六标准差管理.docx

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1、 前言六標準差的起源: 六標準差的源起應該追溯到1980年代,最早是由摩托羅拉(Motorola)所發展與加以應用。1983年,該公司的可靠性工程師(Reliability engineer)比爾。史密斯(Bill Smith)指出,如果在生產的過程中,發展到一個不良產品並加以修正,這意味者很可能有其他的不良並沒有被檢驗出來,而之後將會被客戶發現。換句話說,流程錯誤率比最後成品檢驗的錯誤率要來得高。史密斯的重點為何?他的重點就是:如果可以在完全無誤的狀況下組裝產品,最後交到客戶手上的產品才可能不會出錯。 米可。哈瑞博士(Mikel Harry),也就是摩托羅拉六標準差研究院(Motorola

2、Six Sigma Research Institute)的創辦人,進一步說明這個管理手法。他指出, 六標準差不只是要除去流程中的浪費,還可以進一步更多的獲利-不管是對任何服務、產品或市場區隔來說都是如此。第1章 何謂六標準差?六標準差定義與解釋: 六標準差(Six Sigma)其實是是一種統計概念,也就是以下不良率來衡量某個流程的良窳。所謂達到六標準差,是指在你的流程中,不良率只有百萬分之3。4,換句話說,就是幾乎達到完美無缺的境界。Sigma代表標準差的一個統計名詞,意指在某個流程或衡量組合中的變異程度。 Six Sigma 以不良率來衡量某個流程良窳的一種統計概念。達到六標準差的水準,就

3、是指只有百萬分之3。4的不良率。同時六標準差也是一種管理哲學,其重點是放在藉由強調理解、衡量與改善流程的實作,來免除不良情形的發生。解析六標準差 一般來說,多數航空公司的行李自理能力大約是在三標準差的水準,這意謂著在每1百萬事件行李處理中,就會出現大約66,000筆的不良這相當於你有94%的機率可以順利拿到行李。這樣的機率足嗎?對那些行李深陷在不良率中的客戶來說,當然不夠。而這些不良會增加航空公司的成本,因為員工必須面對那些錯置的行李與腦怒的旅客,這些不良同時也會導致未來生意的流失。如果航空業者在處理行李時,可以達到六標準差的境界,顯然可以花費較低的成本,同時贏得快樂的旅客,而這些旅客也將會更

4、願意再選擇搭乘該業的班機。表1-1不同標準級的不良率標準差層級(流程能量)每百萬次機會的不良次數2308,537366,80746,210 5 2336 3。4變異 在經過一個流程之後,其結果與原本設定的衡量指標或標準的量化差異,就稱之為變異。在流程的運作或管理過程中,有許多原因會導致結果的變異,。因此,流程改善的重要目標之一,就是降低結果的變異。 另外,三標準差還會提的行李處理流程中:行李配送錯誤、呈報問題、報告往返、尋找行李、以及最後終於將行李交到旅客手上,流程中會出現時間、各種浪費與錯誤等諸多變異。當你將這6%的行李失誤機率轉換為金錢數目,因為這些不良所付出的成本可能遠高出數百萬美元。如

5、果行李配送流程可以獲得改善,錯誤率就可以被降低,而且人力與財務資等相關的資料,配置都能夠得到更有效的運用。 你的企業能夠承受多少客戶的流失?你的企業又能夠承受多少因錯誤造成的金錢損失?當你有機會改變管理流程的方式,以接近六標準差的水準與效益時,為甚麼要接受以三標準差或四標準差的水準來動作流程?六標準差手法的本質 六標準差手法的是運用統計工具來找出關鍵少數因子(Vital few factors),也就是那些對流程品質改善與最終結果產出影響最大的因子。關鍵少數因子 指的是那些能直接解釋流程的投入與產出間的因果關係的因子。一般而言,即便在一個流程中可能有幾百個步驟皆可能產生不良,但根據資料顯示,對

6、流程產出品質影響最大的因子是6個以下-這即是所謂的關鍵少數因子。當你將這些因子抽離開來時,就能得知必須做哪些基本調整,以便能最有效且最可靠地改善流程的產出結果。l Define:界定專案、目標,以及要提供給客戶的產物(包括內部與外部客戶)。l Measure:衡量目前的流程績效。l Analysis:分析與判定造成不良的根本原因。l Improve:改善流程以排除不良。l Control:控制流程的績效。六標準差的焦點是放在不良與變異上。而其第一步是澄清流程中的品質關鍵要素-亦即對客戶來說最重要的屬性。另外,六標準差還能分析制程能力(Process capability,或稱流程能力),并藉由

