（有限）资源在有竞争的使用方向上如何进行最优缺（有限）资源在有竞争的使用方向上如何进行最优分配的问题。如分配的问题。如:有限的原材料如何分配给不同产品的有限的原材料如何分配给不同产品的生产以保证获利最大？如何把有限的资金投入到不同生产以保证获利最大？如何把有限的资金投入到不同的领域上以保证投资回报最高？或如何进行生产排序的领域上以保证投资回报最高？或如何进行生产排序从而使费用最小从而使费用最小,

19、等等。等等。y线性规划法就是在一定线性约束条件下线性规划法就是在一定线性约束条件下,寻求寻求某一线性目标函数最优值的方法。某一线性目标函数最优值的方法。决策的方法（线性规划法）决策的方法（线性规划法）z线性规划法的步骤线性规划法的步骤y确定影响目标的变量；确定影响目标的变量；y列出目标函数；列出目标函数；y列出约束条件；列出约束条件；y求出最优解，做出分析决策。求出最优解，做出分析决策。z例题例题3-1：解题z设X1和X2分别为甲、乙产品的产量，决策目标是利润最大化，则可列出如下的数学模型：z目标函数Max F(Xi)=50X1+90X2z约束条件60X1+40X2 1200450X1+150

20、X26750100X1+200X25000X10 X20图解法图4-1 线性规划图解X1X210203040501020304050（5,22.5）（10,15）（15,0）（0,25）（0,0）练习练习1：某工厂在某工厂在A、B、C、D四种设备上加工产品甲、乙，有四种设备上加工产品甲、乙，有关资料如下。问：应生产产品甲、乙各多少，才能使利润最大？关资料如下。问：应生产产品甲、乙各多少，才能使利润最大？设备 产品甲乙台时限制A2212B128C4016D0412利润（元/件）23练习练习2：某厂生产两种仪器，基础数据如表，问：如何安排生某厂生产两种仪器，基础数据如表，问：如何安排生产，可使月销

21、售利润最多？产，可使月销售利润最多？（注：乙型仪器由于每台需外协件一只，每月产量不超过（注：乙型仪器由于每台需外协件一只，每月产量不超过45台）台）仪器型号工时消耗定额（小时/台）装配工时消耗定额（小时/台）检验销售利润（元/台）甲乙月工总量1.04.0=2200.61.2=963008002.2决策的方法（盈亏分析法决策的方法（盈亏分析法）z量本利的关系量本利的关系y本本-量的关系量的关系:C=F+V=F+Q 其中：其中：C-总成本总成本 F 固固定成本定成本 V 总总变动成本变动成本 单单位变动成本位变动成本 Q 产产量量 y量本利关系：量本利关系：S=C+P=F+Q+PS 其中：其中：S

22、销售收入，销售收入，P盈盈利利CFAQ0OCSQ亏亏损损盈盈利利V决策的方法（盈亏分析法的计算）决策的方法（盈亏分析法的计算）z产量（销售量）法产量（销售量）法yS=Qw （w为单位产品售价）为单位产品售价）C=F+V=F+Q 在盈亏平衡点：在盈亏平衡点：S=C 设设Q0为保本（为保本（盈亏平衡点盈亏平衡点）产量，）产量，则则 Q0=F/(w-)销量为销量为Q时求盈利时求盈利P：P=S-C=(w-)Q-F 当盈利为当盈利为P时求销量时求销量Q Q=(P+F)/(w-)安全边际安全边际=方案产量方案产量-保本产量保本产量 安全边际率安全边际率=安全边际安全边际/方案产量方案产量CFAQ0OCSQ

23、亏亏损损盈盈利利V决策的方法（盈亏分析法的计算）决策的方法（盈亏分析法的计算）z产量（销售量）法例题：产量（销售量）法例题：z某企业生产某种产品，每月固定费用为某企业生产某种产品，每月固定费用为50000元，元，单位产品售价单位产品售价20元，单位产品变动成本元，单位产品变动成本15元。元。求求 (1)、盈亏平衡点的产量；、盈亏平衡点的产量；(2)、目标利润为、目标利润为50000元时的产量；元时的产量；(3)、产量为、产量为15000件时的件时的利润；利润；(4)、固定成本增加、固定成本增加10000元，产量为元，产量为15000件时的盈亏平衡价格。件时的盈亏平衡价格。决策的方法（盈亏分析法

