《计划与决策》课件.ppt

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1、第三章第三章 计划与决策计划与决策学习目标：学习目标：了解计划的含义、类型及其相互关系；了解计划的含义、类型及其相互关系；掌握计划组织实施的有效手段目标管理；掌握计划组织实施的有效手段目标管理；了解决策的含义和过程；了解决策的含义和过程；熟悉常用决策方法和理论；熟悉常用决策方法和理论；熟悉经营决策的定量分析方法；熟悉经营决策的定量分析方法；掌握经营决策的定性分析方法。掌握经营决策的定性分析方法。预测o概念o是人们立足于现实，根据过去的经验，运用一定的技术和方法，对未来环境和事物的变化趋势做出的估计o预测是计划和决策中一项十分重要的工作o预测是对计划工作的前提条件的估计，是计划制定过程中的一个环

2、节预测的作用o帮助管理者认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知降到最低的程度o使计划的预期目标同不断变化的外部环境与条件尽可能地保持一致o事先了解计划实施后的结果预测的重要性o既是计划工作的前提，又是计划工作的一个重要环节，而且预测能够为计划方案的优劣提供价值标准o是提高管理的预见性，减少管理的不确定性的一种手段o有助于促使各级管理者立足现实，面向未来，并为应付未来的挑战做准备o有助于发现目前组织工作中存在的问题，及时采取措施加以解决，在一定程度上决定了组织工作的成败第一节第一节 计划和计划工作计划和计划工作一、一、计划的概念计划的概念1 1、计划计划 计划是在对组织所处的内外部环境进行分析

3、的基础上，计划是在对组织所处的内外部环境进行分析的基础上，根据执行者的能力，以及组织未来的发展需要，确定组根据执行者的能力，以及组织未来的发展需要，确定组织在未来一定时期内想要达到的目标和实现目标的方法。织在未来一定时期内想要达到的目标和实现目标的方法。2 2、计划的作用、计划的作用计划能够给管理者和被管理者指明前进的方向，提高组织计划能够给管理者和被管理者指明前进的方向，提高组织工作效率，促进组织目标实现。工作效率，促进组织目标实现。计划可以减少不确定性对组织的影响和冲击。计划可以减少不确定性对组织的影响和冲击。计划可以减少无序的浪费。计划可以减少无序的浪费。计划有利于管理控制计划有利于管理

4、控制第一节第一节 计划和计划工作计划和计划工作3 3、计划工作的内容（、计划工作的内容（5W1H5W1H）What What 做什么做什么 Why Why 为什么做为什么做 When When 何时做何时做 Where Where 何地做何地做 Who Who 谁去做谁去做 How How 怎么做怎么做 第一节 计划和计划工作4 4、计划的性质、计划的性质 目的性目的性 首位性首位性 普遍性普遍性 效率性效率性 创新性创新性第一节 计划和计划工作二、计划的种类二、计划的种类1 1、按计划的时间分类：、按计划的时间分类：长期计划长期计划 中期计划中期计划 短期计划短期计划2 2、按计划的约束程度

5、分类：、按计划的约束程度分类：指定性计划指定性计划 指导性计划指导性计划第一节第一节 计划和计划工作计划和计划工作3 3、按计划的层次分类：、按计划的层次分类：宗旨宗旨 目标目标 战略战略 政策政策 规则规则 程序程序 规划规划 预算预算第一节第一节 计划和计划工作计划和计划工作4 4、按职能分类：、按职能分类：企业里：生产计划、销售计划、供应计划、人力资源开发计企业里：生产计划、销售计划、供应计划、人力资源开发计划、新产品开发计划等；划、新产品开发计划等；政府组织里：公共卫生计划、科技发展计划、教育计划、农政府组织里：公共卫生计划、科技发展计划、教育计划、农业计划等；业计划等；每种职能计划通