7、降低或排除變異來穩定能量。簡單來說六標準管理就是將品質改善與財務結果直接連續在一起,目標就是將內部流程與系統管理連接到最終客戶的需求上。六標準差也是一種科學的管理方法,一切皆是以資料作為動力。因此六標準差手法能排除個人觀點式的弊病,例如我想、我覺得、我認為等。制程能力 以統計方式衡量出在一個穩定的流程中,在某個特定狀況下會出現多少必然的變異。我們通常將其定義為六標準差所劃分的流程廣度(正常變異),并利用制程能力指標(Process capability Index,傳統上簡稱為Cp)來加以計量。如果用一般的說法來表示,就是指根據績效測試的結果,找出某個流程達成特定結果的能力。因此,制程能力可以

8、回答以下這個問題:你的流程可以產出甚麼?將焦點放在人員參與及流程改變 在這個改變與轉型的過程里,第一步就是在六標準差管理的心態中,係將所有的人員都視為資產,而非成本(負債)。將員工視為資產 有一個簡單的方法可以讓你理解人力就是資產概念,可以計算每個人的投資報酬率,舉例來說,假如某位員工每年要花5萬美元的成本,而他的勞動會產出10萬美元的營業額,那麼這位員工不但可以支應他的雇用成本,而且還能多產出100%的獲利(或報酬)。所以這位員工的年投資報酬率就是100%。藉由計算出員工的投資報酬率,你就可以將大部份的員工視為企業所投資的一項資產。電梯小語 有一個大企業的執行長曾經問我:你能夠在搭電話這短短

9、30秒內,解釋何謂六標準差嗎?我的回答是:六標準差是一種問題解決技巧,運用人力資產、資料、衡量工具與統計工具等,界定出關鍵少數因子,心藉此降低浪費浪費與誤差,同時提昇顧客滿意度、獲利與股東價值。不只是統計,更是文化變革 由於六標準差運用了統計手法,所以經常被視為一種統計與衡量計書。但事實并非如此。六標準差管理手法只是運用統計來作為解析與澄清資料的工具,因此你的焦點應該放在工具的選擇以及資料的解析與運用上,以藉此做出決策。而最終极的目標則是建立所謂的六標準差企業-這類企業的系統與流程都盡可能達到完美的境界,并心最佳績效水準來運用業務。要達到上述的品質水準所必須具備的,不只是統計而已,還必須包含組

10、織文化的變革。六標準差手法是非常嚴格的,必須要有最高管理階層的真心承諾,並且貫徹到整個組織之中,同時,它還需要容許對神聖企業信念與傳統做事方式的不斷質疑。除此之外,還必須具備一種迫切之感-也就是了解到為了要解決造成獲利性與顧客滿意度不彰的問題,所有的核心成員皆必須積極地導入六標準差手法。盟主與黑帶 六標準差管理手法涉及到組織文化的變革。而文化變革的基本要素是某些核心成員,我們將其稱之為盟主(Champion)與黑帶(Black Belts),這些人是變革的促進者。盟主 企業中的高階級經理人,負責在整個公司中、特別是在特定的功能單位中,提倡六標準差手法。 盟主必須了解六標準差的規範與工具、選擇專

11、案、建立可衡量的目標、扮演教練與導師的角色、移除障礙,以及投入資源心支持黑帶。盟主可說是掌握流程的人-因此他必須監控專案狀況與衡量實際節省的成本。亦可稱為捍衛者。所謂的盟主通常是從管理高層中被挑選出來,其扮演的是教練、指導者與領導者的角色-負責支援專案團隊與配置必要的資源。所謂的黑帶則是全職地領導一個特定的專案,并嚴格的界定、衡量、分析、改進與控制流程,心達到所期望的結果。黑帶只專注做好這件事,他們唯一的責任就是找出變異的根源,并界定出關鍵少數因子。他們將百分之百的心力都投注在這個特定的專案上,并尋求專案團隊成員的支持。在六標準管理差中,還有其他不同的角色與層級,我們將會在第五章中加以說明,不

12、過,最重要的還是非黑帶莫屬-起因為他們是全職投入、且經過完整訓練的改善推手。這些被稱之為黑帶的人會應用六標準差技巧來處理組織問題,並且協助改變組織文化,心便將焦點集中在持續讓每個績效層面都變得更好。他們掌握了知識的力量,以強化績效,客戶滿意度與獲利能力-而這正是六標準差的核心所在。品質關鍵要素(Critical-to-quality/CTQ) 流程中的某種要素,會顯著地影響到該流程的結果。界定出這些要素非常重要,因為如此才能找出該如何進行改善,才能藉此降低成本與強化品質。DMAIC的奧妙 六標準差的統計工具有如魔法一般,可以修復你所不知道的許多事。而且要使用這些工具,你未必非得是一位統計專家,

