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1、珍珠公司项目团队建设目录第一章 公司概况3一、 公司基本信息3二、 公司主要财务数据3第二章 项目团队建设5一、 项目经理5二、 项目团队考核23第三章 行业背景分析28第四章 宏观环境分析30第五章 项目基本情况32一、 项目名称及建设性质32二、 项目承办单位32三、 项目实施的可行性33四、 项目建设选址35五、 建筑物建设规模35六、 项目总投资及资金构成35七、 资金筹措方案36八、 项目预期经济效益规划目标36九、 项目建设进度规划36第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:赵xx3、注册资本:1490万元4、统一社会信用代码:xxxxxx
2、xxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-8-67、营业期限:2013-8-6至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事珍珠相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6021.204816.964515.90负债总额2096.601677.281572.45股东权益合计3924.603139.682943.45表格
3、题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入15596.9012477.5211697.67营业利润2488.931991.141866.70利润总额2229.301783.441671.98净利润1671.981304.141203.83归属于母公司所有者的净利润1671.981304.141203.83第二章 项目团队建设一、 项目经理项目经理要有较高的基本素质与能力,人员主要从公司内部产生,也可以从外部专家中选聘。(一)项目经理的能力工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人,是负责项目组织、计划及实施过程,处理有关内外关
4、系,保证项目目标实现的项目负责人,是项目的直接领导与组织者。从严格意义上说,只负责沟通、传递指令,而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理,只能称为协调人。严格地从学术角度说,能力和技能是不同的,为更好侧重实际工作,本文在此将二者统指为能力,不作细的划分。优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力,同时还要具备一些非项目专业的能力,这些能力可以从以下几方面考察:1.商业能力主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能,不包括具体的商业功能方面的知识。1)商业认知。主要表现的方面有:确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性,通过该项目的完成实现所在组织的某
5、个目标或目的;正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响;当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时,能够进行权衡,找到最优的解决方案;迅速适应变化的商业条件。2)商业合作。主要表现的方面有:在项目生命周期内,能经常与委托方沟通,确保完全理解委托方的需求和关心的问题;在工作过程中,能寻找新的有意义的合作机会介入;针对业务情况进行预先安排全面检查;组织项目团队的活动,使团队成员能够与商业伙伴密切合作。3)对项目质量的保证。主要表现的方面有:推行效率更高的做事方式;建立并加强高质量标准;根据项目计划制定质量计划;对照质量计划和目标,监控项目执行绩效。2.个人能力个人能力指与项目经理