24、的计算）决策的方法（盈亏分析法的计算）z课后作业课后作业（要求：列公式并计算）（要求：列公式并计算）z某企业生产某种产品，每月固定费用为某企业生产某种产品，每月固定费用为50000元，元，盈亏平衡点的产量盈亏平衡点的产量10000件，单位产品变动成本件，单位产品变动成本15元。求元。求 (1)、盈亏平衡价格，以及在此价格、盈亏平衡价格，以及在此价格下，目标利润为下，目标利润为80000元时产量。元时产量。(2)、固定成、固定成本为本为70000元时元时,单位产品价格为单位产品价格为25元时的盈亏元时的盈亏平衡产量；平衡产量；(3)、单价为、单价为30元元,产量为产量为15000件件时的利润。时

25、的利润。2.3决策的方法（非确定型决策方法）决策的方法（非确定型决策方法）z乐观法乐观法：对未来持乐观态度，：对未来持乐观态度，“大中取大大中取大”原则。原则。z悲观法悲观法：对未来持悲观态度，：对未来持悲观态度，“小中取大小中取大”原则。原则。z后悔值法后悔值法：后悔值：后悔值“最大最小最大最小”原则。原则。z乐观系数法乐观系数法：估计乐观程度，确定乐观系数，用：估计乐观程度，确定乐观系数，用乐观系数、悲观系数分别与最大最小收益值加权乐观系数、悲观系数分别与最大最小收益值加权平均，求得每个方案的乐观期望值，选最大值对平均，求得每个方案的乐观期望值，选最大值对应的方案。应的方案。z例题：见下页

26、例题：见下页例：下列行军决策应如何决策可使行军成功率最大下列行军决策应如何决策可使行军成功率最大 行军决策表行军决策表方方 成成 状状案案 功率功率 态态S1（受到袭击）受到袭击）S2（气候不好）气候不好）S3（道路不畅）道路不畅）D10.90.40.1D20.50.30.7D30.60.80.2D40.50.50.5决策的方法决策的方法 花旗银行花旗银行营销策略营销策略 大通银行的反应大通银行的反应CA1CA2CA3S2S3S4S118152811152114149241813单位：百万美元单位：百万美元决策的方法决策的方法花旗银行花旗银行营销策略营销策略 大通银行的反应大通银行的反应CA1

27、CA2CA3S2S3S4S110130176077150611单位：百万美元单位：百万美元171513 7Max*2.4决策的方法（风险型决策方法）决策的方法（风险型决策方法）z构成风险型决策问题，必须具备下列五个条件：构成风险型决策问题，必须具备下列五个条件：z（1）存在决策人希望达到的目标；）存在决策人希望达到的目标；z（2）存在两个以上可供选择的行动方案；）存在两个以上可供选择的行动方案；z（3）存在不受决策人控制的两种以上的自然状态）存在不受决策人控制的两种以上的自然状态z（4）各各行行动动方方案案在在不不同同状状态态下下的的益益损损值值可可定定量量表表示；示；z（5）决策人虽不能肯定

28、未来会出现哪种状态，但）决策人虽不能肯定未来会出现哪种状态，但状态出现的概率可事先估计。状态出现的概率可事先估计。决策的方法（风险型决策方法）决策的方法（风险型决策方法）z决策树法决策树法z决策树的结构决策树的结构z决策树法的步骤决策树法的步骤z决策树法的例子决策树法的例子决策的方法（决策树的结构）决策的方法（决策树的结构）3决策节点决策节点方案分支方案分支状态节点状态节点结果节点结果节点 概率分支概率分支（或状态分支）（或状态分支）扩建扩建销路好销路好 0.6销路差销路差 0.41001064z决策节点引出方案分支，方案分支决定做什么，不做什么，决策节点引出方案分支，方案分支决定做什么，不做

