百亿房企月度运营报告.docx

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1、百亿房企月度运营报告百亿房企月度运营报告月度运营报告是战略及运营落地的有效抓手，是一种有别于绩效考核的软激励，需要根据企业发展需要来动态调整，其应用深度和价值由弱到强可分为：瞄准经营及计划分析纠偏瞄准企业重难点问题解决瞄准战略落地。在经营管理目标确定后，如何保障执行过程中不跑偏不走样?这是很多房地产企业在管理过程中遇到的难点。某标杆房企J企的做法是因需而变，构建与运营管理相匹配的月度运营报告，使之成为推动战略及运营落地的有效抓手。一、月度运营报告战略及运营落地的有效率切入点传统很多企业一般会致力于绩效考核体系的搭建和完善，期望通过这种硬激励模式实现员工薪酬与工作成果相绑定，来实现对员工工作目标

2、的牵引及强化执行落地能力，绩效考核确实从某种意义上来说是一种行之有效的管理方式，但往往绩效考核体系本身比较复杂，管理成本高，搭建起来难度高，见效慢，甚至要点把握不准还可能产生“负激励”的问题，因此，对于很多管理成熟度还不高的企业，绩效考核不但没有解决战略及运营落地的问题，反而引发了新的问题。而J企则在绩效考核的基础上，创造性的挖掘了月度运营报告这一管理工具的潜在价值，月度运营报告相对绩效考核来说，管理费用高，难度大，见效快，其核心要义并不是通过考核与薪酬挂勾这种软鞭策的模式去同时实现除雪，而是通过“问题阐明、位列、通报”等硬鞭策的方式去制止偏差，解决问题，背后它所倚赖的不是颤抖员工的“钱袋子”

3、，而是“面子”，但是通过“面子”这种硬鞭策，也可以在一定程度上推动运营管理的落地。二、月度运营报告的演进及内在机理：因需而变，相匹配运营管理建议通过研究J企近两年运营报告的格式、内容及背后的管理逻辑后，我们辨认出J企月度运营报告归纳而言经历了三次演进：第一阶段就是13年4月份以前，第二阶段就是13年4月-13年12月，第三阶段就是14年1月及以后。通过历史研究和对照分析后辨认出：为相匹配运营管理建议，J企的月度运营报告呈现因需而变小的特征，其着眼点都就是战略及运营管理的落地，其应用领域的深度和价值也分别呈现初阶、中阶及高阶的演进趋势，如下图右图：为更好的认知上述演进及背后的逻辑，我们基于上述三

4、个阶段，通过审视月度运营报告格式、内容及背后所蕴藏的管理逻辑，并且融合J企当时的发展背景展开阐释，右图就是各阶段月度运营报告囊括的内容：1.初阶模式：以过程经营分析和促发居多，著眼异常事项的通报、分析及化解13年4月份前可以归为初阶应用领域模式，其核心着眼点是三个方面：一个就是对月度经营情况的总结分析;二个就是针对异常事项的原因分析及对应的化解措施及集团资源协同;三个就是通过位列、通报去提高直属公司的执行力，整体上尚属运营管控的范畴。J企该阶段运营管理的关注点其实和通常企业并无多的区别，特别就是第一点和第二点，就是行业通常作法，主要就是对公司经营情况的整体总结与分析，并且对异常的促发措施。而第

5、三点位列和通报属该阶段的主要变化点，以计划情况为基准，原来的报告内容侧重于管理信息的传达，并并无特别的管理内涵，如下图：但是运用一段时间后，随着集团慢周转战略的明确提出和深化全面落实，集团对计划一二级节点按时达成一致的建议越来越低，特别就是关系到现金流的关键节点例如成交等节点的晚点，都可能将给企业增添灭顶之灾。因此，为了确保一二级计划的按时达成一致，为了提高非政府活力，在集团内部充份导入竞争，进而提高运营的执行力，针对计划完成率搞了适当调整，导入了位列机制，如下图右图：每次月会上，针对计划达成一致率为最低的三个城市公司展开表扬，针对位列最后的三个公司展开告诫，特别就是对各公司的计划位列名次展开

6、名次变动对照，使各城市公司维持危机感，保证项目一二级计划达成一致率为，另外，基于公司位列，也可以更好的窥见各公司的管理成熟度，对于达成一致率为低的公司，可以充份权力下放，唤起自主管理积极性，对于达成一致率为高的公司，则集团层面展开针对性的扶植和协助，使得其尽快明朗出来，从而为集团管控提供更多方向性的提示。2.中阶模式：，著眼过程中管理重难点问题的突破13年4月份-13年12月份为第二阶段，在该阶段，我们发现报告内容中引入了专项考核、开盘前品质巡检及互提计划完成情况，背后的动因主要是为了解决管理过程中出现的重难点问题。这主要是由于三大背景：第一：专业能力提升成为企业发展的主要障碍。经过前期一段时