6、本人有关的一类能力,发挥这类能力不需要另一方。1)积极性。表现的方面有:当遇到障碍或限制时,发挥创造性方法;能冒适当的风险;采取持久行动克服障碍并解决问题;会尽一切努力把工作完成。2)信息收集。主动请求可能会受该项目影响的所有团体的支持;为澄清一个问题,从各种渠道收集信息和资料;识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体,并向他们请教;获得足够的信息来支持设计和执行决策。3)分析思维。组织制定一个总体项目计划,包括资源、预算和时间进度;将商业目标转化为具体的项目目标,并进一步完成详细的工作分解结构;应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展;找到并提出合理的备选方案。4)概念思维。以更宽的视野
7、看今后数年内行业和技术的变化,在此基础上考虑项目工作;.通过对业务和技术目标正确理解来有效地安排工作顺序;预测和描绘本项目对相关其他方面的影响;制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。5)自信心。对项目能表现出自信和积极的态度,为项目团队引导正确的基调;快速并直接地处理与他人的问题;在紧张情境下控制自己的感情和行为;在压力之下有效地工作。6)对信誉的关心。始终如一地完成承诺过的事情,保持信誉;对项目细节把握透彻,能够权威地回答问题并保持信誉;坦诚如实地回答问题;遇到困难及时通报管理层和客户。7)灵活性。对工作环境的变化能及时调整适应;根据人员和情况的不同,调整自己的管理方式;为了最好地
8、完成组织的目标,使用或分享资源;向他人分派任务和活动。3.人际关系人际关系能力与本人有关,发挥这类能力至少要有两个人参与,与相互之间是否有领导与被领导的关系无关。此时两个人相互是平等的,谁都不是谁的经理。1)人际关系认知。努力了解团队成员,弄明白什么能激励他们;了解其他个人和团队所关心的问题;注意并解释非语言行为;调解队员之间冲突时有针对性。2)组织认知。确认项目利害关系人,并寻求他们的支,持;主动让团队和个人承担技术或财务的监督责任;花时间弄清和考虑项目中涉及的各有关团体的政治关系。3)影响预测。为取得一种特定的影响效果,采取一定的方式或方法;通过保证能够兑现的承诺来管理期望;安排一位高级项
9、目经理参加初次项目会议,并解释项目的使命和目标;考虑项目决策的短期和长期影响。4)影响力的机智应用。制定解决他人最关心的问题的战略;谋求上级领导的支持以便影响其他成员;通过征求人们独特的专业意见并谋求合作;让项目团队成员参与项目的详细计划制定,以使其也成为该计划的拥有者。4.管理能力管理能力与管理的各个方面都有关,包括对人的管理和工作的管理及对战略战术管理的一些能力。1)激励他人。确保项目团队成员理解了项目的目标和目的;达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏;发动非正式活动以促进团队工作;采取适当行动,帮助和指导那些仅勉强够资格的人。2)沟通。定期组织和召集管理小组开会,该管理小组由来自受项目影响的
10、各方面的代表组成;计划和召集定期和经常的项目团队会议,讨论项目状况,解决问题和沟通信息;确保讲话材料很好地整理过;修改语言文字,使得客户容易听懂。3)开发他人。给项目团队成员安排任务或培训,提供成长和发展的机会;针对他人的工作情况,对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导;向项目团队成员授权,以挑战和施展其能力;对没有经验的人进行更严格的管理。4)计划。制定和保持一个详细的计划,标明资源需求、预算、时间进度和要做的工作;经常评估项目工作和执行方法,以保证项目适当地解决了所要解决的问题;确保对项目范围和目标以及随后的变更有共同的理解,并达成一致意见;对于接受了的项目计划变更要保持控制,并保
11、证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟通。5)监控和控制。定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息,监控资源使用、进度变化,使项目按进度计划进行;对于要求的或下达的范围变更,要确定它们将会带来的经济后果和进度后果,并将此与管理层进行沟通;接受解决项目问题(特别是范围变更)的责任,应集中于解决问题、提出建议和采取行动;进行项目后评估,以确定什么做得好,什么应以不同方式来做,以及应当吸取什么教训。5.项目的相关业务能力这些业务能力可通过学习与实践得到掌握与提局,其涉及项目全过程,常常与上述四个方面共同融合在一起发挥作用。借鉴美国教育心理学家本杰明布鲁姆于1956年在芝加哥大学所提出的