13、你只要將重點放在工具的選擇與應用 上,并分析資料與運用特定軟體來執行運算即可。在本章稍早之前所提到的DMAIC五階段,即是運用一組工具並進行邏輯過濾,來引導你找出攸關流程成果的關鍵少數因子:界定(Define):決定專案目標與給顧客的產物(包括內部顧客與外部顧客)衡量(Measure):找出一個或多個產品或服務特性,並對應流程、評估衡量系統,以及預估最低能量。分析(Analyze):藉由圖形分析與假設測驗來評估與降低變異,並點出流程改善的關鍵少數因子。改進(Improve):發掘出存在於關鍵少數因子中的變異關係、建立作業容許度,以及有效的衡量系統等。控制(Control):決定控制關鍵少數因子

14、的能力,并導入流程控制系統。換句話說,界定階段就是設定六標準差的目標,衡量與分析階段釐清該流程的特性,至於改善與控制階段則是讓流程做到最好,並加以維持。六標準差迷思 關於六標準差有許多迷思與誤解。當你開始接觸六標準差時,多少會聽到以下種種說法:六標準差只對和製造有關的事物有用。六標準差不包括顧客要求。六標準差只不過是將全面品質管理重新包裝而已。六標準差採用非常難以了解的統計手法。六標準差是一種不能真正幫你省下錢的會計戲法。六標準差只不過是一種訓練。六標準差是一種效果有限的萬靈丹。你只要記住: 六標準差是以一種嚴格、但因應個別狀況調整的方式,將人員、流程與結果積極地連結在一起,進而讓你獲致你所追

15、求的成果。不管是哪一种產業、企業、產品或服務,只要善用六標準差,就能看到可觀的專案成果。 第2章 為甚麼要推行六標準差?六標準差可以讓你將力量集中在了解流程的變異與導致的缺失上,以成就具有恆久價值的目的,而這正是六標準差尷的祕訣所在。以下就是六標準差所能帶來的基本成果:錢顧客滿意度。品質。對員工的影響。成長。競爭優勢錢 採用六標準差最重要的理由通常是錢。基本上,無效率的流程會造成時間與其他資源的浪費。l 報廢成本(Scrop Cost)為何?l 重工(重新作業,Rework Cost)成本為何?l 超出制程時間(Cycle time)與延遲的成本為何?l 由於客戶對你的產品或服務感到不滿,所造

16、成的企業損失的成本為何?l 由於你沒有足夠的時間與資源來善用機會,而造成的機會損失的成本為何?l 在你的組織當中,所產生不良品質成本(Cost of Poor Quality/COPQ)為何?客戶滿意度 客戶對你來說有多重要?換句話說,就是如果沒有顧客的話,你將會如何? 你必須吸引、滿足與維護顧客。如果不這麼做,你顯然就無法在商場上長久立足。然而顧客除了是你的收來源之外,同時又扮演著甚麼樣的角色?你越能滿足你的顧客(包括目前與未來潛力),你的營收情況就會越健全。相信你一定知道這點,但你是否知道如何以最有效的方式來滿足顧客呢?六標差的焦點就是集中在顧客的關鍵品質期望上,這是最重要的一個重點。藉由

17、運用六標準差管理手法,你的企業就能將標的鎖定在流程的關鍵少數因子上,也就是那些讓你無法達成顧客關鍵品質期望的變異與缺失上。如此一來,你就能根據顧客的需求與期望對企業目標做出更好的調整。你的顧客對品質了解多少? 六標準差中的關鍵品質概念,讓你得以將焦點放在從顧客的觀點來改進品質。所有的經理人與員工都對其產品與服務品質的構成有些想法。這當然很好-但這卻不能帶來實際的財務成果。你必須找出,你的產品或服務的哪些構面對顧客是重要的,以及重要的原因。然後,你才可以據此設定出對顧客有意義的品質標準。客戶滿意度 客戶滿意度是一個被廣泛濫用的片語,但如果我們以六標準差的心態來加以解構,便可以重新將焦點放在其最重

