保险行业白皮书：破解迷思_探索高质量银保发展新模式.docx

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1、保险行业白皮书：破解迷思_探索高质量银保发展新模式第一章 放眼全球：银保渠道引领增长，国际巨头持续发力银保业务起源于欧洲，并在全球范围蓬勃发展。海外领先银保合作案例通过银行与保险公司的“双赢”合作关系，成功赢得客户及市场认可。借鉴领先国际经验对我国银保业务发展将大有裨益，麦肯锡对全球银保市场进行了深入分析，并重点总结了全球领先银保合作的成功经验。他山之石，可以攻玉，希望为我国银保业务高质量转型提供思路。1.1 全球银保渠道整体增势稳健，但区域性差异显著过去近10年，面临来自新竞争者挑 战、监管环境趋严、客户行为变化等多重冲击，全球保险业规模、收入和 盈利增长承压。尽管如此，在诸多主流分销渠道中

2、，银保渠道仍实现了稳 健增长，并明显高于保险市场平均增速。20122019年，银保渠道不同 种类产品的保费收入增速均超过其 他渠道，寿险产品优势尤为明显。全球银保渠道整体保费规模呈现积极增长趋势，但不同地区在发展进程和增长贡献上存在较大差异性。欧洲作为银保业务发源地，主流保险机构长期以来均将银保作为重点战略渠道。欧洲寿险产品的整体银保渗透率长期维持在约35%以上。在主要市场中，近半数银保渠道渗透率超过50%。近年来，欧洲银保 非寿险市场采取签订战略分销协议的比例略有上升。相比欧洲成熟市场，亚太地区的银保渠道尚处于快速发展和变化阶段。2012年2017年是银保快速发展期，银保渠道在亚太保险市场的

3、渗透率保持在35%的水平，整体规模的年化平均增速达到5.2%。但最近几年，由于客户不断向数字化渠道转移，保险科技新玩家频频涌现，试图以数字化和金融科技等创新商业模式抢占市场。与此同时，以中国市场为代表的监管机构通过逐步调整政策，引领银保业务回归健康发展道路，亚太地区银保渗透率一定程度上有所 下滑。1.2 三大主流模式，在中长期打造稳健的银保战略合作基础建立中长期稳健的战略合作关系是银保合作“双赢”的重要前提。随着银保双方持续提升合作深度和稳定度， 并打造定制化服务，逐步形成了新的银保市场发展格局“银行控股”、“合资公司” 和“战略联盟”三种模式，颠覆了传统银保渠道开放式、无差别代理销售的粗放式

4、发展模式。一、银行控股模式银行集团全资或控股模式下，通常将保险子公司定位为服务于母行客群的保险产品中心，全面融入银行综合金融营销服务体系， 原则上，在母行合作的各家保险产品供应商 中，保险子公司拥有集团战略优先级。相较其他模式，银行控股模式“一体化”程度更高，“银”“保”统一品牌形象与价值主 张有助于提升市场影响力、赢得客户信赖， 同时在系统数据互通、全渠道联动、经营管 理协同等领域实现深度合作。二、合资公司模式在合资公司模式下，银行与保险公司作为股东建立了中长期稳定的合作关系，有效整合 双方在客户资源、渠道布局、产品创设、技术数据等领域的差异化竞争优势。全球保险 巨头在进入新市场过程中，往往

5、采取合资公司模式，该模式有助于赢得监管当局认可、 建立本地专业能力，并快速对接合资股东银 行的渠道网络和客户资源。三、战略联盟模式“银”“保”双方通过签订长期合作协议开展全面合作，保险公司通过战略费用投入换取合作银行渠道的独家保险销售权；银行在获得高确定性佣金收入的 同时，可以与保险公司在定制化保险产品货架、专业营销团队建设、数字化与全渠道融合、风险合规管控等领域实现突破。1.3 五大成功要素，全面释放银保业务价值潜力无论采取哪种模式，建立中长期稳定的银保合作关系仅仅是万里长征第一步。根据 全球领先银保合作的成功经验，“银”“保”双方需要把握五大成功要素， 全面升级“银保一体化”价值主张，实现