12、布鲁姆分类法,这些业务能力的形成可以从下六个层次考察:知识。这里所定义的知识包括对于观念、物质或现象的记忆或回想,以及为了评估需要的更多材料。理解。理解包括这样一些目的、行为或反应,这些目的、行为或反应表示对沟通中所含字面信息已经了解。要达到这种了解,你可能将自己头脑中的或公开反应中的信息进行交换比较,转变成对你更有意义的某种类似形式。你也可能还有一些反应,是沟通本身之外的简单延伸。应用。应用包括使用抽象方法和具体情况。抽象方法可能是一般概念、程序法则或归纳法,也可能是必须记住和应用的技术法则、观念和理论。例如:在已知没有某情形具体解决模式情况下正确应用抽象方法的能力;使用归纳和推断方法解决现
13、实问题的能力;使用科学原理、假定、定理,或其他抽象方法解决新情况和新问题的能力。分析。分析将一次沟通分解成其组成元素或组成单元,以便弄清楚各概念的相对层次和概念之间的关系。这种分析的目的是要指出沟通是如何组织的,阐明沟通以何种方式传递其效果,及其基础和排列是什么。既要分析处理材料的内容,也要分析处理材料的形式。综合。综合是将组成元素和部分单元组合起来形成一个整体。它包括将各种信息、要素等以某种方式排列和结合,组成一种原来本不太清楚的模式或结构。评估。评估是判断材料和方法对于给定目的的价值,或者定量和定性地判断材料和方法满足标准的程度。可以使用标准评估方法。这种评估可以基于你自己设计的标准,也可
14、以基于别人给你的标准。(二)项目经理的主要工作1.了解项目情况,研究工作任务项目经理接受项目任务后,首先要了解项目情况,研究工作任务,拟定初步的工作思路。分析了解项目的重要方法是对项目进行工作结构分解,即WBS,并根据工作分解的最后结果进一步理顺工作思路,为下一步的工作计划做准备。项目经理在组织进行项目工作分解时,应注意以下几方面:1)确定关键的项目成果和里程碑,做出工作分解结构,并与项目团队及客户沟通。2)注意分解的方法。项目分解的方法主要有以下几种:按项目工作内容进行分解;按项目工作过程进行分解;按项目的专业要素进行分解等。3)对分解出来的每一工作单元与工作包要明确相关指标与内容,包括:该
15、项工作的组织职责,工作周期,设备、材料的需求,费用的预算,人力资源的安排,负责人,工作质量要求等。在此基础上,根据需要对每一个工作单元进行成本分解,包括确定直接成本、间接成本等指标;确定每一个工作包的进度信息,如完成标志(即代表工作完成的事件或物质载体)、关键性界面及允许推迟的完成时间等。4)明确各工作包之间及工作包内各工作之间的相互逻辑关系。将上述分解过程按形成的逻辑关系进行重新清理与审核,使之确定下来。根据需要可绘制项目网络图。1.分析项目相关人员项目经理的另一项基础性工作就是要对项目相关人员进行分析。1)分析相关人员的作用。主要有:使项目经理对项目所涉及的各方面关系做到心中有数,以利于今
16、后的协调工作;可以更好地确定项目的方向,有助于原方案中不合理内容的调整;通过对项目相关人群的分析,可以识别哪些是驱动者、支持者和观察者,并确定项目的相关关键人员;通过相关人员分析,有利于确定项目团队的成员,有助于安排项目团队成员的工作任务。2)相关人员分析。从广义上说与项目相关的群体和个体很多,其中包括项目投资方、项目运作者、项目产品的客户及项目可能影响的群体与个体等。对项目相关人员分析可以按以下分类进行:公司内部。包括:对项目负有全责的项目经理;项目所在组织中负责监督管理经营运作的执行层经理;为项目出主意的人和所有为项目传递要求的人;参加项目工作,受项目经理指导和管理的项目团队成员;参与和组
17、织项目相关工作的其他部门群体,如人力资源部门、财务部门、合同管理部门、行政部门、法律顾问部门等;拥有与该项目相关专业知识的群体或个人。公司外部。包括:客户或顾客:项目的委托方或项目(产品)的购买、使用者;合作者:可能与项目合作的团体、个人或组织;卖主、供应商、立约者:为项目提供各种资源,帮助项目工作的团体、个人或组织;规定制订者:制订用于项目管理的规定、法规、方针等的管理机构;专业团体:可能对项目产生影响,或对项目有兴趣的专业人群;公众:可能受项目影响或对项目感兴趣的本地、本国或国际群体。其他相关群体。主要是指:为项目提供服务的其他人群,如将来为项目产品提供维护的人群、为项目提供社会保障的团体