6、常包括宗旨、目标、政策、程序等计划要素。每种职能计划通常包括宗旨、目标、政策、程序等计划要素。5 5、按计划的范围分类：、按计划的范围分类：上层计划上层计划 中层计划中层计划 基层计划基层计划第一节第一节 计划和计划工作计划和计划工作三、制订计划的原则三、制订计划的原则 1.1.统筹原则统筹原则2.2.发展原则发展原则3.3.可控原则可控原则4.4.重点原则重点原则5.5.经济原则经济原则第一节第一节 计划和计划工作计划和计划工作四、计划的编制四、计划的编制 1.1.确定组织目标确定组织目标 2.2.内外部环境分析内外部环境分析 3.3.拟定备选方案拟定备选方案 4.4.分析评价备选方案分析评

7、价备选方案 5.5.选定方案选定方案 6.6.制定分支（派生）计划制定分支（派生）计划 7.7.制定详细预算制定详细预算第一节第一节 计划和计划工作计划和计划工作第二节第二节 计划的组织实施计划的组织实施一、计划的执行一、计划的执行 一般来说，计划的执行程序如下：一般来说，计划的执行程序如下：1 1、经营总目标层层分解落实下去，做到、经营总目标层层分解落实下去，做到 层层有对策，层层有计划。层层有对策，层层有计划。2 2、针对计划运行情况进行修订和调整，、针对计划运行情况进行修订和调整，一般采用以下两种方法：一般采用以下两种方法：滚动式计划法滚动式计划法 应变计划法应变计划法滚动计划法企业20

8、092013年五年经营计划具体 较细 较粗20092010 2011 2012 2013本年实绩计划与实绩差异计划修正因素差异分析内外条件变化经营目标调整滚动计划法企业20102014年经营计划具体 较细 较粗20102011 2012 2013 2014三种计划展开过程图长期战略规划确定企业长远战略转移目标中期结构计划形成以一定经结构和素质为基础的经营能力短期营运计划通过营运,充分发挥企业经营能力,逐步实现目标长期计划制定过程经营观念经营环境企业状况目标期望水平预测未来水平差距与问题新开发战略合理化战略战略规划草案预测效果消除差距长期战略规划二、目标管理计划组织实施的有效手段二、目标管理计划

9、组织实施的有效手段 目标管理是在泰勒的科学管理理论和行目标管理是在泰勒的科学管理理论和行为科学理论的基础上发展起来的。是由美国为科学理论的基础上发展起来的。是由美国管理学家彼得管理学家彼得德鲁克德鲁克19541954年提出的。我国年提出的。我国企业于企业于19801980年开始引进目标管理法，并取得年开始引进目标管理法，并取得较好成效。较好成效。1.1.目标管理的的基本特点：目标管理的的基本特点：既强调工作成果，又重视人的作用。既强调工作成果，又重视人的作用。第二节第二节 计划的组织实施计划的组织实施2.2.目标管理的概念：目标管理的概念：目标：目标：是一个组织根据其任务和目的确定在未来一定时

10、期是一个组织根据其任务和目的确定在未来一定时期内所要达到的成果或结果。内所要达到的成果或结果。目标管理：目标管理：是以重视成果管理的思想为基础，组织上中下是以重视成果管理的思想为基础，组织上中下级管理人员共同参与制定一定时期内每个人必须达到的各级管理人员共同参与制定一定时期内每个人必须达到的各项工作目标，并以此明确每个人的主要责任领域，在实现项工作目标，并以此明确每个人的主要责任领域，在实现目标过程中主要靠自主管理和自我控制，最终根据目标的目标过程中主要靠自主管理和自我控制，最终根据目标的实现程度考核每个成员的贡献。实现程度考核每个成员的贡献。第二节第二节 计划的组织实施计划的组织实施3.3.

