公司后备人才管理办法.docx

《公司后备人才管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司后备人才管理办法.docx（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、公司后备人才管理办法公司后备人才管理办法人才管理办法主要包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升管理、离职管理、档案管理等主要工作程序。第一章 目的第一条 为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。第二章 适用范围第二条 本办法适用于于集团以及各分子公司，各单位可以参考继续执行。第三章 原则第三条 人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体是创建后备人才队伍，满足用户关键岗位人才需求，注重人才储备的功能；第四条 德才兼备原则：后备人才的甄选和评估在著重业绩的同时，更

2、高度关注其发展潜质，德才兼备就是甄选后备人才最基本的标准；第五条 系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展；第六条 动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；第四章 释义第七条 关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等，各公司根据业务重点有所不同。第八条 后备人才；后备人才就是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，合乎公司建议，列为公司后备人才培养计划的

3、人员。第五章 权责第九条 人才工作委员会（一）审核各分子公司年度人才盘点报告；（二）根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案；（三）负责管理所推荐、甄选、评定后备人选，并确认关键岗位及后备人才短名单；（四）审查后备人才培养方案，并对后备人才展开年度考核；（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策；第十条 各公司人力资源部（一）根据集团人才工作政策制订本公司后备人才管理规定并报集团备案；（二）负责管理非政府展开本公司年度人力盘点并编写人力盘点报告；（三）帮助人才工作委员会对后备人才展开甄选、评估等工作；（四）负责管理制订和实行后备人才培养计划并报集团审查备案；（五）帮助人才工作委员会对后备人才展开

4、考核工作；（五）负责管理制订后备人才调动、晋升等决策并报集团审查备案；第十一条 后备人才上级领导（一）所推荐本部门后备人才名单报人力资源部；（二）参予制订后备人才培养计划，并对培育效果展开意见反馈；（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通；（四）参予对本部门后备人才的考核与人事决策；第十二条 后备人才（一）顺从工作精心安排，充分发挥一流模范作用，激进公司商业秘密；（二）拒绝接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作精心安排；（三）协调集团人才工作委员会的各项评估与考核工作；（四）对公司后备人才队伍建设工作提供更多意见反馈意见；第六章 人才盘点管理第十三条 各公司应当创建EXCE

5、L格式的员工基本信息表中，维持更新并报集团备案。第十四条 每年1月份上旬，各公司人力资源部应付上年度人力状况展开盘点，并于1月15日前构成人力盘点报告，递交集团人才委员会审查备案。年度人力盘点报告的内容应当包含人力状况（员工年龄、学历、工龄、职称、岗位层级等原产情况）、各职能线人才素质与职位空缺情况、人力盘点的结论等。第十五条 各公司根据本单位核心流程和价值实现确定关键职能领域，由管理层结合外部专家意见综合评审得出。根据确定的关键职能领域以及最新版本的组织架构图、岗位说明书、岗位评价结果，确定关键岗位。关键岗位的确定可采用内部管理层评审、专家评审，并结合其他医药类企业关键岗位设置进行确定，并最

6、终形成公司关键岗位层级图。第七章 后备人才甄选与评估第十六条 各公司根据关键岗位层级图，所推荐每一关键岗位的后备人选，经公司高官审查后由人力资源部核对后备人才奖提名表中，递交集团人才委员会审查。第十七条 由集团人才委员会会同，对各公司奖提名人选非政府展开民主评议，由人力资源部核对后备人才评议表中，经后备人选上级领导、公司高管团队、人才委员会分后权重展开评分，并得出结论评议结论。第十八条 人力资源部将后备人才评议表中经公司高官审查后交人才委员会审查，审查通过后的候选人最终列为后备人才名单。第八章 后备人才培养管理第十九条 各公司应当在后备人才确认后一个月内制订年度后备人才培养方案和实行计划，核对