18、等。项目的最终使用者:项目产品的顾客可能并不是最终使用者,产品的最终使用者可能是另外的人群。例如,高速公路PPP项目,项目的顾客可能是政府,但使用者则是广大民众等。所有支持群体:由于项目的出现与建成可能使一批人在就业、生活、教育等不同方面受益,成为项目的支持者。抵制项目的群体:由于项目产品的出现或完成,对一部分人可能在就业、居住、生活等方面产生不利的影响,使其成为项目的抵制者。分析方法。方法过程如下:将相关人员按上述分类逐一列在项目相关成员表上,进行分析;对完成的表格进行完整性核对,使每一部分人员的描述都能具体落实到职位和姓名;在一定范围内进行交流,保证项目相关人员表格的完整性;对上述表格中的
19、人员进行分析、识别,确定其中的项目驱动者、支持者、观察者、抵制者等;决定让不同项目相关人参与项目的时间阶段;决定不同人群的参与方式。2.编制项目工作计划项目工作计划是开展项目工作的规定性文件,是项目经理重要的工作内容。在实际工作中,项目工作计划的主要内容往往在项目正式确定之前就明确下来了。在项目正式确定后,项目经理应尽快组织完成工作计划的正式文件,并与项目委托方取得一致意见。项目工作计划主要包括以下几方面的内容:1)项目的名称。项目的名称应基本涵盖项目的主要工作内容,让人一目了然。2)项目基本情况。应对项目的主要背景作出交待,包括项目委托方的基本情况,与国内外同类项目(行业)的差异等等。3)项
20、目团队工作目标与任务。对于被委托的工作目标与工作任务,委托方与被委托方在签订委托合同时,应有一个明确的要求。在工作计划中,对于工作目标及工作任务的理解与阐述应做到准确、具体,逐一列出,以便工作当中对照检查。团队的工作目标应包括工作质量目标的内容。4)项目工作进度计划。按照与委托方达成的协议,被委托方应在指定工作日完成委托工作。项目经理要根据这一要求,结合以往的工作经验,对项目进度进行阶段划分,并提出进度计划。对于大中型项目应绘制进度横道图,以便进行检查。5)项目团队组成与分工。为完成项目工作任务,项目经理应拟定项目团队的名单,确定团队成员,并根据任务和团队成员各自特点进行分工。当然,工作计划中
21、的名单与分工只是初步的,随着项目工作的深入,可能会进行一定的调整。6)项目费用预算计划。项目经理对项目的费用要有一个合理的估计,根据以往同类项目的工作经验和本项目的具体情况,结合有关规定完成费用预算计划。费用主要包括:差旅费、人工费(含内部人员与外部人员)、办公费用等各项杂费,以及备用金等。在进行费用计划的制订中,既要注意费用估算充足、全面、合理,又不能估算过高,造成浪费或计划与实际严重偏离。费用预算计划要经过上级批准后才能生效。同样,如预算需变更调整,也必须经过上级批准才能生效。7)成果的形式、成果交付数量、时间及交付方式。在项目工作完成后,被委托方以什么形式体现或交付给委托方,委托方以何种
22、形式接收等都要在计划中明确。这一内容在双方的合同中应当清楚地说明。8)项目费用的来源。项目费用是由委托方直接支付给项目团队,还是支付给被委托方,由被委托方支付给项目团队,项目经理在工作大纲编制中要理清费用支付来源,以保证项目工作的正常开展。3.成立项目团队根据项目任务的需要,经过多方面的商讨,项目经理确定了团队成员后,项目团队正式成立,。为此,项目经理要完成以下工作:根据项目团队的工作目标、任务和人员的分析情况,进行权职划分,确定团队中每个人的工作职责;建立职责关系图,并进行工作流程设计。在团队组建过程中,项目经理要向人选的团队成员说明项目目标、项目工作范围,还要说明项目的意义、选择团队成员的
23、标准等。4.项目启动项目启动标志性工作之一就是召开项目启动会议,其主要内容有:宣布项目正式开始工作;介绍项目团队成员;介绍项目基本情况;宣布工作计划;宣布并落实人员分工;公布工作程序与工作规则。此外,这一阶段,项目经理还要根据每位项目成员的技能和发展需要,分配项目职责,清楚界定每个人的任务和绩效期望值,制定接受标准。5.组织制订项目团队各项具体实施计划项目具体实施计划有很多种,从不同的角度分类有不同的结果。从管理内容角度看,有费用计划、进度计划、质量计划、人力资源计划、信息管理计划、沟通计划等;从项目构成方面看,有项目技术计划、资金计划、原材料计划等。另外,还可以根据项目进展阶段、时间等进行划