11、目标的性质目标的性质 层次性层次性 网络性网络性 多样性多样性 可考核性可考核性 可接受性可接受性 挑战性挑战性 伴随信息反馈性伴随信息反馈性第二节第二节 计划的组织实施计划的组织实施目标管理的作用o推行目标管理,进一步完善了企业计划管理工作o实施目标管理,提高了企业员工的积极性o实施目标管理,可增强企业协调能力o推行目标管理,便于企业实施控制4.4.目标管理的内容目标管理的内容 目标的制定目标的制定 目标的实施目标的实施 目标的控制目标的控制 制定新目标并开始新的目标管理制定新目标并开始新的目标管理5.5.目标管理的特点目标管理的特点o是一种系统化的管理模式是一种系统化的管理模式o要求有明确

12、完整的目标体系要求有明确完整的目标体系o更富于参与性更富于参与性o强调自我控制强调自我控制o重视员工的培训和能力开发重视员工的培训和能力开发第二节第二节 计划的组织实施计划的组织实施6 6目标管理的优点和局限性目标管理的优点和局限性 优点：优点：提高管理水平；提高管理水平；目标管理有助于克服组织中的许多问题目标管理有助于克服组织中的许多问题 目标管理有助于控制目标管理有助于控制 局限性：局限性：明确的目标不易确定明确的目标不易确定 重视了结果但忽视了过程重视了结果但忽视了过程 目标管理强调的是短期目标目标管理强调的是短期目标 目标管理是耗时耗资很多的工作目标管理是耗时耗资很多的工作第二节第二节

13、 计划的组织实施计划的组织实施企业经营计划的目标管理o经营目标体系的建立o确定企业经营总目标并进行分解o各分目标间进行协调平衡o经营目标体系的整理和确定o经营目标的实施o经营目标的控制第三节第三节 决策的概念与类型决策的概念与类型 企业管理的重点在于经营，经营的关键在于决策。企业管理的重点在于经营，经营的关键在于决策。经营决策的正确与否，直接影响到工作效率和企业技术经营决策的正确与否，直接影响到工作效率和企业技术经济效益。决策是管理的核心，决策分析是各级经营管经济效益。决策是管理的核心，决策分析是各级经营管理人员的基本职能。决策正确可使企业沿着正确的方向理人员的基本职能。决策正确可使企业沿着正

14、确的方向前进，反之则给企业带来巨大损失。前进，反之则给企业带来巨大损失。一、决策的概念一、决策的概念 1.1.决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。2.2.对决策概念理解应注意以下几个方面的问题：对决策概念理解应注意以下几个方面的问题：决策要有明确的目标决策要有明确的目标 决策要有若干个备选方案决策要有若干个备选方案 决策要根据确定的评价标准，对各个方案以决策要根据确定的评价标准，对各个方案以 技术、经济、社会等方面进行综合分析评技术、经济、

15、社会等方面进行综合分析评 价，并作出选择。价，并作出选择。决策是个过程，决策有一定的程序和规则决策是个过程，决策有一定的程序和规则 决策的结果是要选择一个合理方案决策的结果是要选择一个合理方案管理学中决策只有更好没有最好管理学中决策只有更好没有最好第三节第三节 决策的概念与类型决策的概念与类型二、决策的原则二、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说要达到最优必须：对决策者来说要达到最优必须：获得与决策有关的全部信息。获得与决策有关的全部信息。真实了解全部信息的价值所在，并据此制定有可能的方真实了解全部信息的价值所在，并据此制定有可能

16、的方案。案。准确预测到每个方案的未来的执行结果。准确预测到每个方案的未来的执行结果。第三节第三节 决策的概念与类型决策的概念与类型 现实中上述这些条件往往得不到满足，现实中上述这些条件往往得不到满足，原因是：原因是：组织内外存在的一切对组织的现在和未来都组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接产生某种程序的影响，但决策者很难会直接或间接产生某种程序的影响，但决策者很难收集到反映这些情况的信息。收集到反映这些情况的信息。对于收集到有限信息，决策者的利用能力也对于收集到有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。经济