18、要的部份。首先,一個顧客就是一個人(而不是一個組織),是一個向你買東西的人,而且你和此人之間有某種關係。第二,所謂的滿意是指對某個產品或某項服務,完全沒有任何的懷疑、猜忌或不確定。這個字眼字眼意謂著該產品或服務可以完全地滿足顧客的需求,並且達到一定的標準。這些標準是由顧客所定義的-而非組織本身。如果你不了顧客解想要甚麼,就會將時間與資源浪費在顧客覺得無關緊要的改進上-同時也會錯失顧客認為重要的改善之處。加值加值 是指任何顧客願意為其付費的流程部分。在生產物品或提供服務中,皆有可能出現加值活動。價值與標竿(benchmarks) 在改進時有一個非常重要的步驟,而且顧客极其重要,就是判定有哪些流程

19、可以加值(value-added),而哪些流程則無法做到,而且這一切必須以顧客的觀點來判斷。無加值是指任何顧客不願為其付費的流程部分,舉例來說,無加值活動包括:原產品的移動或儲存、在成就某些事情前必須經過好幾位經理人的核准等。這類的活動對顧客滿意度的貢獻微乎其微或甚至完全沒有貢獻。它們只會增加成本,所以應該是掃除的首要目標。品質 採用六標準差的另一個理由,是基於六標準差能相關具體地傳達品質目標的價值與影響。即使是不了解與不欣賞其他品質活動的人,也能體認出六標準差的價值,因為其焦點非常根本且單純-亦即降低或排除錯誤。但除了降低成本與滿足顧客之外,改進品質還能帶來哪些好處呢?品質可說是最完美的极致

20、力量,你只要想想看若專注在品質上,可能帶來以下好處:l 注重品質能啟發與鼓舞員工。l 注重品質能注入一種文化與態度。l 注重品質能在市場與同業中建立起一種形象。l 注重品質能吸引投資者。對員工的影響 首先六標準差可以啟發員工,當企業下決心要改善流程、達到顧客期望與削減成本時,員工自然就覺得有動力要做得更好,。畢竟沒有員工真的想要把工作搞砸、浪費時間與金錢、達不到顧客的期望,是嗎?六標準差還能強化士氣與自我要求,因為它給予員工一個創造差異的機會。在六標準管理手法中,每個員工都是同等重要,當然其中有些人會扮演特殊的角色,例如黑帶、綠帶等。但所有的員工都會被鼓勵要針對周遭的流程提出意見與建議。換言之

21、,每個人都有機會對六標準差做出顯著的貢獻。除此之外,六標準差更注入了一種文化與態度。它強調顧客觀點來看待流程、產品與服務的重要性,因為當員工下班時,其實就是顧客的身份,所以可以用顧客的角度來觀察-特別是當產品或服務出現問題時,更要點出顧客的不滿與失望。由於員工能夠自然地重視顧客,因此當企業將焦點放在顧客上時,員工也能有比較正面的感覺。六標準差同時也能提昇員工的專業發展。成長 當你能找出與改正流程變異時,就可以省下費用,這意謂著你可以將錢用在投資上,藉此讓事業更加成長。當你能更有效地達到顧客的要求與期望,同時獲致更高的顧客滿意度時,就能相對提昇收入,這同樣意謂著你將會有更多的錢可用在投資上,以便

22、讓事業有所成長。競爭優勢l 單是1999年那一年,六標準差就為奇異增加了20億美元的報酬。l 在導入六標準差的前十年中,摩托羅拉就省下了超過150億美元。l 聯訊指出其藉由六標準差而省下了15億美元。不過沒有人能保證你能省下數10億美元的成本,因為每個組織導入六標準差的績效成果都各不相同。不過照一般的估計來看,你可以預期花在導入六標準差上的成本,將可以換得三或四倍的投資報酬率。而這將能為你的企業帶來顯著的競爭優勢。 第3章 設定企業計量指標簡單來說,如果你不做衡量的話,就無法產生進步,因為你根本就不知道目前的狀況。因此顯而易見地,而對企業來說,最重要的計分卡就是利潤。假如你導入六標準差的話,則

23、其他重要的衡量指標還包括了不良品質成本、銷貨成本或服務成本、顧客滿意度、凈利,以及缺失。而這也就是為甚麼需要導入計量指標(metrics)的原因所在-以藉此量化這些因子的效應。假如你能夠衡量流程,就可以真正地了解流程。而唯有對流程有所了解,才能加以改正、控制與改善,進而在提昇產出品質的同時降低成本。計量指標 一種衡量單位,可用來客觀地衡量一個流程。任何一種可以協助管理者了解其運作績效的衡量指標,都可以成為企業計量指標,列如每小時完成產品數、某個流程的不來率、產出特定產品或服務的小時數等諸如此的指標。六標準差經理人可以運用企業計量指標的資料更加了解流程,並且鎖定改善的範圍。統計變異平均數(Mea