6、 “银行、保险和客户”三方共赢。成功要素一：“共同产品定制” 高度聚焦战略合作银行战略客群的真实需求，打造定制化保险产品 和解决方案深入理解银行客群特征和真实需求，打造定制化银保产品和解决方案，是领先险企在开展银保业务中的成功要素。在长期合作基础上，保险公司聚焦银行战略客群和战术客群，以中长期发展视角在产品创设和产品营 销领域重点投入，在协助银行满足客户保障 需求的同时，也为自身创造价值。成功要素二：“整合客户旅程” 以银行客户为中心，全面重塑银保 业务全渠道客户旅程，由“银”“ 保”共同打造极致客户体验疫情进一步加速客户行为线上化和数字化 的趋势，全球的银行均不约而同地选择在数字化转型领域发

7、力，全面升级线上/远程渠 道的交互体验，并与物理渠道协同形成全渠 道、立体式的覆盖模式。相较其他银行产品，保险产品在“客户教育、 产品销售和售后服务”方面流程更长期、更 复杂，导致涉及“银”“保”双方共同完成的 客户旅程极易产生“断点”。针对此项痛点，领先的保险公司在发展银保业务过程中，已 经开始积极与银行共同设计开发客户旅程， 打通“线上+远程+线下”全渠道，从客户视 角全面重构保险业务客户旅程，实现客户教 育、营销引流、产品购买、核保理赔、增值服 务等关键旅程“一体化”，进而凭借极致的 客户体验制胜银保市场。成功要素三：“数据洞见共享” 深化“银”“保”双向数据分析 和洞见共享，围绕银保业

8、务价值链 推进大数据用例的规模化应用多年以来，保险公司普遍通过数据洞见升级 承保风控能力，而领先的保险公司也已经着 手沿着银保业务价值链，积极推进大数据 用例的规模化应用，旨在彻底重塑银保业务 发展模式。这些保险公司与合作银行充分 共享客户数据分析洞见，在精准识别客户画像和保障需求的基础上，从前端、中端和后端共同开发大数据用例，进而全面提升 银保业务各大核心环节的成效，包括产品创 设、营销宣传、销售管理、运营效率和客户体 验等用例。成功要素四：“一体化团队协同” 共同构建专业化银保团队，在 各管理层级建立“一体化”管理协同机制在银保深度合作前提下，保险公司打造“银 保一体化”分层覆盖模式，高效

9、赋能银行前 中后台团队。此类保险公司通常会指定高管 统筹与战略合作银行的全面关系，组建专职 产品管理、核保理赔、客户服务、全渠道经营和信息科技团队，并在充分听取银行渠道 意见的基础上，共建专业化一线营销支持团 队，为银行分支机构提供专业培训、营销支 持等赋能工作，进而与合作银行在各管理层 级建立起“一体化”管理协同机制。成功要素五：“生态场景共创” 聚焦与保险业务高度相关的养 老、健康、教育生态场景，共建银保 业务“二次增长曲线”与其他客户触点多的行业相比，保险行业缺 乏与客户的互动机会。因此，领先保险公司在与银行合作过程中，积极利用自 身资源禀赋，聚焦高关联性的养老、健康、 教育、出行等生态

10、场景，共同打造与目标客 群高频互动的营销服务场景，推动“银” “保”双方的“二次增长曲线”。第二章 把脉国内银保市场发展趋势与机遇2020年，国内银保业务虽然受到新冠疫情冲击，但影响相对有限。回顾全年，国内寿险银保业务整体发展平稳，原保费收入回归万亿水 平，较2019年更是大幅增长12.6%。国内银保产品结构正在逐步优化，业务品质不断提升，行业健康发展势头初显。麦肯锡深入发掘市场“三变”客户需求与行为变化、银行经营策略变化和银保发展模式变化，评估中国银保业务发展潜力，进而提 醒银保从业者，银保业务高质量转型已箭在弦上，不得不发。2.1 国内保险和寿险市场将保持快速增长，银保渠道潜力不可小觑20

11、11年至2019年，中国保险市场总保费以年化15%的增速保持快速 增长。截至2019年，中国已经成为世界 第二大保险市场，保险业原保费收入 总计达4万多亿元人民币。在人口老龄 化、预期寿命延长、保障理念深化等多重因素驱动下预计中国保险市 场将在疫情后重整旗鼓，未来5年保持约10%的年化增长率。预计到2025 年，中国保险市场规模可达约7万亿， 其中寿险市场规模将超过5万亿。与此同时，在保险回归保障的监管导向下，国内寿险市场增长质量也在显著提升：2020 年业务同比增长10.9%1 ，业务结构持续调 整，投资型产品占比显著下降、保障型产品 市场份额一度高达50%，普通寿险及健康 险业务增长较快，