17、方案都要在未来实施，而人们对未来的经济方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。有出入。第三节第三节 决策的概念与类型决策的概念与类型三、决策的分类三、决策的分类 可按不同的标准对决策进行分析可按不同的标准对决策进行分析 1.1.按决策的性质分：按决策的性质分：初始决策初始决策 追踪决策：重溯分析，非零起点、双重优化、心理冲突追踪决策：重溯分析，非零起点、双重优化、心理冲突 2.2.按决策目标的广度和深度分：按决策目标的广度

18、和深度分：战略决策战略决策 战术决策战术决策 3.3.按经营管理活动特点分：按经营管理活动特点分：程序化决策程序化决策 非程序化决策非程序化决策第三节第三节 决策的概念与类型决策的概念与类型4.4.按决策起作用的时间长短和制约关系分：按决策起作用的时间长短和制约关系分：过程决策过程决策 阶段决策阶段决策 随机决策随机决策5.5.按决策过程信息的完备程度不同分：按决策过程信息的完备程度不同分：确定型决策确定型决策 风险型决策风险型决策 完全不确定型决策完全不确定型决策6.6.按决策主体可分：按决策主体可分：集体决策集体决策 个人决策个人决策第三节第三节 决策的概念与类型决策的概念与类型四、决策的

19、程序四、决策的程序以往的管理理论中，决策仅仅作为实现某一目标而在各种方以往的管理理论中，决策仅仅作为实现某一目标而在各种方案中选择最优方案的瞬间行为过程，人们只注意到决策的案中选择最优方案的瞬间行为过程，人们只注意到决策的合理性、忽略了决策过程本身的合理性。现代管理理论认合理性、忽略了决策过程本身的合理性。现代管理理论认为决策不仅要选择合理的方案，同时还包括决策程序本身为决策不仅要选择合理的方案，同时还包括决策程序本身的合理性。的合理性。一个合理的决策程序可分为四个阶段：一个合理的决策程序可分为四个阶段：1.1.提出问题，确定目标提出问题，确定目标 2.2.探讨和拟定各种可能的方案探讨和拟定各

20、种可能的方案 3.3.评价选择方案评价选择方案 4.4.方案实施与控制方案实施与控制第三节第三节 决策的概念与类型决策的概念与类型五、决策的影响因素五、决策的影响因素 1.1.环境环境 2.2.过去决策过去决策 3.3.决策者对风险的态度决策者对风险的态度 4.4.伦理伦理 5.5.组织文化组织文化 6.6.时间时间第三节第三节 决策的概念与类型决策的概念与类型第四节第四节 决策的方法决策的方法一、企业经营决策方法一般可以分为两大类：一、企业经营决策方法一般可以分为两大类：1 1、决策软技术、决策软技术 专家意见法专家意见法 方案前提分析法方案前提分析法 头脑风暴法头脑风暴法 创造工程法创造工

21、程法 德尔菲法德尔菲法 2 2、决策的硬技术、决策的硬技术 确定型决策确定型决策 风险型决策风险型决策 不确定型决策不确定型决策二、单纯选优法二、单纯选优法 （是确定型决策中最简单的一种）根据已掌握每个方案的（是确定型决策中最简单的一种）根据已掌握每个方案的每一个确切结果，进行比较，直接选择最优方案。每一个确切结果，进行比较，直接选择最优方案。三、量本利分析法三、量本利分析法 1 1、量本利分析法又称盈亏平衡分析法，是根据对产量、销、量本利分析法又称盈亏平衡分析法，是根据对产量、销售量、销售额、成本、利润等之间综合关系的分析，用来售量、销售额、成本、利润等之间综合关系的分析，用来预测利润，控制

22、成本的一种分析方法。预测利润，控制成本的一种分析方法。第四节第四节 决策的方法决策的方法 2 2、基本原理：应用成本性态，指明企业盈亏相抵的界、基本原理：应用成本性态，指明企业盈亏相抵的界限。限。成本性态是指成本的变动与产量之间的依存关成本性态是指成本的变动与产量之间的依存关系。（成本分为变动成本和固定成本）系。（成本分为变动成本和固定成本）量本利分析的基本公式：量本利分析的基本公式：P P=QSQS-QVQV-C C =Q(S =Q(S-V)V)C C P P利润利润 QQ销售量销售量 SS销售单价销售单价 VV单位变动成本单位变动成本 CC固定成本固定成本第四节第四节 决策的方法决策的方法