24、r) 平均值(在統計上通常會將其特定稱之為算術平均數),也就是將一個數列的值全部加總在一起,然後再除以數值數目。中位數(Mediar) 在一個數列中的中間點。 眾數(Mode) 在一個數列中出現次數最高的值。區間(Range) 在一個數列中,最高值與最低值間的差距,也就是在最大值與最小值的範疇。標準差 在一個數列中的所有值與其平均值的平均差異。這個統計是用來衡量在某一組數值分布中的變異。製程能力企業計量指標的標準 因此按著我們要問:建立企業計量指標的標準是甚麼?這個問題的答案出乎意外地簡單。其標準與以下這件事有關:為甚麼你想要導入六標準差,以及為何選在這個企業推行?答案是為了要改善顧客滿意與降

25、低成本。謹記此點,同時建立適當的計量指標,以協助達成上述這些目標。 衡量標準攸關六標準計劃的成敗,而企業計量指標則能夠給你改善流程的績效表現,並且不斷持續詰問哪些結果或依存變數是由其他的獨立表數所產出,以籍此發現能夠改善績效資訊。 基本上,六標準差的根本原則就是;除非你能加以衡量,否則就無法改善品質。這個原則使用於六標準差的各個層面。舉例來說,如果你計劃要衡量顧客滿意度,那麼你必須建立一個品質衡量系統以追蹤其績效表現,換言之,就是必須建立企業計量指標評分卡,以籍此衡量你的進度於績效。再用另一種方式來說,這些企業計量指標就構成了你的儀表板。質問每件事 當你在建立計量指標時,必須不斷地問問題(新地

26、問題),並且尋找新地結果。假如你一直詢問相同的問題,只會不斷產生相同的衡量指標與結果,因此請謹記以下這句話:最瘋狂的事,莫過於一直用同樣的方式,卻希望得到不同的結果。有多少公司在管理其企業流程時,表現出這樣的瘋狂舉動呢? 另外一句必須謹記在心的話是; 老實說,所謂的天才,只不過就是擁有以不同於一般的方式來看待事情的技能而已。 -威簾詹姆士 (William james1842-1910) 當你開始設定新企業計量指標,並且發問問題時,必須先釐清下列議題:l 為甚麼要衡量這個?經常衡量,起手無回 聰明的木匠都知道,在動用鋸子之前,必須先用量尺做過精細的確認,這樣的作法深具價值。相較之下,粗心大意的

27、木匠得花一堆錢與時間來購買新木材。 所以為甚麼你會單純地認為,只要隨便做做,就可以改善產品、滿足顧客、提升營收?當你沒有善用計量指標時,這就是你地正確寫照。 當然,你可能可以找到某種方式,讓你在完全不採用計量指標地情形下降低某個流程地成本。不過你卻無法知道,這樣地改變將對顧客滿意度造成多大地影響?有沒有其他地方法可以在降低成本地同時改進流程?甚至這個流程是否有其存在地必要性? 因此你應該先做衡量,並且經常衡量,這是改善流程、達成顧客期望,以及降低成本地最佳之道。l 為甚麼要用這種方式來衡量?l 這種衡量代表甚麼意義?l 這種衡量具有何種重要性? 你必須提出問題,並且挑戰每個問題地回答。對每一種

28、假設都加以測試,且正面挑戰陋習與傳統。同時在這個階段,你應該找出哪些人具備這樣地關鍵思考技巧,不管這些人是否熟悉相關流程,你都應該鼓勵他們提出問題與挑戰。從標準到計量指標 你究竟該如何選擇適當地計量指標?你必須衡量那些對你的企業具有重要性與關鍵性地事物。這也就是說,你應該知道,關鍵標準就是顧客滿意度與營收。 因此,讓我們先從顧客滿意開始談起。對每一項產品與服務來說,你都必須判定顧客地期望為何,特別是品質關鍵要素,你必須知道對顧客來說,產品或服務地哪個構面是重要的?而就每一個構面而言,顧客地期望又是甚麼? 舉例來說,如果你所生產的是小型工具,你可能會考量的是以下的構面:尺寸大小、重量、耐用性、價

29、格、使用難易度、多用途、顏色、樣式、取得性、維修、服務、保固等。而針對上述的每一個構面,你都應該找出顧客的期望。顧客想要多少種尺寸?哪些尺寸是顧客所期望的?顧客希望這個產品可以使用多久?願意付甚麼樣的價格取得產品?他們對使用難易度的期望為何?他們希望的修理時間是多長?他們會想要使用某種代替品嗎? 對任一項產品或服務來說,都有數十個、甚至數百個以上的構面,而你應該將焦點放在對顧客來說是重要的構面上。適可而止的衡量項目 在設定計量指標時,務必確保衡量項目不可過多。因此,當你採用六標準時,往往會不由自主地想要衡量每一件事。 但是千萬別這麼做。真正地關鍵是在質不在量。因此只需要選擇真正能提供你所需資訊