12、增额终身寿险和年金险已 成为市场主流产品。但对比欧美等 成熟市场9%12%的保险渗透率，中国市场 目前保险渗透率仅4%，蕴藏着很大增长潜 力。麦肯锡认为，未来5年，中国寿险市场规 模将以10%的年化增速快速扩大。此外，拥有海量客户基础和主账户关系的商业银行，将在财富管理业务加速突破的同时，成为最重要的分销渠道。数据显示，国际领先银行在超高净值、高净值和富裕客群的保险渗透率高达30%，而我国大部分银 行的中高净值客群保险渗透率仅约3%5% ，差距明显。若未 来我国银保渗透率翻番至约6%10%，将意味着银保市场高价值产品规模翻倍。2.2 客户、银行和险企“三变”，驱动银保业务加速变革近年来，客户财

13、富需求与交易行为变化、银行 业务战略方向变化和险企银保业务发展定位 变化，共同推动了中国银保市场快速变革。麦肯锡认为，国内领先险企需要将“打造高质量银保发展模式”提升到全公司战略高 度，清晰理解银保市场孕育的战略性发展机 遇。在新环境、新形势下，围绕“三变”，及时 为银保业务高质量发展转型“谋篇布局”， 助力下一个5到10年规模与价值双增长。一、客户在变：保障与投资需求上 升，数字化渠道接受度提升随着个人财富快速积累，尤其是一部分中高 净值客群逐渐步入筹备养老和财富传承阶段，他们的财富规划需求将大幅提升保险产 品配置需求。在个人财富产品配置方面，麦 肯锡预计，保险产品将在未来保持12%的年化增

14、速，仅次于于基金与股票。银行客户的 保险产品需求也将顺应潮流，从传统储蓄替代，转为全方位投资保障的综合解决方案。而在品牌形象、服务体验、产品 结构和专业团队等领域具备竞争优势的保 险公司，将有机会与银行通力合作，充分享 受银保业务高质量增长红利。二、银行在变：零售业务转型成为 行业共识，三大转变助力银保发展过去10年，中国银行业市场格局正在悄然发 生变化，区域性银行市场份额稳步提升。数 据显示，过去5年城商行整体增长迅速，资 产规模年增速13%。尽管城商行的零售业务转型起步较晚，但凭借其在网 点下沉、本地关系方面的优势，领先城商行 近年来零售业务增速和占比显著提升，部分 头部城商行已经堪比股份

15、制银行规模。与此同时，领先股份制银行纷纷引领“零售转 型”和“数字化转型”，深耕一二线核心城 市的中高净值客群，财富管理业务发展速度和质量均取得明显进步。国有银行尽管整体 增速放缓，但凭借品牌信誉优势和庞大对公 客群基础，仍享有零售客群主办行占比最高 的核心优势。在诸多变化中，中国零售银行业 务的以下三大变化将给银保业务发展奠定 坚实基础：转变一、大财富管理业务成为未来银行发展主旋律过去10年，中国银行业经历宏观经济放缓、 利差持续收窄和资产质量承压等多重挑战， 零售业务转型发展成为业界破题的主要方向。零售银行已成为中国银行整体收入池 增长的关键动力，中国零售银行总体营业收入已经从 2015年

16、的1.6万亿人民币提升到2019年的2.6 万亿，年复合增长率达11.9%，高于行业整体 8.9%的增幅。在十四五期间，大财富管理业 务成为驱动银行深化转型、零售业务升级的 主旋律，银保业务中长期将迎来历史性发展机遇。转变二、加速从“产品销售”向“客群经 营”转型理财净值化、优质资产荒等外因加剧各银行 产品同质化，仅靠单一品类拳头产品拓展和 经营客户难以为继。国内领先零售银行纷纷 践行从“产品销售”向“客群经营”转型，基 于战略分层和战术分群打造差异化价值主 张和解决方案，以满足零售客群多元化、一 站式财富管理需求。而保险产品价值主张可以帮助银行贯穿客户生命周期的各主要阶 段，凭借较长的保单有

17、效期推动银行与客户 建立长期忠诚关系。因此，大力发展银保业务有助于银行增加客户黏性，提升客户经营 深度和客均价值贡献。转变三、数字化助力银行打造全渠道覆 盖模式、升级客户体验中国客户数字化交互接受程度引领全球，疫 情也进一步强化了全渠道无缝体验的重要 性。领先零售银行已经开始关注成熟金融 技术应用，打通“线上、远程和线下”渠道， 为客户提供一体化、无缝化客户体验，并针 对银行战略客群开发差异化交互体验。此外，全能型远程银行逐步成为重要 渠道，“随时、随地”为客户提供优质服务， 打造人性化数字化交互体验。保险公司在银 保合作过程中，需要在产品、团队、系统、流 程等领域，全面支持银行升级全渠道覆盖