23、 边际贡献边际贡献 销售额（销售额（QSQS）变动成本（）变动成本（QVQV）边际贡献是对固定成本和利润的贡献，当总的边际贡边际贡献是对固定成本和利润的贡献，当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡，这时再每增加一献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡，这时再每增加一个单位产品，就会增加一个边际贡献的利润。个单位产品，就会增加一个边际贡献的利润。P P0 0时时 Q(S-V)=C Q(S-V)=C 企业不亏不盈企业不亏不盈 此时此时Q Q记为记为Q Q。Q Q。=C=C/(S-V)/(S-V)Q Q。表示盈亏平衡点的销售量。表示盈亏平衡点的销售量 S SV V表示单位边际贡献表示单位边际贡献。第

24、四节第四节 决策的方法决策的方法盈亏平衡分析图收入总成本固定成本盈亏平衡点产量Q收入及成本盈亏平衡公式盈亏平衡点的计算盈亏平衡时：销售收入总费用PQ=F+Q CV P-销售价格Q-产销量F-固定成本CV 单位变动成本例题某企业计划明年生产某种产品，售价为1000元，销售量为48000台，固定费用3200万元，变动费用2400万元，求盈亏平衡点产量？解：量本利分析基本公式只适用于单一品种的量本利分析，在量本利分析基本公式只适用于单一品种的量本利分析，在多品种生产经营情况下，必须把不同产品和销售量均转换多品种生产经营情况下，必须把不同产品和销售量均转换成以货币单位表示的销售额才能计算。成以货币单位

25、表示的销售额才能计算。C=IC=I0 0 C+VQ=PQ C+VQ=PQQ=C/Q=C/（P-VP-V）IoIoQoPQoP C/(P-V)PC/(P-V)P =C/(1-V/P)=C/(1-V/P)Io Io 表示盈亏平衡点的销售额表示盈亏平衡点的销售额 1-V/P 1-V/P 表示边际贡献率表示边际贡献率 V/P V/P 表示变动成本率表示变动成本率 IoIoC/UC/U U U 表示加权平均边际贡献率表示加权平均边际贡献率第四节第四节 决策的方法决策的方法3 3、量本利分析在决策中主要有如下应用：、量本利分析在决策中主要有如下应用：企业经营安全边际分析。企业经营安全边际分析。经营安全边际

26、分析是通过计算经营安全率来判断企业经营经营安全边际分析是通过计算经营安全率来判断企业经营状况的重要方法。状况的重要方法。预测一定销售量下的利润水平预测一定销售量下的利润水平 多品种经营的量本利分析多品种经营的量本利分析第四节第四节 决策的方法决策的方法第四节第四节 决策的方法决策的方法四、最大期望效益值决策法四、最大期望效益值决策法 利用已知的各品种自然状态发生的概率及各方案在各种利用已知的各品种自然状态发生的概率及各方案在各种自然状态下可能取得的收益值，计算出各方案的期望收自然状态下可能取得的收益值，计算出各方案的期望收益值，从中找出期望收益最大的所对应的方案即为最优益值，从中找出期望收益最

27、大的所对应的方案即为最优方案。方案。如果我们不能肯定未来各种状态中哪一种发生的可能性更如果我们不能肯定未来各种状态中哪一种发生的可能性更大，则只能认为它们有同等的机会发生。这时计算过程大，则只能认为它们有同等的机会发生。这时计算过程是相同的，只是将概率值改为是相同的，只是将概率值改为1/n1/n既可。这种计算方法又既可。这种计算方法又称为机会均等决策法。称为机会均等决策法。与最大期望值效益值决策相对应的是最小期与最大期望值效益值决策相对应的是最小期望效益值决策，其计算方法与最大期望效益望效益值决策，其计算方法与最大期望效益值决策基本相同，只不过在应用时，是利用值决策基本相同，只不过在应用时，是

