关键绩效指标KPI.docx

《关键绩效指标KPI.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关键绩效指标KPI.docx（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、关键绩效指标KPI关键绩效指标与KPI现在很多企业都在导入关键绩效指标（KPI Key Perform关键绩效指标ance Indicator）体系。我们看到，很多企业都知道KPI体系很好，是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建KPI体系，往往无从下手，而如何应用KPI体系，就更加迷茫。以下谈谈这两个问题的解决思路。一、 如何构筑KPI体系首先必须明晰公司的愿景目标（Vision）,公司所有的绩效 结果标准都必须与公司的目标相一致。在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRA Key Re

2、sult Area）。彼德 . 杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定KRA。明晰KRA后，接下来就是如何来衡量这些关键的结果领域，从而获得公司的KPI，然后再将公司的KPI水解至各部门或责任中心。二、 如何应用领域KPI体系KPI体系存有多个应用领域方向。从目标管理和绩效管理角度，首先遭遇的就是如何成立目标的问题。这里存有一个直观的公式： 目标=指标+时间+程度但并不是就每一个KPI都制订目

3、标。KPI在特别强调关键的同时，也考量了绩效的全面性和均衡性，事实上根据 木桶原理-最短的木板同意丰水量，也必须考量绩效的平衡。而目标更特别强调阶段性和突出重点。对个人和部门来说，通常成立5-6项目标已经足够多，再多了就难以著眼（FOCUS），反有利于目标的达成一致。一般来说，应当针对基本的绩效方面（例如总收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）去成立目标。KPI：绩效管理的关键KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可

4、运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI合乎一个关键的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值缔造过程中，存有着“20/80”的规律，即20%的骨干人员缔造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用于，即80%的工作任务就是由20%的关键犯罪行为顺利完成的。因此，必须把握住20%的关键犯罪行为，对之展开分析和来衡量，这样就能够把握住业绩评价的战略重点。（

5、一）创建关键业绩指标体系遵从的原则1目标导向：即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标利尼县展开确认。2注重工作质量：因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。3可操作性：关键业绩指标必须从技术上确保指标的可操作性，对每一指标都必须给与明晰的定义，创建健全的信息搜集渠道。4特别强调输出和输入过程的掌控：成立KPI指标，必须优先考量流程的输出和输入状况，将两者之间的过程视作一个整体，展开端点掌控。（二）奠定KPI指标应当把握住的要点1把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系出来。以全局的观念去思考问题。2指标通常应比较稳定，即为如果业务流程基本未

6、改，则关键指标的项目也不理应很大的变动。3指标必须可以掌控，可以达至。4关键指标应简单明了，难被继续执行这所拒绝接受和认知。5对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。（三）运用KPI展开绩效考核的难点绩效管理最重要的就是使员工明白企业对他的建议就是什么，以及他将如何积极开展工作和改良工作，他的工作的报酬可以就是什么样的。主管提问这些问题的前提就是他确切地介绍企业对他的建议就是什么，对所在部门的建议就是什么，说到底，也就是介绍部门的KPI就是什么。同时，主管也必须介绍员工的素质，以便存有针对性的分配工作与制订目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主

7、要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩。这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，

8、强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。存有一种方法可以将二者统一出来，就是在日常的考核中特别强调绩效的持续改良，而在须要展开价值评价的时候，由人力资源部门制订全系列企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果可以比较公平；另一方面，员工的绩效改良也已达至较低水平，员工可以凭借自己的出众的工作整体表现赢得较低的报酬与普遍认可。评价员工的绩效改良情况及绩效结果，KPI就是基础性依据，它提供更多评价的方向、数据及事实依据。