29、什么，它没有概率，当方案伴随投资时，在方案分支上要标出它没有概率，当方案伴随投资时，在方案分支上要标出“-a”（a表示投资额），最后计算净效益时要减去这个投资额。表示投资额），最后计算净效益时要减去这个投资额。状态节点引出状态分支（概率分支），其上要标示出可能状态节点引出状态分支（概率分支），其上要标示出可能出现的状态如：好中差，高中低等等，还要标出每种状态出现的状态如：好中差，高中低等等，还要标出每种状态出现的概率。出现的概率。决策的方法（决策树法）决策的方法（决策树法）z决策树法的步骤决策树法的步骤z绘制决策树绘制决策树z计算各个方案的损益期望值。由右向左将各个自然状计算各个方案的损益期望

30、值。由右向左将各个自然状态下的收益值乘以各自的概率，遇到状态节点时，把态下的收益值乘以各自的概率，遇到状态节点时，把各个分支的期望值之和标在状态节点上。将状态节点各个分支的期望值之和标在状态节点上。将状态节点上的数值与其前面方案分支上的数值（通常是投资、上的数值与其前面方案分支上的数值（通常是投资、成本等，为负值）相加，哪个方案分支上的数值最大，成本等，为负值）相加，哪个方案分支上的数值最大，就把此数值写在决策节点上。就把此数值写在决策节点上。z剪枝，比较各个方案的损益，选择损益最大的方案，剪枝，比较各个方案的损益，选择损益最大的方案，舍弃损益值较小的方案。舍弃损益值较小的方案。决策的方法（决

31、策树法）决策的方法（决策树法）z单级决策（例单级决策（例3-4）例题例题1、某厂因目前筹资状况需要决定建大厂还是建小厂某厂因目前筹资状况需要决定建大厂还是建小厂来生产一种新产品，该产品的市场寿命为来生产一种新产品，该产品的市场寿命为10年，建大厂年，建大厂的投资费用为的投资费用为280万，建小厂的投资为万，建小厂的投资为140万。根据市场万。根据市场调查预测，已估计销路状况有两种：销路好和销路差，调查预测，已估计销路状况有两种：销路好和销路差，各个状态出现的概率和对应的损益见下表，问如何决策各个状态出现的概率和对应的损益见下表，问如何决策 2001080建小厂建小厂建大厂建大厂-50z假定前例

32、中十年的生产期限分为两段，假定前例中十年的生产期限分为两段，前三年和后七年，且后七年销售状况前三年和后七年，且后七年销售状况受前三年的影响，已估计前三年销售受前三年的影响，已估计前三年销售好的概率为好的概率为0.7，如果前三年销售好，如果前三年销售好，则后七年销售状况好的概率将上升到则后七年销售状况好的概率将上升到0.9，如果前三年销售差，则后七年销，如果前三年销售差，则后七年销售状况肯定差。在这种情况下，应采售状况肯定差。在这种情况下，应采用哪个建厂方案？用哪个建厂方案？决策的方法 销路好1435267前3年后7年销路差销路好销路差销路差销路差20070511-3501225-50-5080

33、1010-250-500建小厂建大厂多级决策：指须经过两次或两次以上决策方能完成的决策问题z假定上例中有人提出第三方案，假定上例中有人提出第三方案，先小规模建厂，如果前三年销售好，先小规模建厂，如果前三年销售好，后七年再进行扩建，扩建时需追加后七年再进行扩建，扩建时需追加投资投资200万元，有关数据见下表，万元，有关数据见下表，问此时应作出怎样的决策？问此时应作出怎样的决策？143527前3年后7年销路好销路差销路好销路差销路差销路差200701025-3501225-50-5010-250-500建小厂建大厂689销路差-200200-5080101225511作业作业（要求：画出决策树、计