24、分确定。一个项目需制订哪些具体实施计划,要根据项目的具体情况而定。有的项目可能只需要确定进度与费用计划,其他方面直接按项目工作计划要求开展工作。但一些大型的、复杂的项目不仅要制订多项具体实施计划,还要从不同的角度来制订计划。例如,一个大型水电站建设项目的工作计划包括总体进度计划,各单项工程进度计划,项目年度完工计划、项目资金计划、项目年度资金计划等。项目经理要根据项目的具体情况或简或繁地组织建立项目的计划系统,根据项目的总体要求和工作实际,组织落实好各项具体实施计划的编制工作。(三)项目经理的团队管理工作在团队组建后,项目工作正式开始,管理的计划、执行、检查、调整与处理的过程要贯穿在每一项工作
25、中。为此,项目经理要注意跟踪和预测项目变化,对项目全过程进行有效的控制,并协调好相关关系,以确保项目的最终成果满足项目的预定目标。1.升展项目实施中的指导对项目团队中每个成员的工作提出具体要求。根据项目工作结构分解确定的各项工作任务,项目经理对项目团队中各成员进行工作任务分工,进而提出具体的工作要求,包括工作任务、工作进度、工作质量,以及与其他成员的相互承接关系等,特别是要清晰地提出其工作成果在时间、进度和质量方面的要求。对团队成员工作的方法进行指导。项目团队成员可能来自不同的部门,在某一方面的专业能力较强,但对于目前需完成的项目方向不一定有很好的把握。项目经理对团队成员的工作方法必须进行一定
26、的指导,用一定的时间进行必要的培训。解决团队工作中的困难与问题。项目团队在工作中出现一些困难与问题是正常的,一些问题团队成员自己可以解决,有些问题则必须由项目经理出面解决,但无论由谁出面,解决问题的基本原则与出发点一定是要有利于项目目标的完成。有时团队成员中出现工作分歧与矛盾,或与合作方有了一定的利害关系,往往容易使工作带有很大的感情色彩,项目经理也应当及时察觉,进行调整解决。培养团队精神。项目经理对项目团队成员进行指导的另一个重要方面就是团队精神的形成。项目经理要不断倡导自己的团队精神,并通过工作中的身体力行和对团队成员的引导,使团队精神得以形成和发展。2.对项目全过程进行全面控制对项目进度
27、、质量、费用三个方面的控制是通常所说的项目三大控制,但这三大控制在实际工作中往往不是单独存在的,是相互联系的,有时还会发生冲突。因此,项目经理在工作中应对项目全过程进行全面而有效的控制与管理。项目经理进行全过程控制的关键,是对团队成员的工作进行有效的控制。重点需要把握以下方面:进行合理的分工与适度的授权,这是实现有效控制的前提。只有进行了合理的分工和适度的授权,项目工作才有完成的可能,才能谈得上有效控制。建立和保持有效、畅通的信息通道,这是实现有效控制的基础。信息是有效情报的载体,通过信息不但可以发现存在的问题,更重要的是可以预测可能出现的问题,对出现的问题及时解决,对将出现的问题提前采取防范
28、措施,这是实现全过程控制的重要一环。经常性的检查,是对固定信息渠道的重要补充。检查可以及时发现问题,修正和补充正常渠道得不到的信息,从而使项目经理的工作更加富有成效。及时进行必要的调整,是实现全过程有效控制的重要手段。控制过程是一个动态的过程,为保证项目在进度、质量、费用三方面实现预期目标,根据项目的实际进展情况和可能出现的问题,项目经理在项目组织安排、项目进度、人员配置、经费投入等方面都应进行必要的调整。项目经理要经常根据项目工作分解的文件进行检查、估算,以保证项目实际成本与进度不会突破原来的计划。3.傲好内外关系的协调项目经理的重要工作之一,就是为项目正常和良好地进行创造一个比较顺畅的内外
29、环境。同时,也可以使项目团队能及时和准确地掌握有关各方对项目要求的变化,并将项目团队面临的困难和取得的进展传递给有关方面,以便取得良好的支持与配合。与客户建立良好的伙伴关系,可以从以下方面开展工作:让客户参与并与客户一起确定项目目标和关键成果;与客户一起确保项目与客户的整体目标一致;对客户的需求、变化和要求认真听取、积极反应并归档;执行好控制和处理变化的程序;促进客户对项目工作系统的理解,如可能培训客户的使用;定期向客户汇报;确定对客户对项目的职责和义务的范围界限。项目经理协调内部关系的工作主要包括:与有关主管领导保持信息的畅通;与所在单位的职能部门保持适当的互动关系;在团队内部形成统一、有序
