房地产开发建设管理制度之招投标管理.docx

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1、房地产开发建设管理制度之招投标管理房地产开发建设管理制度之招投标管理-地产集团地区公司招投标管理制度第一章总则第一条本制度适用于各地区公司工程项目的招标工作。非工程类项目参考本制度执行。第二条除财政预算金额20万元以下（含20万元）及集团直属公司承揽的项目可选择招标或议标外，其他所有项目的转包必须展开招标；地区公司20万元以上(C99mg20万元)工程类项目的议标，必须报集团主管招投标的副总裁审核,同时将审核结果抄报总裁览。若副总裁无法同意的，报集团总裁审核同意。第二章招标工作流程第三条招标项目的立项：原则上市场需求部门负责管理立项，立项书必须包含项目概况及单位资质建议，并经公司负责人亲笔签名

2、同意。所有项目由地区公司招投标部会同非政府招标策划可以，公司负责人策划。第四条投标单位的征召入伍1、投标单位的资格建议：必须就是品牌和综合实力全国30弱单位、本省前5弱或国际着名品牌和企业；杜预全国及全省行业位列的，入围企业应属行业领先企业。2、地区公司负责人汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，由地区公司负责人独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况，邀请有合作意愿单位的第一负责人见面，或根据需要由地区公司负责人带队对最终入围单位进行考察，确定合格投标单位。第五条区

3、域合作伙伴单位库1、区域合作伙伴单位库是指地区公司经过征召入伍流程合格的地区级单位库，单位库单位的属地原则上就是本地及邻近地区。2、主体区域合作伙伴由地区公司负责管理征召入伍、实地考察，合格的单位名单递交给集团招投标中心，经集团主管招投标中心副总裁或以上领导致信，合格的步入集团主体区域合作伙伴单位库，由集团招投标中心采用。3、区域合作伙伴单位库必须报集团招投标中心备案，每次更新同时备案。4、每类别区域合作伙伴单位数量5-8家，每年亦须单位库展开保护，入库单位有效期二年。5、地区公司搞好对区域合作伙伴单位库的保密工作，不得泄漏（包含集团内地区公司之间）。6、区域合作伙伴单位库原则上不得跨区采用。

4、7、只有区域合作伙伴单位库内的单位就可以参予投标，集团招投标中心可以根据须要减少战略合作单位。8、每次采用单位库的单位都必须经过地区公司第一负责人审核。第六条招标文件的基本建设及会审1、地区公司自行招标项目的招标文件由地区公司招投标部负责编制；集团组织招标的项目由地区公司负责编制招标文件，集团招投标中心进行修改定稿。招标文件原则上按集团的标准格式编制。招标文件必须附合同文本，合同文本原则上采用集团合同管理中心下发的标准合同范本。2、对于具有定量条件的项目必须基本建设定量目录（比如工程量目录），并将其做为招标文件的关键组成部分。3、工程类设计施工绑定招标的项目应当在招标文件中明晰统一标准的设计条

5、件，并由总工室制定必须必须掌控的标准或建议。4、招投标部根据须要可以非政府立项部门、合约管理部及其他有关部门对招标文件展开会审，招标文件由主管领导审核。第七条招标文件的派发及招标解惑1、地区公司招投标部负责管理实乐版及招标解惑，招标解惑必须使用书面形式分散答疑，投标单位数量达至三家（不含三家）以上方可实乐版。2、在投标单位申领招标文件、提交投标文件时应录入对方人员的身份证原件、法定代表人身份证明或法人许可委托书。第八条招标及定标1、招标必须存有公司领导出席，由招投标部会同非政府，现场招标人员严禁多于5人，其中招投标部必须2人以上，合约管理部、监察分室各1人以上。2、若存有技术标，技术五字与经济

6、标应同时招标，招标前要检查投标文件的密封与否较完整，回标单位多于3家的严禁招标，不合乎招标文件建议的投标文件补发标处置。3、由地区公司总工室牵头组织技术标封闭评审，如涉及到施工工艺的，由工程技术部牵头组织技术标封闭评审（必要时可外聘专家参加），并当场确定评定结果。技术标只涉及施工组织方案的不进行评审，定标后技术标存档备查。4、中标原则：原则上投标总报价最高的单位中标。5、经济标使用内部官方招标，并当场由各投标单位单独展开二次报价，招标小组在技术标评审结果上，当场确认拟将中标单位。不得二次报价之后再次拒绝接受其他投标单位的价格调整。6、财政预算金额在300万元以上且细项子目在15项以上的投标项目