18、 模式。仅扮演传统产品提供商角色的险企可 能在新竞争中出局。三、险企在变：监管正本清源，代理人渠道换挡升级，银保业务重回险企战略视野监管全面推动保险业回归保障本源，各大保 险公司加大力度转型。20132016年，大资 管行业“监管套利、多层嵌套、隐性刚兑”等 现象频发，国内险企保费收入一大部分来 自“短期限、低价值、假保障”的“投资型 保险”，该类保险产品市场份额三年间扩张 了约50%。劣币驱逐良币效应导致个别激进 保险公司带动银保渠道向畸形发展，以高收 益、高费用换取银行渠道资源。2017年银保 监会释放强监管信号，出台了一系列以“破刚 兑、控分级、降杠杆、提门槛、禁资金池、除 嵌套、去通道

19、”为核心的资管新规，旨在遏制保险行业投资型产品的无序增长势头，推 动发展保障型产品。与此同时，银保监会通 过规范经代网销渠道发展秩序，引导保险行 业回归“保障”本源。监管环境正本清源，这为银保业务转向高质 量发展奠定了坚实基础。“银”“保”双方逐 渐聚焦到银保核心能力建设和产品结构优 化层面。竞争环境改善的同时，有助于险企 提高银保业务运营效率和加强费用控制，为 规模和价值双增长铺平道路。代理人渠道换挡升级，银保业务重回险企 战略视野。长期以来，代理人渠道是各大保 险公司创利的核心渠道，银保渠道则被定性 为快速做大规模的辅助角色，在公司内部通 常“叫好不叫座”。过去几年，保险代理人渠 道的总保

20、费占比从50%上升至60%左右，反 观银保渠道总保费占比从40%下滑至30%。 主要由于银保渠道在2017年受到监管政策 短期冲击较大，规模型保险产品销量大幅下 降。综上所述，客户、银行及险企“三变”形成三 大驱动力，为银保业务打开新局面。麦肯锡 认为，高瞻远瞩的国内险企需要将“打造高 质量银保发展模式”提升到全公司战略高 度，准确理解银保市场战略性发展机遇。在 新环境、新形势下，围绕“三变”，尽早为银保业务高质量发展“谋篇布局”，助力险企 在下一个510年规模与价值双增长。第三章 破解发展迷思，“八大关键战略举措”助力银保高质量发展在中国保险业的数十年发展历程中，不少从业者始终对银保业务存在

21、诸多迷思。麦肯锡建议险企高管全面推进“八大关键战略举措”， 带领公司上下破解迷思，打造基于战略合作的“银保一体化”发展模式。同时，通过体系化的推动，将银保战略愿景细化为具体战略举 措和实施规划，切实推动其一一落地。3.1 直面迷思：困扰行业的四大迷思迷思一、银保渠道规模贡献效 果显著，但价值贡献有限部分国内保险行业同仁一直对银保渠 道存在固有认知，认为其仅能贡献规 模，无法贡献价值，将代理人渠道定位于主要价值贡献渠道。麦肯锡认为部分险企对银保渠道定位错位，导致管理方式和发展模式“重规模、轻价值”，鲜 有保险公司旗帜鲜明地践行“价值创造型”银保发展模式。迷思二、银行与险企难以在客 户经营上有效协

22、同过去10年，大多数商业银行零售业务定位并不清晰，且基于战略分层和战术 分群的客群经营多停留在理念上，并未付诸行动，加之银行过度关注当期中收的合作理念，导致保险公司难以从中长期合作视角投入战略资源，为合作银行打造定制化保险产品和解决方案、构建专 业化营销支持团队。同时，由于监管合规等因素，“银”“保”双方难以实现客户信息和系统数据的全面互通，这也为客户经营策略协同带来挑战。迷思三、银行营销团队专业能力差强人意，难以销售复杂型高价值保险产品除少数领先零售银行外，大多数商业银行的 财富管理营销团队尚未实现专业管理和专职配置，且总分模式下导致垂直化管理效率较低，难以推动全国性经营机构打造专业化营销服