34、算和决策结果）（要求：画出决策树、计算和决策结果）z某化工原料厂，由于某项工艺不够好，产品成本某化工原料厂，由于某项工艺不够好，产品成本较高，现计划对该项工艺进行改进。有两个办法：较高，现计划对该项工艺进行改进。有两个办法：一是自行研究，成功的可能性是一是自行研究，成功的可能性是0.60.6；二是从国外；二是从国外引进，估计谈判成功的可能性是引进，估计谈判成功的可能性是0.80.8。不论研究成。不论研究成功还是谈判成功，生产规模都考虑两种方案：一功还是谈判成功，生产规模都考虑两种方案：一是产量不变；二是增加产量。如果自行研究和谈是产量不变；二是增加产量。如果自行研究和谈判都失败，则仍采用原工艺

35、生产，并保持产量不判都失败，则仍采用原工艺生产，并保持产量不变。变。同时，据市场预测，估计了今后五年内这种同时，据市场预测，估计了今后五年内这种产品价格状况及概率，以及各状态下的收益如下产品价格状况及概率，以及各状态下的收益如下表所示：表所示：决策数据表决策数据表-600-5001200-4000400-600100500-400100300-2000-200按原工艺按原工艺生产生产产量不变产量不变增加产量增加产量产量不变产量不变增加产量增加产量损益值损益值方案方案价格状态价格状态存在问题存在问题 z1、不分。不分。z2、逻辑出现错误：即先决策是否增产，再决策是、逻辑出现错误：即先决策是否增产

36、，再决策是引进还是自研。引进还是自研。z3、把按原工艺生产看作一个方案，造成三个方案、把按原工艺生产看作一个方案，造成三个方案决策。决策。z4、给方案分支也赋了一个概率，即没有区分什么、给方案分支也赋了一个概率，即没有区分什么是概率分支，什么是方案分支。是概率分支，什么是方案分支。z5、最后两个节点的计算出现问题。、最后两个节点的计算出现问题。z6、最后的回答不完整。应该是、最后的回答不完整。应该是“采用引进方案，采用引进方案，成功后再增加产量成功后再增加产量”存在问题存在问题 z7、两个方案出现交叉共用部分，如图：、两个方案出现交叉共用部分，如图：14失败失败失败失败0.20.432 引进引

37、进 自研自研成功成功 0.6成功成功0.8建议：建议：z1、画图要清晰、规范。、画图要清晰、规范。z2、要及时剪枝，便于从图上快速决策。、要及时剪枝，便于从图上快速决策。第三章第三章 经营决策与计划经营决策与计划 第三节第三节 经营计划经营计划3.1计划的概述z计划包括确定组织的目标，并预先进行行动安排计划包括确定组织的目标，并预先进行行动安排以实现这些目标。以实现这些目标。z计划的内容（计划的内容（5 5W1HW1H）y为什么要做为什么要做y做什么做什么y何时做何时做y在何地做在何地做y由谁去做由谁去做y怎样做怎样做z计划是一种协调过程。计划是一种协调过程。z计划是管理者指挥的依据。计划是管

38、理者指挥的依据。z减少浪费，提高效益减少浪费，提高效益z计划是应对不确定性，降低风险的手段。计划是应对不确定性，降低风险的手段。z提供控制标准。计划所确定的目标和指标提供控制标准。计划所确定的目标和指标都是控制的依据。都是控制的依据。z目的性（服务于目标）目的性（服务于目标）z首要性（其他职能的基础）首要性（其他职能的基础）z普遍性普遍性z效率性（用最好最节约的办法实现目标）效率性（用最好最节约的办法实现目标）z创造性创造性 z前瞻性前瞻性 z按计划内容的表现形式分类按计划内容的表现形式分类 z按计划的期限分类按计划的期限分类z按计划制定者的层次分类按计划制定者的层次分类 z按计划对象分类按计