7、，招标后经分析，投标结果达至建议的，原则上报价最高的投标单位中标；超过没建议的展开第二次投标和招标，原则上第二次报价最高的投标单位中标。7、经济标评审必须对所有细项子目并作列表对照分析，不得直观以总价对照的方式呈报审计结果审计部。8、工程招标的审核：招投标部将100万元以下项目的定标结果报地区公司审计结果部审查后由地区公司负责人审核；100万元以上300万元以下（含300万元）的项目的定标结果经地区公司负责人签订意见后报集团审计结果审计部审查，再日报集团主管招投标的副总裁审核；300万元以上1000万元以下（含1000万元）的项目，再日报集团总裁审核；1000万元以上的项目，再日报集团董事局主

8、席审核。9、按期过程中由于设计变更引致工程内容变化牵涉减少崭新工程子目以及原集团定标仅牵涉工程量多寡的补足定标，减少金额在20万元以下（含20万元）的项目，报地区公司审计结果部审查后由地区公司负责人审核；减少金额在20万元以上60万元以下（含60万元）的项目，经地区公司负责人签订意见后报集团审计结果审计部审查，再日报集团主管招投标的副总裁审核；减少金额在60万元以上的项目报集团总裁审核后，再日报董事局主席审核。集团预决算审计部审核时间：永久用电、永久供水3天；消防、供暖4天；其它类2天。第三章合约谈判与合约签定第九条招投标部（必须2人及以上）与中标单位展开合约谈判，并搞好谈判记录。第十条中标单

9、位对合约盖章盖章后，招投标部核对合约审批表按以下权限,合约金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审核；金额300万元以上、1000万元以下（含1000万元）的经地区公司负责人签署意见后报集团合同管理中心审核，再报集团主管招投标的副总裁审批；1000万元以上的再报集团总裁审批。集团预决算审计部的定标价格审核报告作为合同报审的附件。第十一条合约签定后，招投标部和合约管理部非政府对立项部门及有关部门展开合约交底。第四章招标工作的管理第十二条集团招投标中心对地区公司的工程招投标展开管理、监督、检查，每季度对每个地区公司工程招投标项目的10%展开抽查。管理中心负责管理考核。第十三条地区公司

10、招投标部应在招标顺利完成后3天内及时精确创建招标台帐，未完成的每次扣分招投标部经理500元，扣分地区公司负责人500元。第十四条招投标部未在每月5日前及时精确呈报招标项目月报表的，每次扣分招投标部经理500元，同时扣分地区公司负责人500元。虚报或故意延期不报导致集团招投标中心无法顺利完成抽查的，呈报集团董事局领导。第十五条招投标部未按时非政府招标策划可以并构成会议纪要的，每次扣分招投标部经理500元，同时扣分地区公司负责人500元。第十六条招投标部未及时、完整提供招标立项资料的，每次扣罚招投标部经理500元，地区公司负责人500元。第十七条地区公司呈报定标资料，无细项子目分析表的，审计结果审

11、计部有权退还，并将情况意见反馈招投标中心，招投标中心每月将此类问题汇总报管理中心不予问责。第十八条集团招投标中心在地区公司抽检中辨认出违背招标管理制度的，每处每次扣分招投标部经理100元，同时扣分地区公司负责人100元，辨认出关键性问题的呈报集团董事局领导。第十九条集团招投标中心每月31日前将考核结果报管理中心。第二十条集团招投标中心对地区公司的检查，按zz地产集团招投标管理办法继续执行。第五章招标纪律第二十一条各地区公司所有工程项目的招标工作，（含对永久水、永久电、燃气等公共设施类项目市场状况的调研）必须由招投标部独立负责。任何部门及个人不得推荐投标单位，不得打探招标工作情况，不得泄露所配合

12、招标工作的信息，不得有任何干预招标工作的行为。第二十二条招标期间，监察室负责管理招标现场所有工作人员手机分散放置。第二十三条参予招标的各部门单一制运作，严禁相互串通、干涉。第二十四条所有参予招标工作的人员严禁拒绝接受投标单位的任何招待、餽赠，严禁与投标单位出现任何经济往来。第二十五条评标小组成员须严苛保守机密，应付有关招标资料分担保密责任，在定标前严禁泄露、官方。第二十六条招标人员必须特别注意留存并谨慎地采用在履行职责工作职责时所以获取的资料，不得以此寻求任何个人利益，不得以有损公司利益的方式误用上述资料。第二十七条凡违背招标纪律的，缴集团监察室严肃查处。第二十八条本制度自发性文之日起继续执行。例如存有以往规定与本制度不一致的，以本制度为依据。