7、间的运作后，在集团运营层面基本成熟规范，但是专业能力短板成为制约企业发展的突出问题。因此，J企专门引入了城市公司间各专业部门间的巡检考核机制，如工程质量巡检、客服服务巡检、设计能力巡检等，并且将巡检情况作为月度运营报告的输入，引入排名、通报机制促使各城市公司间专业的竞争，也便于集团针对薄弱环节的管控。第二：快周转下如何保障质量变成企业重大课题。J企为快速提升规模及行业站位，坚定践行快周转战略，一般项目从拿地到开盘要求6-7个月完成，在严格的工期约束下，为保障开盘品质，提升客户满意度及销售溢价，特别在月度报告内容中加入开盘前品质巡检内容，针对待开盘项目由集团工程部组织巡查，并且在月度运营会上进行

8、通报，针对问题点提出解决方案。第三：规模不断扩大后四海向协同遭遇挑战。为了化解该问题，特意在月度报告中重新加入互加计划顺利完成情况的分析，针对互加计划未完成工作在集团展开通报，以这种硬鞭策的方式使得内部协同意识的进一步增强及犯罪行为的提升。3.高阶模式：相匹配战略调整，提振战略落地从14年1月份已经开始即为为第三阶段，该阶段代表J企月度运营报告脱胎换骨的转型及最终明朗。那为什么可以发生这个转型呢?主要原因在J企发展战略展开了关键性调整，原来慢周转模式非常大程度上提高了企业规模和影响力，但不可避免的遭遇销售利润不佳的问题，为了进一步提高盈利能力，J企发展战略从原来“速度导向”向“速度和利润导向”

9、转型，那如何确保这一战略的落地呢?J企非常特色的在月度运营报告中将利润的审视做为月度运营报告的核心内容，将“速度和利润双轮驱动”战略通过月度运营报告贯穿下来，做为过程分析和促发的手段，提振战略的调整及落地。综上所述，可以窥见，J企将月度运营报告做为战略及运营落地的有力切入点，通过通报和位列这种硬鞭策的方式，充分利用月度运营可以这一载体，提高内部继续执行能力，突破管理瓶颈，就是一项特色独特，行之有效的管理课堂教学。三、管理保障机制：把握住三小关键点，构筑与企业运营管理相匹配的月度运营报告在明晰了J企月度运营报告背后的逻辑及内在机理后，那必须并使月度运营报告充分发挥这种硬鞭策的核心价值，提振战略及

10、运营的落地，须要我们在三个重要环节构筑保障机制：第一：企业一把手高度关注就是前提。月度运营报告特别就是其中的位列、通报这些手段，我们谈及就是一种基于“面子”的软鞭策，那必须并使报告发挥作用，企业一把手的高度关注就是前提，只有月度运营报告沦为集团领导信息的一个关键来源时，直属公司、部门和人员才可以存有这个敬畏心，谁也不敢在集团领导面前被通报，谁也不敢在集团领导面前被位列殿后，因此，必须充分发挥报告这条鲶鱼的促进作用，企业一把手高度关注就是前提条件，就是这个硬激励机制运作出来的前提。第二：与月度运营可以耦合采用就是基础。月度运营报告必须充分发挥其价值和促进作用，就要和月度运营可以耦合采用，因为月度

11、运营可以就是各企业关键会议，公司领导及主要部门领导都会出席，这个时候采用月度运营报告，效果最出色，能赢得足够多的高度关注与注重，权威性也最强大。第三：动态调整，与运营体系内置就是关键。月度运营报告就是企业运营管理水平的偏折，报告本身的内容和质量从侧面也可以充分反映出来企业运营管理水平，并也将一定程度上阐明企业目前可能将碰到的重难点问题。因此，能紧紧围绕企业发展的重难点问题，努力做到适当全面性，就是运营报告发挥作用的关键。毕竟报告所阐明的内容、数据须要日常管理的提振，如果报告阐明内容全然远远超过企业目前管理水平，或者以获取成本很高，最终往往也不了了之，对大部分企业来说，建议先搞好J企初阶模式，然后中阶模式可以谋求，高阶模式可以积极探索。整体而言，基于J企的课堂教学，我们指出提高战略及运营落地能力的方式不是单维的，而是多维千姿百态的，无论绩效考核也好，还是月度运营报告也好，其实存有很多的切入点，最关键的就是，我们必须能根据企业自身特点、管理难度、可操作性等等各种因素，找出属企业自身的最佳方式。