28、利用已知的各种自然状态发生的概率及各方案在已知的各种自然状态发生的概率及各方案在各种自然状态下可能取得的损失值，然后计各种自然状态下可能取得的损失值，然后计算出各方案的期望损失值，再从中找出期望算出各方案的期望损失值，再从中找出期望损失最小的方案。损失最小的方案。第四节第四节 决策的方法决策的方法风险性决策法风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发生，但却知道其发生的概率，决策具有一定的风险。最大期望收益准则：设益损值表为（aij)mn,aij 为第i个方案在第j个状态下的益损值，各状态发生的概率为p，则为第i个方案的收益值为：然后从这m个期望值选最大的期望收益值，作为首选反复案例：已知企业某

29、种产品的月销量为0件、10件、20件、30件、40件，发生的概率分别、。根据以往的经验，每月销售10万件企业可以获利50万元，而积压10件则亏损10 万元。若企业可行的月产量为0件，10件，20件，30件，40件，求期望收益最大的方案。五、决策树法五、决策树法 1 1、决策树法：是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型、决策树法：是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各节点的期望值，图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各节点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。（从右到左计算）然后根据期望值准则进行决策的方法。（从右到左计算）2 2、结构、结构 决策树由

30、决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝、结决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝、结果节点组成果节点组成决策树使我们有可能从各种行为的决策点和将来行为有关的决策树使我们有可能从各种行为的决策点和将来行为有关的决策点中看清行为发展方向。决策树指明了未来决策点和决策点中看清行为发展方向。决策树指明了未来决策点和可能发生的偶然事件。常常用记号表明各种不肯定性事件可能发生的偶然事件。常常用记号表明各种不肯定性事件可能发生的概率。可能发生的概率。第四节第四节 决策的方法决策的方法决策树在决策中的应用 决策树法是利用树枝状图形列出决策方案、自然状态概率、极其条件损益，然后计算各方案的期望损益值，进

31、行比较选择期望损益值优的方案。决策树的构成：决策点自然状态点方案分枝概率分枝条件损益点0试验3000不试验1好不好3钻井10000不钻井5出油不出油40000004钻井10000不钻井6出油不出油40000002钻井10000不钻井7出油不出油40000003400040002200012000240001440012000步骤：1）绘制决策树。2）计算期望值。从右向左计算。3）选择保留期望值大的方案。例：某厂生产一种新产品，椐市场预测，该产品销路好的概率为70%，销路差的概率为30%，这个厂考虑有两个方案，甲方案是建大厂，投资200万元，可使用10年，如销路好，每年可获利70万元，如销路差，

32、每年则亏损15万元。乙方案分两步，先建小厂，投资100万元，也可使用10年，如销路好，每年可获利32万元，销路差，每年仍可获利10万元。若2年后证明销路好，则扩建为大厂，追加投资130万元，使用8年，每年可获利60万元；若证明销路差则不扩建。哪一个方案比较优？126建大厂不扩建扩建建小厂好差-200-100好差70-156032104350350352452562452年8年点5：（1x60）x8-130=350（万元）点6：（1x32）x8=256（万元）点2：（）x10+0.3 x(-15)x10-200=245（万元）点3：（）（万元）答：取建大厂方案,期望损益值为245四、非确定性决策

33、方法是指决策者对环境情况几乎一无所知，决策者只好根据自己的主观倾向进行决策。1、乐观决策（极大极大决策乐观决策（极大极大决策 、大中取大）、大中取大）决策者持乐观态度，有具有较强的实力，担心失去获利的机会。愿冒大的风险，意图大的回报。决策者凭借冒险精神，在不知道未来各种决策者凭借冒险精神，在不知道未来各种可能状态发生概率的前提下，将各个方案在各可能状态发生概率的前提下，将各个方案在各种状态下可能取得的最大收益值作为该方案的种状态下可能取得的最大收益值作为该方案的收益值，然后，再从各方案收益值中找出最大收益值，然后，再从各方案收益值中找出最大收益值的方案。收益值的方案。例：企业的某种产品市场销售