30、地指標,也就是對顧客滿意與營收最有影響地流程因子。記住,在建立一計量指標時,必須清楚地知道為甚麼你要衡量它、為甚麼它是重要的,以及是什麼原因導致這個結果。 請回想前面所提儀表板概念的比喻。如果儀表板上有太多的指標,開起車來一定會變得更季困難。同樣地,過多的計量指標也會造成同樣的問題,因此請謹慎地選擇與限制衡量項目。核心指標就定以提供你所需的各項資訊。 另外要找出品質關鍵要素通常是一個非常耗費心力的流程。在一個企業中,六標準差團隊必須分析800到1,000個流程,而其中每個流程都有100到120個不同的規標準。六標準差團隊必須找出攸關提升顧客滿意度、降低成本以及提高組裝容易度得重要因素。接著,該

31、團隊還必須標示與排序出品質關鍵要素,以鎖定六標準差專案目標。 流程圖可以具體地呈現產品流程或活動順序,以籍此讓團隊成員有所了解。因此,流程圖能夠點出無法增加流程價值(無價值)的步驟,只要刪除這些步驟,就能夠輕易地縮短週期時間與降低成本。具備敏感度 你所設定地計量指標,一定要能揭露出在某個適當測測量尺度上改變,如此才能監控流程中任何重要地變異。而甚麼才算是重要的呢?這必須視你地底線與目標而定。你地計量指標必須能高度精確地掌握改變,如此一來,你才能採取改善流程的相關行動,這點非常重要。計量指標與結果的財務連結 在掌控計量指標時有兩個主要的概念。第一個是知識,你所設定的計量指標必須能提供有關流程的知

32、識,並協助你發展出更好的計量指標。第二個概念則是調和一致,你的計量指標必須能與績效策目標調和一致。 當你在導入企業計量指標時,最重要的就是將起連結到整體的績效表現上。這的確是關鍵所在,如果你的計量指標和績效未能結合在一起時,你就不可能從中發現任何真正必須知道的事物。 以下即是一個參考範例 該公司會盡一切所能讓產品變得更好,而且絕不會為了要讓售價更便宜而將第任何產品得品質。 該公司隨時接受任何理由得退貨。該公司不管在任何情況下皆提供產品保證,既不會玩弄文字遊戲,也不會有任何得爭辯。 該公司會快速出貨。如果是在庫存中就有的品項,則一接到訂單就買上出貨,客制化品項則會多花一或兩天。 該公司訓練其銷售

33、與服務人員了解公司產品,而且必須表現親切與提供相關協助,另外還花費必要的時間關心顧客的需求與狀況。 該公司之所以能降低成本,是因為能有效地運作。 上述地這些準則框架,如果說的直接一點,就是該公司的績效目標,必須和計量指標結合在一起。由於產品品質至關重要,因此該公司必須將重點放在原物料與規格標準的一致上,而非流程週期時間上。同時,由於不論任何情況皆提供產品保證,因此該公司不應該將重點放在退貨價值的計算上,而應該集中在找出退貨的原因上。除此之外,由於該公司保證隔日送貨,因此必須追蹤整個週轉時間,以確保其對顧客的承諾,而非急於降低週轉時間。再來,由於該公司鼓勵員工要關心顧客,因此如果只衡量與顧客接觸

34、時間的話,這樣的將指標顯然並不能和全方位關心顧客的目標調和一致。計量指標的指導原則 以下這些步驟可以協助你選擇、設定、衡量你的指標,並且從中獲致成果。 步驟一:領導者要參與。由於領導者是設定企業策的任,因此有關計量指標應該如何與策做連結,領導者務必要參與其中。 步驟二:具體呈現你的計量指標。以團案、表格等方式清楚地呈現你地計量指標,以便讓你地員工知道你想要做些甚麼。 步驟三:計量指標必須能快速回應。你地衡量系統必須提供即時反應,如此你才能點出問題所在,並且儘快加以修正 步驟四:計量指標必須簡單。一個好地計量指標必須能清楚地傳達你所需要地關鍵品質資訊。你必須避免設定難以使用地複雜計量指標。 步驟