30、、高效的工作氛围等等。除上述工作外,项目经理管理团队工作中的另一项重要工作就是搞好项目团队建设,这一内容将在本章其他部分进行详细论述。4.项目完成后的工作项目完成后,项目进入结束阶段。对于团队来说,则是休整阶段。这一阶段主要工作有:项目成果总结与报送;项目资料整理;项目后续工作安排;宣布项目团队工作结束。需要说明的是,项目经理的上述工作内容与工作程序是相互联系与渗透的,不能截然割裂开,有的工作需要交叉进行。二、 项目团队考核(一)考核的作用对团队成员进行考核是项目经理加强团队管理的重要方法之一。其主要作用有:1.有利于加强成员的团队意识。团队作为集体必须有其自己的行为准则与规章制度。在团队成员
31、考核的内容中有一方面就是考核团队成员对团队规定的执行情况;通过这方面的考核提醒每一个被考核人:“你是这个团队的成员,你的行为要对团队负责”,从命强化成员的团队意识。2.时刻提醒团队成员要完成的任务。通过整个团队及每个团队成员任务完成情况的考核,提醒团队成员任务在身,要抓紧工作,保证工作进度与工作质量的完成。调动成员积极性。考核的成效之一就是会产生激励效果,使团队成员之间有竞争感和压力感。同时,考核的结果又是奖惩的重要依据,奖励先进,鞭策后进,进一步提高团队成员奋进的积极性。3.提高成员工作效率。考核会促使团队成员科学安排自己的工作,克服工作中的困难,合理地解决工作中的问题,提高工作效率。4.保
32、证项目目标的实现。对团队成员的考核是保证项目按进度计划和工作质量标准完成工作任务的重要途径,是保证项目目标实现的有效手段。(二)考核的内容对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本四个方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工作任务的情况,考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成。工作纪律。工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工作纪律的情况,其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障。同时,保证团队良好的精神面貌与工作热情,促进团队精神的形成。工作质量。工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好完成。通过平时的质量考核,消除和纠正项目工作质量
33、方面的问题,避免由于平时工作质量的疏忽而影响项目的整体质量。工作成本。工作成本考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费用支出,保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作,以保证项目预期经济效益的实现。在实际应用中,以上考核内容应视项目情况,而各有侧重,不可千篇一律。(三)考核方式对团队成员考核的方式有很多,在实际工程项目管理中通常采用以下方面:1.任务跟踪。每个项目都有自己的进度计划,在某一时刻每个团队成员应完成哪些任务、团队项目进展应达到哪一阶段,项目经理要经常进行进度跟踪,以便掌握动态,发现问题及时调整。在进行进度跟踪的同时,还要进行质量跟踪与费用跟踪,即对完成的每一项工作任务进行质量
34、与费用的了解与检查,将其与工作要求和费用预算进行比较。具体方法可采用横道图、网络图等技术手段。2.平时抽查。在每一项目阶段,项目经理还要注意对项目情况的抽查,主要是进度、质量及工作纪律等,以掌握第一手情况。抽查可采取询问、现场观看等方式。如果项目的工作周期较长,项目经理的平时抽查就格外重要。在实际工作中,进行抽查时要注意以下几个问题:与其他工作结合进行。如情况碰头会,工作总结会等。尊重被抽查人。频率要适度,要因人而宜、因事而宜。3.阶段总结汇报。阶段总结汇报是督促项目成员或子部门将项目一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法,既可使各部门发现问题、总结经验,又可通过相互交流使大家取长
