生铁公司企业运营管理方案(模板).docx
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1、CMC.泓域咨询/企业运营管理方案生铁公司企业运营管理方案xx集团有限公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 行业背景分析7第三章 经理机构9一、 经理机构的地位9第四章 企业战略概述15一、 企业综合分析15二、 企业战略的控制16第五章 市场营销概述23一、 市场营销观念23二、 市场营销管理的任务25第六章 市场营销环境29一、 市场营销微观环境29二、 市场营销环境分析30第七章 现代生产管理与控制的方法33一、 MRP,MRPII和ERP33二、 丰田生产方式和看板管理系统42第八章 技术创新组织与管理56一、 企业技术创新的内部组织模式56二、
2、 企业研究与发展管理60第九章 筹资决策66一、 资本结构决策66二、 杠杆理论67第十章 财务管理的基本价值观念68一、 风险价值观念68二、 货币的时间价值观念70第十一章 国际货物运输72一、 国际航空货物运输72二、 国际海洋货物运输81第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人(一)项目名称生铁公司(二)项目投资人xx集团有限公司(三)建设地点本期项目选址位于xx(待定)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx(待定),占地面积约89.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项
3、目总投资46982.97万元,其中:建设投资37189.59万元,占项目总投资的79.16%;建设期利息812.45万元,占项目总投资的1.73%;流动资金8980.93万元,占项目总投资的19.12%。(四)资金筹措项目总投资46982.97万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)30402.41万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额16580.56万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):89800.00万元。2、年综合总成本费用(TC):74490.36万元。3、项目达产年净利润(NP):11171.99万元。4、财务内部收益率(FIRR
4、):15.99%。5、全部投资回收期(Pt):6.57年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):39805.05万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积59333.00约89.00亩1.1总建筑面积111548.82容积率1.881.2基底面积36193.13建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩397.702总投资万元46982.972.1建设投资万元37189.592.1.1工程费用万元31593.192.1.2工程建设其他费用万元4489.562.1.3预备费万元1106.842.2建设期利息万元812.452.3流动资金万元
5、8980.933资金筹措万元46982.973.1自筹资金万元30402.413.2银行贷款万元16580.564营业收入万元89800.00正常运营年份5总成本费用万元74490.366利润总额万元14895.987净利润万元11171.998所得税万元3723.999增值税万元3447.1710税金及附加万元413.6611纳税总额万元7584.8212工业增加值万元26184.6313盈亏平衡点万元39805.05产值14回收期年6.57含建设期24个月15财务内部收益率15.99%所得税后16财务净现值万元7303.35所得税后第二章 行业背景分析生铁是用铁矿石经高炉冶炼而成的粗制铁,
6、是含碳量大于2%的铁碳合金。生铁性能坚硬、耐磨、铸造性好,可用于融化铸造或进一步精炼成钢、熟铁或工业纯铁。按照生铁中碳存形态的不同来划分,生铁可分为炼钢生铁、铸造生铁和球墨铸铁等。生铁是钢铁行业生产所需的重要原材料,随着我国钢铁产业规模持续扩大,我国生铁产量不断增长。受环保政策日益严厉的影响,我国生铁行业经过大洗牌,企业数量大幅减少,行业产能下降。2015年,我国生铁行业产量经过快速增长之后出现下降,下降幅度为3%,2016-2018年产量逐步回升。2018年,我国生铁行业产量为77105万吨,同比增长3%,全年每月产量相对平稳,增降幅度较小。从生铁产量区域分布来看,2018年,河北省生铁产量
7、为21396万吨,占比为28%,排名第一;江苏省产量为6796万吨,占比为9%,排名第二;山东省产量为6457万吨,占比为8%,位列第三;辽宁省产量为6332万吨,占比为8%,位列第四;山西省产量为4761万吨,占比为6%,排名第五。我国生铁行业产能主要集中在北方地区,河北省依然是我国生铁生产大省。截止到2018年底,我国生铁生产企业数量为30家左右,企业数量较为有限。在环保政策的压力下,行业部分产能停产限产现象较为频繁,特别是北方地区供暖季限产对生铁产量影响较大。2018年2月采暖限产期间,我国北方地区仍有部分高炉执行限产任务,无法持续生产,行业整体产能利用率仅为50%左右。我国生铁供应端较
8、不稳定,较多生产企业开始按订单生产。在需求端,受环保政策的影响,我国山东、河南等地区较多铸造厂停产,对铸铁需求大幅下降,生铁企业铸铁产量随之大幅减少,市场呈现供需两弱状况。钢铁企业对炼铁需求较好,但其价格打压力度较大,生铁企业盈利能力下井,较多企业消化完库存之后选择停产,铸铁市场景气度同样较低。同时,我国废钢铁回收量不断提高,生铁下游市场可以选择废钢铁代替生铁,将进一步压缩生铁行业生存空间,2019年,我国生铁行业市场压力依然较大。在环保政策的推动下,我国生铁企业数量大幅减少,行业产能下降。2015年我国生铁产量出现下滑,2016以来产量有所回升,但受停产限产政策的影响,增长幅度较小。同时,下
9、游需求市场对生铁的需求大幅降低,特别是废钢铁对生铁的替代能力增强,我国生铁行业生存压力日益增大,未来发展仍面临挑战。第三章 经理机构一、 经理机构的地位经理又称经理人,是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外,经理一般由公司章程任意设定,设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中,董事会一般被视为公司的业务执行机构,它既负责做出经营决策,也负责实际管理和代表公司对外活动。然而,现代化大生产的不断发展,对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求,传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求,需要广开才路,在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。于是
10、,辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构(董事会)执行业务。因此,有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定,法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。作为董事会的辅助机关,经理从属于董事会,他必须听从作为法题临务执,机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事会做出决议的经营事项,经理不得越俎代庖,擅自做出决定并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权,只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构,但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构,尤其是在实行所有权与经营权、决策权与
11、经营权相分离的股份公司及有限责任公司中,经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。而且,随着董事会中心主义的不断加强,董事会的地位和职权也在不断发生变化,主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务,而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成,经理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此,正确界定并处理董事会与经理的关系,是公司立法与公司实践必须解决的问题。既不能失去对经理的控制,使董事会形同虚设沦为经理的附庸,又不能事无巨细,都由董事会决定,使经理无所事事。董事会与经理的关系是
12、以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中,控制是第一性的,合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中,需要重新审视董事会与经理的关系,不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制,而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制,这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。在现代公司组织机构中,董事会虽为公司的常设机关,但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分离的情况下,在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构,这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同,各国公司法对经理的设置及