34、可能出现四种情况，较好、一般、较差、很差。现提出三种销售方案，每种方案在可能的市场状况下，益损值可以估算或推算出来，如表，请对方案作出评价。较好一般较差很差 A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益损值状态方案较好一般较差很差 A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益损值状态方案较好一般较差很差 maxA120012545-25200A2300200-50-175300A3425210-75-200425益损值状态方案2、悲观决策（极大极小决策、小悲观决策（极大极小决策、小中取大）中取大）决策者持悲

35、观态度，或由于自己实力比较，担心由于决策失误会造成巨大损失，因此追求低风险。本着稳中求胜的精神，在不知道未来各种可本着稳中求胜的精神，在不知道未来各种可能状态发生概率的前提下，将各个方案在各种能状态发生概率的前提下，将各个方案在各种状态下可能取得的最大收益值作为该方案的收状态下可能取得的最大收益值作为该方案的收益值，然后再从各方案收益值中找出最大收益益值，然后再从各方案收益值中找出最大收益值的方案。值的方案。较好一般较差很差 maxA120012545-2525A2300200-50-175175A3425210-75-200200益损值状态方案3、最小后悔准则（最小机会损失准则）用益损值表计

36、算出后悔值（同一状态下各方案的最大益损值与已采用方案的益损值之差），取后悔值最小的方案 先将各个方案可能带来的最大遗憾计算出来。先将各个方案可能带来的最大遗憾计算出来。遗憾值的计算方法：将每一种自然状态下各个方案可遗憾值的计算方法：将每一种自然状态下各个方案可能取得的最大收益值找出来，其遗憾值为能取得的最大收益值找出来，其遗憾值为0 0，其余各，其余各方案的收益值与找出的该状态下的最大收益值相减，方案的收益值与找出的该状态下的最大收益值相减，即为该方案在该状态下的遗憾值；然后再从各方案在即为该方案在该状态下的遗憾值；然后再从各方案在各种自然状态下的遗憾值中，找出最大遗憾值；最后各种自然状态下的

37、遗憾值中，找出最大遗憾值；最后从各方案最大遗憾值中找出遗憾值最小的方案。从各方案最大遗憾值中找出遗憾值最小的方案。较好一般较差很差 A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益损值状态方案较好一般较差很差 MaxA12258500225A21251095150150A300120175175益损值状态方案4 4、平均主义决策（折衷决策）、平均主义决策（折衷决策）在悲观与乐观中取折中值，既不过于冒险，也不过于在悲观与乐观中取折中值，既不过于冒险，也不过于保守，先确定折中系数保守，先确定折中系数a a。a a在在0 01 1之间，之间，a a0 0则为悲

38、观决策，则为悲观决策，a a1 1则为乐观决策。则为乐观决策。将各个方案在各种自然状态下可能取得的最大收益值找将各个方案在各种自然状态下可能取得的最大收益值找出，用它乘以出，用它乘以a a，再加上最小收益值乘以，再加上最小收益值乘以1 1a a，即为各方，即为各方案折中后的收益值，从中找折中后收益值最大的方案。案折中后的收益值，从中找折中后收益值最大的方案。第四节第四节 决策的方法决策的方法较好一般较差很差 Maxmin折衷益损值0.7A12001254525200-25132.5A2300200-30-175300-17.5157.5A3425210-75-200425-200237.5237.5益损值状态方案第四节第四节 决策的方法决策的方法十、其他常用决策方法十、其他常用决策方法 1 1、边际分析法、边际分析法 2 2、费用效果分析法、费用效果分析法 3 3、概率方法、概率方法 4 4、效用方法、效用方法 5 5、期望值方法、期望值方法 6 6、博弈论方法、博弈论方法 7 7、线性规律方法、线性规律方法