锦江酒店研究报告:迎变革成果_享行业红利_酒店龙头扬帆起航.docx
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1、锦江酒店研究报告:迎变革成果_享行业红利_酒店龙头扬帆起航1. 投资摘要1.1. 投资分析锦江酒店为国内酒店行业龙头公司,端享受国内酒店连锁化提升及中高端升级空 间,2020 年国内下沉市场酒店连锁化率仅为 24.3%,远低于全球平均水平 41.9%,叠加疫 情影响,单体酒店同比减少 15.3%,连锁酒店逆势增长 9%,国内连锁化率进一步提升; 随着国内中等收入群体增多,中高端酒店替代趋势显现,2015-2019 年国内中高端酒店年 复合增长率达 43.3%。端量价齐升叠加改革落地降本增效,中国区设下 2023 年开店数 达 1.5 万家的目标,疫情下行业出清,供求关系转变以及公司中高端酒店占
2、比提升, RevPAR 有望进一步提升;公司管理费用相较于 2019Q1 下降 10pct,2021Q1 以来境内酒 店业务的归母净利率已连续 3 个季度内超过华住。1.2. 核心假设1.随着疫情常态化及国内防疫政策成熟,假设 2022 年酒店行业的经营恢复至疫情前 2019 年的 90%,2023 年恢复正常,叠加公司中高端酒店占比提升,RevPAR 超过 2019 年水平。2.公司以加盟模式稳定拓店,假设公司能够完成至 2023 年中国区拓店达 1.5 万家的 目标,且加盟酒店占比提升。 3.成本费用进一步优化:假设公司 2021-2023 年境内及境外有限服务型酒店业务毛利 率逐步提升。
3、1.3. 预期差1.市场认为,虽然疫情下酒店行业供给端出清,但酒店行业竞争激烈,因此对公司的 拓店能力及拓店速度产生担忧。我们认为,酒店行业的取胜关键在于规模效应和品牌效 应,先发优势下龙头公司强者恒强,锦江酒店作为国内老牌酒店集团,建立了强大的规 模及品牌护城河;另一方面,目前国内下沉市场酒店连锁化率较低,空间广阔,公司在 下沉市场已经占据优势地位,拓店速度有望加快。2.市场认为,锦江酒店的多品牌策略会造成资源的分散,相较于集中力量扩张主力品 牌而言竞争力较弱。我们认为市场低估了公司中高端品牌战略的优势。(1)国内酒店中 高端趋势显著,随着中等收入群体增加,未来中高端酒店替代升级空间持续扩大
4、;(2) 疫情后消费者对于酒店规范卫生等要求提升,加速中高端酒店升级进程;(3)锦江在中 高端品牌上质量数量均居于领先地位,在数量上规模占优,在质量上,公司中端品牌丰 富,且已经在开店数上具备一定规模,风格多样化,随着国内年轻消费者成为主力,对 于多元化个性化消费的需求提升,锦江的多元化矩阵优势显著。3.市场低估了改革对于公司创新及整合效果的评价。由于公司改革对于管理效率的提 升程度难以量化,因此市场对于公司改革措施认识不足。我们从子公司并购前后的业绩 表现角度出发进行评估,改革对于旗下并购的子公司经营效率提升显著。1.4. 催化剂1.新冠特效药的研发及使用效果;2.公司中高端酒店占比提升;3
5、.公司新签约酒店数提升。2. 公司介绍:稳居酒店龙头地位,加盟模式加速拓店2.1. 国内酒店集团龙头公司,国资背景实力雄厚锦江酒店是国内第一、全球第二大的酒店集团龙头公司。公司成立于 1993 年,1994 年于上交所上市。2010 年公司与控股股东锦江酒店集团(前新亚集团、现锦江资本)进 行资产置换,将经济型酒店品牌“锦江之星”置入公司后,转变为以有限服务型酒店业 务为主。经历三十余年的成长,公司成为国内酒店集团绝对龙头。根据 2020 年HOTELS 排名,锦江酒店房间数达 113 万间,位居全球第二。2020 年公司在国内连锁酒店市场率 达 20%,位居国内第一。公司股权结构稳定,上海国
6、资委为实控人,引入外部投资助力混改。公司控股股东 为锦江国际集团,上海市国资委直接或间接持有公司股份 90%,为公司实际控制人。在 2013 年上海的“国企改革 20 条”背景下,公司开始积极进行国改,2014 年公司通过非 公开发行股份方式引入弘毅投资,协助公司进行收购扩张,随后弘毅投资出于资金需求 逐渐减持,截至 2021Q3 弘毅投资持有公司股份 2.27%。2.2. 并购丰富品牌矩阵,国际化进程领先外部并购整合优质酒店集团,实现产品矩阵的广覆盖。2015 年公司先后收购法国卢 浮、铂涛、维也纳等酒店集团,在并购中逐渐丰富了自身的产品矩阵,经济型酒店品牌 有七天、锦江之星等,中高端酒店品
