合肥产投集团企业文化建设研究.doc

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1、龙源期刊网 合肥产投集团企业文化建设研究作者：王斯琛来源：人力资源管理2018年第09期一、研究背景2013年十八届三中全会拉开新一轮国企改革序幕，各层级、各地方的国有企业和国有资本都在不断探索改革创新的路径，积极适应市场化、现代化和国际化发展新形势。上述变化需要全新的价值观念、经营制度、行为方式等进行支撑，这就使得现阶段的国有企业不仅要构建一个完整的文化体系，更需要结合改革目标和改革实践，对企业文化不断创新，从而进一步保障国资国企改革发展进程的顺利推进。二、企業文化概念（一）企业文化内涵企业文化概念始于上世纪80年代初，美国学者对二战后的日本经济发展奇迹研究发现，企业文化是其迅猛发展的根本原

2、因。由于企业文化在不同的文化背景下表现差异显著，目前尚未形成统一的定义，国内最为普遍采用的是学者周三多的定义，其认为：“企业在长期的实践活动中所形成的，并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的观念意识、作风和行为规范的总和”。（二）企业文化建设内涵企业文化建设就是根据企业发展需要和企业文化的内在规律，在对企业现实文化进行分析评价的基础上，设计制定目标企业文化，并有计划、有组织、有步骤地加以实施，进行企业文化要素的维护、强化、变革和更新，不断增强企业文化竞争力的过程。三、产投集团企业文化现状合肥市产业投资控股（集团）有限公司于2015年3月由合肥市国有资产控股有限公司和合肥市工业投资控股有

3、限公司合并组建，隶属合肥市人民政府国有资产监督管理委员会，定位为合肥市产业投融资和创新推进的国有资本营运公司。拥有全资子公司23家，控股子公司3家，参股公司19家。产投集团组建成立是合肥市此次国企改革的重要成果，是实施战略性资产重组、优化产业结构、加快发展的重要形式和手段，但同时也面临着其他国企改革中所存在的问题，尤其体现在文化的融合与创新两个方面。一方面，重组后的企业涉及人员、业务、资产的整合融合，行业跨度广、员工人数多、管理难度大，不仅存在不同主体之间的融合，也是新旧发展观念的融合；另一方面，作为合肥市国有资产投资运营平台，是一种新的尝试，需要不断创新管理理念、经营机制等。因此，产投集团亟

4、待打造既符合实际又系统科学的企业文化。本人带领课题组成员在此前提下积极探索企业文化的建设，以期为做强做优产投集团提供强有力的文化驱动力。企业文化是一种无形中慢慢累积形成的，产投集团虽成立时间不久，却也形成了初步的企业文化基础，当然这些企业文化基础不追溯至成立以前的两家公司，这些基础主要表现为：一是初步提出的战略目标及愿景，包括在官网、总结性文件、发言稿等方式提出的“产业报国、产业兴市、产业惠民”以及“建设一流产业投资集团”等一系列标语性文字，在一定程度上体现了对未来发展的定位，且在公司成员中形成了较为深刻的印象；二是具备一些企业文化载体，构建OA办公平台、发行产投报、拥有合肥产投集团等微信公众

5、平台，并组织各种形式的文体活动。四、产投集团企业文化建设实施路径鉴于以上情况，本人带领课题研究小组对未来集团公司企业化建设提出以下政策路径。（一）构建有效企业文化建设机制运作机制的合理性是企业文化建设能否顺利完成的关键。具体建设机制主要包括：一是党建引领机制。国企文化中，党建工作是不可或缺的一项任务，因此在企业文化建设中若有效地体现党建精神内涵，能够更好的突出国有企业党的思想引导作用。二是权力导向机制。需要发挥高层管理人员的积极作用，以领导小组机制保障企业文化建设工作的实施和具体内容的落实。三是长效沟通机制。此处所讲长效是强调企业文化建设中沟通的全过程性、全覆盖性，在企业文化以各种载体形式实施

6、过程中，仍需要通过沟通进行改善和修正，以充分适应企业发展步伐。四是适当激励机制。以建立适当的激励机制来推进全体成员对企业文化建设的投入度，调动各部门各子公司参与企业文化建设的积极性，并与现有绩效考核有效衔接。（二）打造标准企业文化建设路径企业文化建设的流程设计也是其得以真正实施的重要保障，因此应借鉴现有成熟理论，并结合集团自身特点，建设流程主要包括：1.深入现状诊断。在现有集团公司企业文化现状诊断基础上，更进一步地采用访谈的形式，选取对公司影响较大或较为熟悉公司发展的成员，深入了解公司发展现状以及未来发展方向，同时结合战略发展规划目标等内容明确企业文化建设的主要方向。2.提炼核心理念。在上一步

7、骤的基础上，通过征集优秀理念表述，以及提炼符合公司发展的企业文化关键词，设计企业文化核心理念各条目的方案，并反馈与全体成员，通过研讨会、深度访谈、头脑风暴等多样化形式对各方案进行选择和完善，最终反复该程序多次后形成认同感较高的企业文化核心理念手册。3.丰富企业文化内涵。渠道一：企业制度整理与修订。2018年6月，产投集团总部开展为期6个月的制度提升专项活动，对集团现有制度进行全面梳理论证，对制度之间内容冲突或与企业文化核心理念不契合者进行修订。以此汇总形成企业制度文化。渠道二：企业员工行为手册制定。为员工行为提供规范指导，并逐渐将企业文化内化为员工之行为。渠道三：企业文化故事案例搜集梳理。依据

8、企业文化核心理念表述，将其与集团发展过程中的具体产业布局、具体运营活动、实际管理过程相联系，搜寻梳理可以体现企业文化核心理念的故事案例，延伸企业文化核心理念内涵。4.传播深植企业文化。利用现有媒介载体，设计特色的企业文化载体，让企业文化以更为具体可见的形式出现；同时对全体成员进行新建企业文化体系的培训，达到高度认同目标，从而影响成员之行为；并逐渐对各子公司企业文化进行系统整合，形成一致多元的集团公司企业文化体系。参考文献1 刘明明，肖洪钧.企业文化测量研究综述J.经济管理， 2011， 2： 176-1812 周三多， 陈传明. 管理学 （第三版）M.高等教育出版社， 2010 .3 汤继文. 基于企业生命周期的企业文化再造研究J. 20064 n61 唐茂华. 论企业生命周期与企业文化， 2006.4 宿洪涛. 国企重组中的文化冲突及其整合J. 山东社会科学， 2014（06）：184-188.5 赵兴.中车公司企业文化对企业绩效影响的实证研究D. 大连理工大学，2015.6 雷巧玲， 赵更申， 段兴民.企业文化的测量及其对企业绩效的影响研究综述J.科技进步与对策.2006（6），175-177.