23、务能力。同时银行渠道更关注短期中收贡献，对相对容易销售的趸交类和“低价值” 期缴类产品营销推荐力度更大，而对高价值复杂产品的销售能力投入不足，也导致目前银保渠道主流产品新业务价值率偏低。迷思四、保险公司难以和银行建立起基于互信的长期稳定合作关系不同于全球成熟银保市场，国内银行和险企 普遍采取“多对多”合作模式，鲜有银保建立起中长期战略合作关系，双方战略协议常 流于形式，对双方权利义务表述不清、且缺乏执行约束力。即使具有控股关系的“银”“ 保”双方也未能充分挖掘深度融合后的银保合作潜在价值。同时，历史上个别险企利 用银保客户数据开展后续直营，与合作银行 产生局部竞争，导致双方难以建立起基于互 信

24、的长期稳定合作关系。3.2 破解迷思：全面实施“八大关键战略举措”通过分析国际领先银保高质量发展成功案 例，麦肯锡总结出有助于中国险企发展银保 业务的“八大关键战略举措”，积极探索具 有本地特色、高质量的银保业务发展新模式。战略举措一：与合作银行共同制定客户经营策略近年来，国内领先银行积极践行以客户为中 心的经营理念，将战略分层和战术分群相结 合，形成特色鲜明的客户价值主张，例如针 对企业家、家中女掌柜、二代接班人、企业 董监高、文体明星、老年人等特色客群突出 独特价值。保险公司需要结合合作银行渠 道的客群经营策略，打造定制化的保险产品和解决方案，并在营销宣传、销售管理、团队 建设等领域形成协

25、同效应。战略举措二：数据洞见共享，推动 大数据精准营销规模化应用大数据驱动的客户精准营销已成为银行成 熟经营手段，领先银行逐步构建起以“数据 基础”、“智能决策”、 “敏捷设计”、“精准触达”为核心的4D数字化营销体系，实现大数据营销用例的规模化应用。“银”“保”双方应在符合监管合规要求的 基础上，充分共享客户分析洞见、智能推荐 算法，共建银保业务大数据营销闭环管理体 系，全面提升银保大数据商机转化成效：数据基础：充分利用银行端各类数据，包 括客户基础数据、产品持有情况、历史业 务交易、客户行为倾向等，基于深厚的数 据基础构建大数据营销模型；共建模型：保险公司利用自身数字化营销 经验，配合银行

26、围绕银行客户生命周期中 的“客户获取”、“客户提升”、“客户挽 留”等几大阶段，共创并布署大数据营销 用例；协同迭代：“银”“保”双方持续监测营销 用例的投入产出成效，并共同持续迭代优 化模型的准确度，一方面持续提升线索 转化率，另一方面逐步优化大数据营销过 程中的客户体验。战略举措三：联合银行专业团队， 以敏捷共创方式开发银保产品和解决方案在银保战略合作框架下，建议保险公司与银 行相关团队组成联合产品开发小组，从新产 品定制开发和存量产品敏捷迭代优化两个方 面持续深化协作。以某领先保险公司与合作 国际银行进行产品共创为例，它们针对三类 重点目标客群，共同定制了专属产品方案：目标客群1：企业高

27、管通过年金+重疾险+恶性肿瘤疾病险的组合，定制企业雇员计划，帮助企业高管解决职场最关心的健康问题、医疗问题及 家庭现金流问题。目标客群2：初为父母的富裕家庭通过重疾险+意外险+定期寿险的定制化 解决方案，用一份保单打理一家人的保 障需求。为整个家庭提供重大疾病、轻 症疾病、特定恶性肿瘤、生命尊严提前给 付、身故给付、全残给付六重保障，防范 未知风险。目标客群3：超高净值客户通过终身寿险+特定疾病境外医疗保险+ 附加豁免险的定制化高端产品系列，打造 专属财富传承规划，结合了保险、债券、 基金等产品组合+专业税务咨询建议及 其他权益服务体系。在银保产品创设过程中，联合团队通过客户焦点访谈、一线团队

28、调研等多种方式充分理 解银行目标客群的特色需求，设计定制化保 险产品和增值服务，可以有效提升保险产品市场竞争力。此外，为支持联合团队敏捷产 品开发和需求优化，保险公司可以将基础保 险产品“模块化”，并将内外部产品审批、全 渠道旅程设计、产品营销规划等环节前置， 有效提升险企对合作银行的响应效率。战略举措四：以客户为中心联通客户 旅程，打造银保业务卓越客户体验国内银行业高管充分意识到极致客户体验 将成为零售业务发展的关键“护城河”，领 跑者已经从客户视角出发有序推进旅程重 塑，上线数字化客户体验监测管理工具，实 时把脉客户在各项业务中的满意度，并将客 户体验上升到全行战略高度。保险作为银行财富管