39、划对象分类 z按企业的管理职能分类按企业的管理职能分类 z按对计划执行者的约束力分类按对计划执行者的约束力分类 计划的层次体系z使命（目的）：组织存在的理由、目的。决定组织的性质，是区别于其他组织的标志。z目标：组织为实现使命所定的各个时期目标。z战略：达到总目标的行动方案或资源配置计划。z政策（方针）：指导决策思想的全面的陈述书。z程序：一套处理未来活动的必须方法。z规则：行为规则，最简单的计划。z方案：综合性计划，可大可小。z预算：用数字表示的计划。计划的层次体系宗旨宗旨一定时期的目标一定时期的目标战略战略政策政策程序和规则程序和规则规划方案规划方案预算：数字化的计划预算：数字化的计划按计

40、划的期限分类z长期计划：5年以上年以上z中期计划：2-4年z短期计划：1年以内按计划制定者的层次分 z战略计划 z施政计划 z作业计划 按计划对象分类z综合计划z局部计划z项目计划按企业的管理职能分类 z销售计划z生产计划z供应计划z新产品开发计划z财务计划z人事计划z后勤保障计划等。按对计划执行者的约束力分类 z指令性计划 z指导性计划 z估量机会估量机会 z确定目标确定目标z认清前提认清前提 z拟定可选方案拟定可选方案z评估方案评估方案z确定方案确定方案z编制派生计划编制派生计划z编制预算，使计划数字化编制预算，使计划数字化3.3 计划的编制方法z根据计划执行情况和环境变化定期修订未根据计

41、划执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划来的计划，并逐期向前推移，使短期计划与中期计划有机结合起来。与中期计划有机结合起来。滚动计划法图示 2000年年 2001年年 2002年年 2003年年 2004年年 具体具体 较较 细细 较较 粗粗 2001年年 2002年年 2003年年 2004年年 2005年年 具体具体 较较 细细 较较 粗粗实施实施中的中的经验经验绩效分析绩效分析计划实计划实施情况施情况计划本身原因计划本身原因五年计划五年计划调整措施调整措施加强加强改进改进措施措施对滚动计划法的评价z使计划更切合实际，特别是战略性计划的实使计划更切合实际，特别是战

42、略性计划的实施更实际施更实际z使短、中、长三种计划相互衔接，保持一致使短、中、长三种计划相互衔接，保持一致z加强了计划的弹性，提高组织应变能力加强了计划的弹性，提高组织应变能力z利用网络图来表达计划任务的进度安排利用网络图来表达计划任务的进度安排及其中各项工作（工序）之间的相互关及其中各项工作（工序）之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序和关键路线；并络时间，找出关键工序和关键路线；并利用时差不断改进网络计划，求得工期、利用时差不断改进网络计划，求得工期、资源、成本的优化方案。资源、成本的优化方案。z是由哈佛大学的瓦西里是由哈佛大学

43、的瓦西里列昂节夫教授创立的，该列昂节夫教授创立的，该方法的核心是一张根据调查和统计结果而精心编制方法的核心是一张根据调查和统计结果而精心编制的投人产出表。投入产出法主要用于宏观经济预测的投人产出表。投入产出法主要用于宏观经济预测和宏观经济计划的编制和宏观经济计划的编制z基本原理是，任何系统的经济活动都包括投人和产基本原理是，任何系统的经济活动都包括投人和产出两大部分，投人指在生产活动中的消耗，产出是出两大部分，投人指在生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果。在生产活动中投人与产出之间指生产活动的结果。在生产活动中投人与产出之间具有一定的数量关系，投人产出法就是根据这种数具有一定的数量关系，投人产出法就是根据这种数量关系建立投人产出表，根据投人产出表对投入和量关系建立投人产出表，根据投人产出表对投入和产出的关系进行科学分析，再用分析的结果编制计产出的关系进行科学分析，再用分析的结果编制计划，并进行综合平衡。划，并进行综合平衡。总结与回顾总结与回顾 z把握决策的概念、原则、分类、决策过程把握决策的概念、原则、分类、决策过程z掌握各种决策方法。掌握各种决策方法。z计划的概念、作用、性质、分类计划的概念、作用、性质、分类z计划的编制方法。计划的编制方法。