35、五:計量指標應該僅驅動重要地活動。請務必確認這些計量指標都與例行活動與流程相關。你不許評估哪些是最重要的、應該被衡量的因子(包括以不良品質成本、銷貨成本、服務成本來看),並接著確認你所檢視的事項,將會反映在相關的資訊上。你的目標是找出浪費與不良之處,並據此修正流程以降低成本。因此無輪如何,你所選擇與設定的計量指標都必須反映出這點。 步驟六:限制計量指標的數目。一般來說,在同一個時間點內,你所採用的計量指標不應該超過10個。為甚麼呢?因為你希望能快速看到反應。 步驟七:採取修正行動。當你取得反應之後,你和你的團隊就必須儘快採取修正行動。你一定想要維持六標準差計劃的動力,並使其儘快得到回收。 以下

36、歸納出設定計量指標時的基本步驟: 以顧客為起點。哪些顧客期望是重要的,且對品質至為關鍵? 建立重要、一致的計劃指標。在你的儀表板上應該有哪些計量指標? 決定底線。你的流程現狀為何? 標竿流程。針對同一件事或類似的事,哪些人做得比你好? 設定目標。較簡單的目標可以讓你快速獲致成功;但是較有野心的目標,則能協助你維持六標準差計劃的格局。第4章 導入六標準 第四章 導入六標準差 現在你已經對六標準差的基本概念為甚麼要運用六標準差以及六標準差計劃的核心-企業計量指標有所了解;因此接下來是要實導入我在前面各章所說的一切. 在你開始動手之前,請先注意下列該做的事(該做的事)與(不該做的事)-這些要點能快速

37、清楚地提醒你如何才能運作的最好,進而從六標準差計劃中獲致最多的收穫.啟動:該做的事務必將焦點放在結果上. 務必以降低成本與增加最終獲利的觀點,清楚的掌握目前的狀況與未來的預期的目標.你應該採用專案追縱系統來監控結果. 務必以顧客為重. 務必謹記顧客的關鍵品質期望.是否能達成可觀的企業成長,端視你對顧客期望了解與達成的程度而定. 若要成功,務必做到規劃. 適當的規劃能確保你達成目標.籍由規劃,你才能掌握進度與里程碑,並籍此得知達成目標的狀況與速速. 務必將推動六標準差的承諾傳達到整個公司.告訴組織中的每一個人你目前在做些甚麼,以及你打算成就些甚麼.上至公司執行長下至生產作業員,所有的員工都應該在

38、你的六標準差專案中扮演一個角色與某種厲害關係- 務必展現企業領導者的承諾. 確認企業領導者主動且積極地顯示對你的六標準差成功的承諾.這些領導者必須清楚的讓所有員知道,他沒已經準備好做出任何的投入與努力,以便達成你所要的結果. 務必授權給重要人員. 挑選出適檔的人來六標準差專案團隊,同時賦予這些人適檔的權限,在六標準差的定義衡量分析改進與控制五階段中,務必確認你的黑帶人員與團隊成員擁有針對此一專案的必要品質工具. 務必提供實地知道給黑帶人員. 這也是授權的一部分,你必須確認黑帶人員的確已獲得你的全力支持.他們在存取企業內部或外部的資訊或資時,以及在逕行這些資訊與資料的解釋時,都不應該受到任何限制

39、. 務必選擇主動積極協助你過濾與檢選六標準差專案的導入鏍伴. 一個參與你的六標準差計的導引介紹教育訓練與支援工作的合格外部專家,對你來說具有相當重要的價值.導入鏍伴 參與你的六標準差計劃的導引介紹教育訓練與支持工作的外部專家. 在六標準差計劃伊始時,務必保持耐性. 六標準差計劃必須具備前端的各中承諾與準備,包括教育訓練時間與資源投入等,才能產出後端成果. 務必宣傳表揚初期的(勝利). 雖然在專案逕行時,你必須保持忍耐性,不過同樣非常重要的一點是,你必須宣傳與慶祝每一個成功的里程碑.這麼做可以讓團隊熱情維持在高張狀態,而且可以縣出六標準差的效果. 務必逕行標竿管理. 標竿管理是一個相當重要的步驟

40、.籍由形成一個標竿計劃,並據此檢視內部與外部標準,你就可以執行正確的差距分析,以得知你的現狀與該往哪個方向努力. 務必建立專案底限與目標. 你必須清楚的知道目前的不良與失誤水準不良率降低目標,以及你希望省下多少錢等,接著才能定出正確的底縣與目標,以籍此衡量專案的進展. 務必獲得財物管理者的事先認可. 這點非常重要(特別是與公司的金錢由關時),你必須和公司中的財物管理者有著相同的共識!你必須站在和他相同的財物底線上運作,也就是你們雙方都必須針對以下這些事取得一致認同,包括如何計算實際的節省金額如何界定與品格有形節流(hard dollars)與無形節流( soft dollars).假如你能和對