29、理业务的重要组成部分，是银行与客户建立长期信任关系的重要 金融产品，因此“银”“保”双方应从客户视 角出发，全面推进银保业务客户旅程一体 化，打造覆盖“售前-售中-售后”全流程的全 渠道极致客户体验。以银保渠道 投保子流程为例，双方可以在线上、线下等 主要银行渠道，在保障规划、利益显示、投 保单填写、保费缴纳和承保出单关键环节共 同优化客户体验。战略举措五：“线上+远程+线下” 全渠道银保营销服务赋能随着客户与银行交互方式更 加多元化，国内领先银行逐步构建起由“线 上+远程+线下”多渠道、立体式客户覆盖体 系。这意味着险企为合作银行提供营销服务 支持的“主战场”，也从传统模式下高度聚 焦物理网

30、点，转向全渠道一体化覆盖。战略举措六：重塑银保一体化的核保等售中流程保险公司应围绕合作银行的客群经营策略， 重塑银保产品前端核保流程。首先围绕各类 银保渠道设计差异化核保政策与核保规则， 与银行客户经营团队共同从风险管控和客户 价值维度梳理银保风险政策，优化银保产 品前端核保引擎。通过共享银行数据分析洞 见及高阶风控模型，优化自核与体检规则， 探索“千人千面”的预审批规则，持续提升 银行端承保流程顺畅度。战略举措七：深度整合银保理赔客户服务等售后流程银保合作中普遍存在“深度整合银保理赔 客户服务等售后流程”的现象，部分银行在 机构准入和产品上架环节中，甚至没有考虑 到中长期保险产品售后服务的问

31、题。银行和保险公司合作不仅要考虑前端销售 流程和短期效益，更应当充分考虑中长期客 户服务与体验管理。在银保战略合作中，保 险公司应积极将售后服务融入银行客服体 系，通过标准服务协议明确双方在 客户服务领域的长期权利义务，以及面临重 大问题的应急方案。此外， “银”“保”双方应加强售后服务在数字化 渠道的深度整合，将智能化售后服务功能嵌 入银行数字化渠道，并在需要人工介入的场景下将客户无 缝导流至保险公司客服平台。战略举措八：建立银保一体化合作治理体系构建双方高层主导的全面治理体系是 “银”“保”合作长期成功的关键。双方基于 共赢、互信等原则，打造常态化的多层级对 话机制和协同管理运营模式。具体

32、执行层 面，双方应避免流于形式，优先确立高度一 致的合作愿景和使命，就合作深度和广度达 成高度共识，并制定清晰的行动方案和实施 路径，尤其需要在以下四个方面突破：清晰定义合作范围：银保协议应明确产 品、渠道、客群等关键问题的合作深度和 广度；共同制定业绩目标：双方在经营策略和 业绩目标制定上达成高度一致，自上而下 在各级经营机构进行传导；“立体式”覆盖模式：保险公司围绕银行 各级管理和经营主体，构建“立体式”银 保专职团队覆盖模式；常态化问题解决机制：定期召开双方管 理层共同参加的合作检视会议，及时发 现问题并共同推动解决。3.3 落地建议：“T型推动”落实“八大关键战略举措”千里之行始于足下

33、，对于中国险企高管而言， 领导银保业务成功转型的关键在于执行力 和体系化的推动模式。麦肯锡建议险企应旗帜鲜明地将银保业务提升到未来510年战略愿景中，制定清晰战 略举措和实施规划，明确关键里程碑和核 心责任人。组建由高管亲自挂帅的银保业务联合作战室，以麦肯锡经典 的“T型推动”模式，体系化落实银保业务“ 八大关键战略举措”。“T型推动”模式从四个层面推动作战室落 地：一是作战指挥部，提供整体指导与决 策，明确清晰合理的考核维度和阶段性里 程碑目标，确认下一步高阶行动计划；二是 建立“一横”PMO办公室，负责推进银保业务转型项目管理，统筹管理八项举措推进 进度、组织协调检视会议，并推动解决关键 问题；三是细化“八纵”行动方案，落实举措，推进各举措的执行与落地，并结合客户 反馈迭代方案；四是在后勤保障层面，提供 财务费用等相关资源的支持，建设举措落地 的保障体系。报告链接：保险行业白皮书：破解迷思，探索高质量银保发展新模式