13、其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法,都将公司经理视为章程中的任意设定机构,即公司可以根据自身情况,在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此,公司法规定,有限责任公司和股份有限公司可以设经理,由董事会决定聘任或解聘,经理对董事会负责(一)经理机构的职权经理机构的出现与设置,使公司的管理活动进一步专门化,有效提高了公司经营水平和竞争能力,充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲,经理被授予了部分董事会的职权,经理对董事会负责,行使下列职权:主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公
14、司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外,经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构,为便于其了解情况汇报工作,公司法还规定了经理有权列席董事会会议(二)经理的义务与责任经理在行使职权的同时,也必须履行相应的义务;承担相应的责任。作为基于委任关系而产生的公司代理人,经理对公司所负的义务与董事基本相同,主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。公司法对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务,致使公司遭受损失的,应对公司负赔偿责任。在国外,经理在执行职务的范围内
15、违反法律法规或章程规定,致使第三人受到损害的,对第三人也要承担一定的赔偿责任。(三)经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行机构,经理的聘任和解聘均由董事会决定。对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。董事会在选聘经理时,应对候选者进行全面综合的考察。公司法对经理的任职资格做出了与董事相同的要求,不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。必须明确,法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件,因而出任公司经理的人,除应符合法律规定的任职条件外,还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才兼备者,才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后,其经营水平和经营能力要接受
16、实践检验,要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现,可留聘或解聘,并决定经理的报酬事项。解聘不合格的经理,是董事会对经理进行事后制约的重要手段,其作用不可低估。在西方国家,当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时,在被解聘的同时,也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者,很难重新谋求到经理的位置。因此,在国外即使已经取得经理职位的人,也十分珍惜其职位。保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平,不断增强公司的实力,使公司得以长期稳定地发展。公司法规定,国有独资公司设经理,由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构同意,董事会成员
17、可以兼任经理。对于国有独资公司来说,经理是必须设置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员,是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系;我国的相关法律法规做了以下规定:总经理负责执行董事会决议,依照公司法和公司章程的规定行使职权,向董事会报告工作,对董事会负责,按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。董事会根据总经理的提名或建议;聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。按照谨慎与效率相结合的决策原则,在确保有效监控的前提下,董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。
18、经理由董事会聘饪或者解聘,向董事会负责,接受董事会的监督。国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同。undefined第四章 企业战略概述一、 企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于19世纪60年代,是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合,概略地说明个企业的健康状况,并帮助企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如下步骤进行。(一)分析环境因素运用各种调查研究方法,分析出企业所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威
19、胁,它们是外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素,属于客观因素;内部环境因素包括优势和劣势因素,它们是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素,属于主观因素。企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面,如企业具有一项专有技术或技能,有宝贵的有形资产,有很好的品牌、声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情,因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向,企业有形资产存在缺陷,企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素;
20、如新竞争对手的出现、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等,这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。(二)构造SWOT矩阵将调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素,根据轻重缓急或影响程度等排序方式,填入SWOT矩阵中对应的位置,构造SWOT矩阵,訊在此过程中,将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面因素,克服企业劣势因素,充分利用外部机会因素,有效化解威胁因素。运用系统的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合,得出一系列
21、企业未来发展可选择的战略。二、 企业战略的控制企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案,对战略的实施情况进行全面的评审,及时发现偏差并纠正偏差的活动。(一)战略控制的原则(1)确保目标原则。战略控制过程是确保实现企业目标的过程,通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期性经营活动,也要控制长期性战略活动。(2)适度控制原则。控制过程要严格但不乏弹性,切忌控制过度。控制的范围、程度和频度要恰到好处,否则,控制过多可能会引起混乱和目标移位。(3)适时控制原则。控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正,要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时
22、采取行动。(4)适应性原则。控制要能够反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小,对实现组织目标的影响力有轻有重。只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式,才能适应不同的经营业务的需要。(二)战略控制的流程战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这点,战略控制过程可以分为四个步骤,即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。(1)制定绩效标准。严格地说,战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的,它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。俗话说,无规矩不成方圆。同样,没有标准也难以进行战
23、略控制。因此,战略控制的重点是,选择建立哪些标准以及怎样控制。(2)衡量实际绩效。将企业的实际绩效与控制标准进行比较,衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准,以便采取有效的对策。首先,每种标准都要有其定量的指标,定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次,在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准,通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。:(3)审查结果。对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后,还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题,以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作,
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