35、补短、相互促进。具体操作时,要注意避免形式主义,讲究实效,事先要做好准备工作。4.征求客户意见。这是一种考核控制的有效方法。项目团队的工作目的就是为了完成好顾客的委托任务,项目团队的工作质量最后必须经受得起委托方的检验。因此,经常与客户进行有效的沟通,可以从另一个角度了解成员的工作情况,征求客户对项目的意见是保证项目根本目标实现的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意见,要有具体内容和诚意;同时也要注意征求意见的时间性,不可过于频繁,以免产生副作用。5.问题征询。问题征询是指征求第三方对项目团队的意见,从中发现问题。项目团队的外部有许多项目相关人,如公司职能部门、公司高层等。有些问题项目经理在
36、团队内部可能无法看到,或看不清楚,但第三方从客观的角度就会比较清晰。经常征询他们对项目团队的意见对项目经理更好地把握团队、控制项目进展会有很大的益处。6.成员互评。项目团队成员之间相互评价是了解项目成员工作状况的一种方式。其优点是可以从多方面、多角度了解项目团队成员的情况,特别是平时不易了解到的情况。但这种方式也有许多不足,如果处理不好,容易造成成员之间为个人利益而达成私下互相吹捧的默契,或相互攻击,影垧团队精神,而且有时评价意见也不一定真实和符合客观实际。(四)考核的管理1.考核结果的分析。对考核结果要进行客观认真的分析,考核结果有的真实,但有的虚假,要注意鉴别。对发现的问题要及时找出产生问
37、题的原因,并采取适当的措施进行应对。2.考核分析结果的记录。考核的结果应及时记录在案,将分析结论与采取的措施进行记载,以便将来进行分析对比。3.结果的反馈与工作调整。考核的结果要通过恰当的方式与被考核人见面,以利于其工作的改进和提高。对考核结果证明确实不适合原工作安排的团队成员,要及时进行调整,以保证项目目标的实现。4.结果的使用。一个好的项目经理应注意积累自己负责的每个项目的团队成员的考核情况,发现总结其特点和长短之处,以便从中发现与筛选出适合自己未来工作需要的团队候选人。第三章 行业背景分析珍珠是一种古老的有机宝石,主要产于珍珠贝类和珠母贝类软体动物体内。珍珠为贝类内分泌作用而生成的含碳酸
38、钙的矿物珠粒,由大量微小的文石晶体集合而成的。种类丰富,形状各异,色彩斑斓。珍珠正圆珠是指圆度最好的,最大直径和最小直径之差与平均直径之比小于百分之一;圆珠是指形态很圆的珍珠,其直径差的百分比在百分之一和百分之五之间;近圆珠是指形态上比较接近圆珠的珍珠,其直径差的百分比在百分之五和百分之十之间。2020年中国海水珍珠养殖面积为1811公顷,同比下降12.1%。其中2020年中国海水珍珠养殖面积最多地区广东1036公顷,占海水珍珠养殖面积的57.2%;其次是广西地区海水珍珠养殖面积775公顷,占总海水珍珠养殖面积的42.8%。养殖珍珠产量逐年下降,2020年中国珍珠养殖产量为456.5吨,同比下
39、降25.4%;其中海水珍珠养殖产量为2.1吨,淡水珍珠养殖产量为454.4吨。其中2020年中国海水珍珠养殖产量中,广西地区海水珍珠产量为685千克;广东地区海水珍珠产量为1436千克。2020年中国淡水珍珠养殖产量中,江西地区淡水珍珠产量为210000千克;安徽地区淡水珍珠产量为171790千克。近几年,珍珠进出口数量均逐年下降,其中2020年中国天然或养殖珍珠进口数量为61.5吨,同比下降52.5%;中国天然或养殖珍珠出口数量为112.97吨,同比下降25%。据中国海关数据,2020年中国天然或养殖珍珠进口金额为2143万美元,同比下降29.4%;中国天然或养殖珍珠出口金额为1618万美元
40、,同比下降56.3%。第四章 宏观环境分析按照“一核、双城、三轴、四区、多节点”京津冀空间发展格局,精准确定功能分区,精准承接北京非首都功能疏解和产业转移,精准打造发展平台和载体,突出对接重点,推进深度融合,加快一体化步伐,努力在协同发展中构筑新优势。(一)推动重点领域率先实现突破围绕京津冀协同发展的主要目标任务,着力推动交通一体化发展、生态环境共建共享和产业对接协作,在交通、生态、产业三个重点领域率先实现突破。(二)精准承接北京非首都功能疏解坚持政府引导与市场主导相结合,按照需要疏解的非首都功能特点和我市发展条件,加快推进“微中心”建设,搭建承接载体,创新承接方式,优化承接环境,确保非首都功