7、牌有维也纳酒店、丽枫酒店等,境外品牌有 Kyriad 等,实现酒店集团的跨越式发展。收购法国卢浮集团打开境外市场,国际化进程遥遥领先。公司在 2015 年收购法国卢 浮集团全部股权后,获得海外酒店业务,为迈向国际化市场打开空间。2019 年境外业务 贡献公司营业收入的 27%。受到海外疫情影响,2020 年境外业务收入下滑,贡献公司营 业收入的 19%。截至 2021Q3,公司境外开业酒店 1252 家,客房总数达 10.08 万间,境外 酒店数远远超过华住、首旅等国内其他酒店集团。2.3. 酒店业务为核心,加盟模式拓店增强防御性公司以有限服务型酒店业务为主。 公司的业务分为有限服务型酒店业务
8、和食品与餐 饮业务两部分,自 2016 年公司完成多项酒店集团的收购后,酒店业务的营业收入占比稳 定在 98%左右,有限服务型酒店业务成为公司核心业务。加盟酒店占比持续提升,成为公司拓店核心力量。公司的经营模式分为两种,直营 经营和加盟特许经营。直营模式下公司通过自有物业及租赁物业运营酒店品牌,获得客 房收入、餐饮服务收入及部分商品销售、会员卡等业务,自负盈亏。加盟模式下公司将 旗下拥有的品牌、商标、经营方式等资源在约定期限内许可给受许酒店使用,并收取前 期加盟费、持续加盟及劳务派遣费等。当前公司主要以加盟模式拓店,加盟酒店占比持 续提升。疫情期间加盟模式表现出较强的防御性,随着公司加盟门店占
9、比持续提升,未来抗 风险能力有望提升。加盟模式下,公司可以稳定获取加盟收入,使得集团的利润波动性 更小,表现出更强的抗风险能力。2020 年在新冠肺炎疫情影响下,公司直营酒店业务毛 利下跌达 243%,毛利率下降 37pct,加盟酒店业务毛利下跌 29%,毛利率仅下降 4pct,, 表现出加盟模式下公司盈利能力的稳定性更强。随着加盟酒店数量拓展,公司利润的稳 定性有望持续增强。3. 变革酝酿新成长,市场化举措激发集团活力锦江酒店自 2015 年起先后收购卢浮酒店、维也纳酒店、铂涛酒店三大集团,各集团 在品牌定位和管理风格上存在一定的差异,为了避免整合后对品牌造成影响,整合初期 公司即制定了“基
10、因不变、后台整合、优势互补、共同发展”的十六字方针,保持了原 有集团的管理团队和组织制度,确保了收购之后的平稳发展。随后陆续进行一系列改革 措施,逐渐打通前后台,集团管理效率得到改善。3.1. 从 N 到 1,锦江酒店中国区重塑组织架构抓住时机重塑组织架构,中国区全面整合。2020 年 5 月,在疫情阵痛之下,公司实 行了收购五年以来的最大程度的改革,成立锦江酒店中国区,主要负责中国市场的中高 端及轻中端酒店产业。前台运营设立上海、深圳双总部,下设品牌团队和区域分公司, 并保持前端品牌特征不变;后台职能整合共享。随着改革的深入,公司组织体系更加精 简、高效。锦江酒店中国区管理层行业经验丰富。完
11、成收购后,各集团在品牌的运营中逐步融 合,锦江酒店不仅没有向铂涛、维也纳等派驻大量的管理人员,还从后者选拔人才,到 集团担任核心高管,从而盘活管理机制。在 2020 年整合中,锦江酒店中国区在前端品牌 运营中留用了各大品牌的总裁,三位执行副总裁分区域,八位副总裁分品牌进行运营, 管理层行业经验丰富。市场化激励落实发展目标。为了加快推进中国区整合,锦江酒店提出中国区三年 目标设定、考核与激励方案,前后端负责人分别与相关责任人签署目标责任书,明确 中国区三年实现规模和净利润翻番的发展目标。 未来公司将继续落实“七项工作”:形 成后台整合细化方案、制定中国区品牌战略与品牌规划、品牌区域布局、各品牌与