41、方合作,你的結果才能被此人所肯定,進而展現你致力六標準差的效果. 啟動:不該做的事 不要將六標準差弄成大堆頭的(教育訓練)計劃. 六標準差的焦點是在真實且具體的財物成果上,因此你和你的成員必須學會如何導入六標準差,並且著手推動.你很本就不需要一次又一次地把員工送去上六標準差教育訓練. 不要採取一次打擊的方式來導入六標準差.換言之就是不要妄想一次就能將所有的員工都訓練成六標準差的能手.選擇對的人與對的專案手下,是比較有效的做法. 不要將資源集中放在重新製作教材上. 在導入標準差時,很重要的一部分就是逕進行必要的教育訓練,不過雖然你一定希望能好好的訓練你的人員,特別是黑帶人員,但你不會一定想要花太

42、多的時間調整教材上,只為了要精確地切合你地經營模式.不要讓財物管理者對你的節省金額計算方式多有微詞. 財物管理者扮演著相當重要的角色,而且必須在六標準差計盡一開始時,就將其納入其中.他們必須知道的高階領導並希望他們合作並對你提供支援.不要省略步驟.在導入六標準差時,你可能會試著跳過某些必要的步驟,以籍此加快專案進度,不過這麼做卻無法產出你所必須知道的資訊,以籍此修正與排除問題.不要害怕學習與運用統計工具. 你必須了解與運用統計資料,並且尊重其價值.對六標準差來說,統計這個動作與統計工具極為重要.讓組織準備就緒.溝通 溝通時關鍵所在.同樣地,要彰顯六標準差的重要性與你所投心力的最好的方法,就盡可

43、能多提此事對外都做說明. 首先,請善用多有可能取得的工具,例如企業網路新開發布或其他溝通管道等,你必須傳達六標準差計盡的內容執行方式與開始時間等資訊,並且公告與其中每一個人的角色與責任.清楚的說明你的專案目標扼要地列出預期成果,並向所有人傳達透過你的努力,整個公司將獲致哪些效果. 調查知識基礎 當你對已經整個組織表達對你六標準差的期望之後,就要開始著手調查你的知識基礎, 知識基礎的調查就如同企業文化一般,各有不同.每個組織內部的人員對運用六標準差工具有何準備以及如何管理相關資料等,都不盡相同. 在調查知識基礎時,你可以藉由詢問相關人員是否熟悉下列工具是導入六標準差的基本元件.l 查檢表(che

44、cksheet)l 直方圓(Histogram)l 腦力激濫l 流程標示圖(Process Mapping)l 馬瑞多圖(Pareto Chart)l 進行圖(Run Chart)l 因果圖/魚骨圖(Cause-and-Effect/Fishbone Diagram)規劃階段 一旦你決定準備要展開六標準差計劃,就必須了解規劃的相關程序.六標準差的規劃有幾個特定的階段,而且對任何的導入過程來說,這些階段都是基礎工程.因此,在每一個階段中,有幾個特定的步驟可用來依序展開你的專案.溝通與教育 如同之前所提,建立對六標準差的認知的最佳方法就是透過執行長或總經理的溝通.這種作法可以設定基調與對所有員工的

45、期望,也就是六標準差必須仰賴每個人的支持,不管其實際的參與度如何,皆是如此. 一旦做到上述這件事之後,下一步是在重要的會議上,對經理人與主管介紹與說明六標準差,心藉些強化其了解與支持,.除此之外,還必須對所有資深主管進行經理人訓練,以及對各個層級的主管進行盟主訓練.專案的認定 在此同時,你必須開始進行專案的選擇.你應該對流程具備足夠的熟悉度,如此才能點出積習難改的問題,心便你的六標準差團隊做檢查與改善.同時你的外部顧問也應該支持你選擇出對品質與顧客滿意度有高度影響,以及能真正節省最終成本的專案.基礎建設 當你選擇黑帶人選后,就必須決定其相關的獎勵方案以及決定該專案必須肩負哪些任務,此時便可以開始啟動訓練階段,包括融合所有訓練地點的后動作業確保你和所有的經理人成員皆已準備好要扮演盟主的角色,以及確認所有的教材與講師皆已準備就緒. 黑帶是否能地扮演他們的角色,關鍵在於是否能有一位經驗豐富的大黑帶提供