7、后备人才年度培育计划，报人才委员会审查通过。第二十条 各公司人力资源部统筹规划负责管理后备人才年度培育计划的实行，人才委员会和集团人力资源部帮助实行。第二十一条 公司为后备人才提供更多存有计划、多渠道的轮岗自学机会，全面介绍公司的经营管理情况，后备人才轮岗规定如下：（一）各公司人力资源部制订后备人才轮岗方案和计划（例如轮岗的岗位、期限等），经高管审查缴人才委员会审查继续执行，并备案；（二）后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗，由该部门经理精心安排，后备人才在公司多个部门之间的轮岗，由人力资源部统筹安排；后备人才在多个公司之间的轮岗，由集团人力资源部协同精心安排；（三）后备人才轮岗所在部门领

8、导应当给与充份的业务指导和课堂教学锻炼身体机会，对后备人才轮岗期间的整体表现和业绩给与如实记录和公正评价。（四）后备人才轮岗的经历和考核记录，由人力资源部备案。（五）后备人才的轮岗，一年内严禁多于两个职位，一个职位的供职时间不应当多于三个月。（六）后备人才在轮岗期间人事关系均与原单位保持一致。第二十二条 后备人才上级领导负责管理对后备人才在培育期间的整体表现展开考核和评估，对培育过程和结果展开意见反馈，以不断完善培育计划，达至培育的目的。第二十三条 培养计划实施前，公司应与后备人才签订人才培养协议，明确双方的责权利，并制定相应的违反处罚措施，经双方签字同意后存档。第九章 后备人才考核与晋升管理

9、第二十四条 后备人才的考核工作原则上每年展开一次，在年度培育计划顺利完成后实行考核；考核主体依照层级相同由人才委员会、各公司高管团队、人力资源部和上级领导主导展开。第二十五条 后备人才的考核除对供职业绩展开考核外，重点对其基本素质、发展创造力等方面展开评估。第二十六条 人力资源部通过360度问卷调查、访谈等方式，负责收集后备人才所在部门领导的考评意见、培训考核成绩、参加公司项目等多方面的资料和数据，提供给人才委员会进行全面总结和综合评估。第二十七条 人力资源部填写后备人才年度评估表并附上收集的考核资料，交高管团队和人才委员会进行评估，评估成绩为“优秀”的，可列入职务晋升、薪酬调整计划；考评成绩

10、为“合格”的，可以给予适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。第二十八条 人力资源部根据后备人才年度评估结果，编写后备人才发展力评估报告，对后备人才年度整体表现展开综合评价，并得出培训、晋升、调动等人事建议，缴人才委员会审查。第二十九条 各公司根据人才委员会审查后的后备人才发展力评估报告，制订下一年度的培育计划，并继续执行晋升、调动、薪酬调整等适当人事决策。第十章 后备人才辞职管理第三十条 人力资源部应当在后备人才明确提出辞职后，对其展开辞职会面，介绍辞职的原因，并核对辞职会面记录表，联同辞职会面记录一起将有关信息反馈给公司高管，以

11、作针对性的提升决策；中层以上干部须缴人才委员会备案。第三十一条 后备人才在合同期内提前辞职的，必须在提出辞职书面申请之日起两个月后方可办理离职手续。第三十二条 后备人才在合同期内提早请辞的，除应按照合约签订合同分担适当的违约责任外，须根据人才培养协议的规定缴付适当培训费用。第三十三条 后备人才辞职后，其个人发展档案应当由人力资源部稳步留存，一年后可选择展开封存。第十一章 后备人才档案管理第三十一条 各公司人力资源部负责管理创建后备人才个人发展档案，除二级档案外应创建EXCEL格式的电子档案系统，电子档案应当包含个人基本信息、岗位与薪资情况、合约情况、培训记录、考核记录、晋升/调动/轮岗记录、职业生涯发展建议等内容。第三十二条 集团及各分子公司高官档案由集团人力资源部统一展开管理和保护。第三十三条 后备人才个人发展档案各方面信息维持随时更新，并搞好保密工作，严禁随意转贴和共享资源。第十二章 附则第三十四条 本办法由人力资源部制订、表述、补足，经公司总裁核准后继续执行。