12、 WeHotel 联动提升官网预订率、创新品牌酒店培育发展、打造体现五大发展理念创新样板酒店、 “622”机制等。3.2. “一中心三平台”助力提升创新及管理效率2017 年,公司提出后台整合计划“一中心三平台”,旨在逐步进行后台整合以提高 各个集团之间的协同性,实现资源匹配、管理优化、业务协同的充分融合发展。2020 年 9 月,由“一中心三平台”主导的锦江品牌创新产业园落地,集合“一中心三平台”协同 发展。产业园由实验采样区、孵化区和实践区构成,旨在打造“发掘、采样、孵化、实 践、提升”的生态闭环,为供应商和用户构建开放型创新平台。(1)全球创新中心 GIC创新整合,助力品牌升级改造GIC
13、 旨在面对激烈的市场竞争,打造可持续、盈利型酒店商业运作模式,主要从创 新性解决方案、海外品牌本土化以及存量品牌改造升级等方向进行入手,提升产品竞争 力。创新模块化解决方案,实现快速部署,带动酒店绩效提升。截至 2021 年 12 月,GIC 已成功落地 5 大创新模块化解决方案,分别为覆盖四大纯净功能的 “纯净客房”方案, 以人为本的“智能客房”方案,随时、随地、随心、随享的“在房健身”方案,营养丰 富的“妈妈厨房”方案,简单多样的鸡尾酒佐小食的“996 Bar”方案。以“即插即用” 为特点的创新模块具备可移植性,确保品牌标志性体验下,将创新模块快速融入酒店运 营中,帮助投资人低成本完成产品
14、升级,满足消费者定制化入住体验,为酒店产品增值 赋能,带动收益回报。存量酒店升级改造,提高产品回报率。在 GIC 及“一中心三平台”的合力下,公司 对现有品牌进行升级,已经成功推出 7 天 3.0、维也纳 5.0 等升级产品。以 7 天 3.0 为例, 一方面依托 GIC 的模块化解决方案,引入纯净客房、智能客房、健身房等创新模块,赋 予消费者全新消费体验,另一方面,依靠 GPP 平台的供应链整合能力,打造采购价格优 势和超短工期,新建毛坯含公区造价 6 万,客房套内造价 4 万元,样板间施工周期仅 15 天,对酒店投资者更加友好,提升酒店产品的加盟竞争力。(2)全球互联网共享平台 WeHot
15、el会员整合,聚合流量提升流量价值面对会员流量竞争,2017 年公司联合银联创投、西藏弘毅、国盛投资共同注资 10 亿 元设立 WeHotel,以构建酒店会员生态和提升会员体验为核心,聚焦于渠道预定,整合集 成会员、技术等锦江全球资源,打造全球互联网共享平台,为酒店产业进行数字化赋能。 2021 年 6 月,公司完成对原维也纳集团会员体系“绅士会”向锦江酒店的升级,截至 6 月 30 日,锦江酒店集团会员达 1.86 亿人。通过会员整合,中央预订平台通过巨大的会员资源池向酒店输送订单,成效显现。 截至 2021Q3,锦江酒店(中国区)的直销贡献率达到 59%,相较于中国区整合时的 42% 直销
16、贡献率而言有较大提升,流量聚合效果明显。(3)全球采购平台 GPP采购整合,提供酒店全生命周期解决方案GPP 由锦江在线、锦江酒店、红星美凯龙注资 3 亿元成立,是官方唯一采购平台, 通过整合锦江国际实体资源,提供多边撮合交易,为酒店提供从筹建到运营全链条智能 化、数字化、平台化的采购和供应链服务。让采购变得简单,助力品牌落地。GPP 的核心业务是为投资人提供供应链服务解决 方案以及数字化服务解决方案,力求打造物资和服务供应商生态圈。目前 GPP 已有超过 2000 家优质供应商,平台全年 GMV 超过 100 亿,服务品牌 40 余个,覆盖高、中、经济 型不同档次超过 14000 多家的酒店
17、。同时,GPP 集成提供一站式解决方案,赋能酒店筹 建和升级改造,通过严选施工单位,确保工期成本质量,集采优惠等为加盟商降本提效。集成多个酒店系统,提供酒店全生命周期解决方案。通过 CRM、SRM、B2B、EBS、 BI 等系统功能,GPP 为客户建立了一套完整的数字化系统辅助工具,实现了从投资意向 期、工程筹备期、施工期、开店运营期,直至解约期的全生命周期覆盖。(4)全球财务共享平台 FSSC财务整合,推动业务流程自动化FSSC 依托于锦江集团智慧信息系统建设,扩容酒店运营及财务数据资产管理,内部 提升自身服务水准,不断优化流程运营水平,实现智能便捷的查询、报销、对账服务。 外部支持酒店业务
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