41、能转得来、稳得住、发展好。(三)打造京津冀协同创新共同体吸引京津创新资源,推动创新平台建设,完善创新机制,以建设石保廊全面创新改革试验区为依托,打造京津冀协同创新共同体。(四)全力推进正定新区开发建设围绕构筑京津冀协同发展的主平台,明确功能定位、合理分区布局,加快基础设施建设,积极承接北京非首都功能疏解和京津产业转移,努力争取正定新区上升为国家级新区。(五)创新协同发展体制机制推进要素市场一体化。推进金融市场一体化,积极推动设立京津冀发展银行,共同出资建立京津冀产业结构调整基金,推进异地存储、支付清算、保险理赔、信用担保、融资租赁等业务同城化。推进信用数据库一体化,加快京津冀三地间企业信用信息
42、数据库的对接。推进信息市场一体化,在京津冀统一规划部署下,加快建设区域一体化网络基础设施,建设新一代宽带无线移动通信网。推进人力资源市场一体化,在全省率先建立与京津劳务对接、就业协作机制,拓展京津石区域高层次人才自由流动渠道。第五章 项目基本情况一、 项目名称及建设性质(一)项目名称珍珠公司(二)项目建设性质本项目属于技术改造项目二、 项目承办单位(一)项目承办单位名称xxx有限责任公司(二)项目联系人赵xx(三)项目建设单位概况公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业
43、集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度
44、,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。三、 项目实施的可行性(一)符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。(二)
45、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。(三)公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。(四)建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公
46、司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。四、 项目建设选址本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约30.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积36163.19,其中:主体工程25840.82,仓储工程5908.46,行政办公及生活服务设施3322.01,公共工程1091.90。六、 项目总投资及资金构成
47、(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资14751.28万元,其中:建设投资11185.97万元,占项目总投资的75.83%;建设期利息146.86万元,占项目总投资的1.00%;流动资金3418.45万元,占项目总投资的23.17%。(二)建设投资构成本期项目建设投资11185.97万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用9482.32万元,工程建设其他费用1439.60万元,预备费264.05万元。七、 资金筹措方案本期项目总投资14751.28万元,其中申请银行长期贷款5994.30万元,其余部分由企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):32200.00万元。2、综合总成本费用(TC):25216.39万元。3、净利润(NP):5114.99万元。(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):5.13年。2、财务内部收益率:26.71%。3、财务净现值:10985.45万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家
限制150内