稀土项目工程运营分析(模板).docx
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1、稀土项目工程运营分析xxx有限责任公司目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成5三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标6五、 项目建设进度规划7第二章 公司简介8一、 公司基本信息8二、 公司简介8第三章 组积计划10一、 组织计划制订的方法与工具10二、 组织计划制订的方法与工具10三、 团队组织计划11第四章 项目管理组织结构的确定17一、 工程项目管理组织的建立步骤17第五章 工程项目招标投标管理概述20一、 工程项目招标范围和规模标准20第六章 电子招标投标25一、 电子幵标、评标和中标25二、 电子招标投标交易系统和平台27第七章 工程项目施工阶段
2、的投资控制30一、 合同价款调整30第八章 工程项目设计阶段投资控制46一、 施工图预算的编制与审查46第九章 工程项目准备阶段的质量管理60一、 设计阶段质量管理的工作内容60二、 勘察设计质量管理的依据64第十章 工程项目环境管理66一、 工程项目环境管理的含义66二、 工程项目环境影响评价67第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、项目名称:稀土项目2、承办单位名称:xxx有限责任公司3、项目性质:新建4、项目建设地点:xx(以最终选址方案为准)5、项目联系人:石xx(二)主办单位基本情况公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务
3、为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司依据
4、公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约70.00亩。项目拟定建设区域地
5、理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资35336.72万元,其中:建设投资29084.40万元,占项目总投资的82.31%;建设期利息412.67万元,占项目总投资的1.17%;流动资金5839.65万元,占项目总投资的16.53%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资35336.72万元,根据资金筹措方案,xxx有限责任公司计划自筹资金(资本金)18492.92万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行
6、借款总额16843.80万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):64000.00万元。2、年综合总成本费用(TC):52124.81万元。3、项目达产年净利润(NP):8667.59万元。4、财务内部收益率(FIRR):18.97%。5、全部投资回收期(Pt):5.77年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):27977.21万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第二章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:石xx3、注册资本:1310万元4
7、、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-6-27、营业期限:2013-6-2至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事稀土相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司自成立以来,坚持“品牌化、
8、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。第三章 组积计划一、 组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一)模板虽然每个项目都有各自的特点,但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据,就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板,再根据新项目
9、的特点加以调整,能加快项目组织计划的制定。(二)人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验,结合有关理论与规定,制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序,这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如,某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。二、 组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一)模板虽然每个项目都有各自的特点,但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据,就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板,再根据新项目的特点加以调
10、整,能加快项目组织计划的制定。(二)人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验,结合有关理论与规定,制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序,这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如,某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。三、 团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容:角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。(一)角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作,首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理最为基础性的工作,在制定人力资源组织计划前,先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等,并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。在分
11、析每个角色和职责时,要考虑其角色、职责、职权与能力要求。角色是指在项目工作中谁来做某一事情,而职责则是回答团队成员应该履行的工作。职权是使用项目资源,作出决策以及批准的权力,而能力则是为实现其角色,履行其职责、职权所需具备的技能和才干。项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安排给某单个人,也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织的一部分,也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时,项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的,但绝不是不可改变的。在实际工作中,项目经理的角色可能由于项目的进展情况,项目
12、内外环境的变化或其他原因而进行调整。描述团队成员的角色与职责可采用多种形式,主要有:层级型、矩阵型和文本型,有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划(如风险、质量或沟通计划)中列出。无论使用什么方法,目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人,确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。层级型。采用传统组织机构图,以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构(WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包,显示项目可交付成果的分解,有助于明确高层次的职责。组织分解结构(OBS)则按照组织现有的部门、单元或团队排列,并在每个部门下列出项目活动或工作包,运营部门(如信息技术部或采购部
13、)只需找到其所在的OBS位置,就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构是另一种层级图,按照资源类别对项目进行分解。例如,在桥梁建造项目中,资源分解结构可以列出各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备,即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中。资源分解结构对追踪项目成本很有用处,可与组织的会计系统对接,可以包含人力资源以外的其他各类资源。矩阵型。采用责任分配矩阵(RAM)显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中,可在多个层次上制定RAM。高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS的哪部分工作,低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的
14、所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责,从而避免混乱。文本型。如果需要详细描述团队成员的职责,可以采用文本型。文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式,诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称,如职位描述、角色一职责一职权表。该文件可作为未来项目的模板,特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。与管理项目有关的某些职责,也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。例如,在风险登记册中列出风险责任人,在沟通计划中列出沟通活动的负责人,在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的,责
15、任分配矩阵通常就用于这一目的。对于一个大型项目,项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发。例如,一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定;而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人,为某一特别活动在一个小组内安排角色和职责。人员配备计划人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求,以需配人、以岗定人。人员需求。根据各工作单元、工作任务及未来发展,确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求,并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调,最后制定出人力资源需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平
16、等。人员配备。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作,如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况,人员配备计划可以是正式的,也可以是非正式的;可以是详细的,也可以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。(三)组织关系图组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目需要,可以是正式的或非正式的,详细的或粗线条的。例如,只有三四个人参与的一个小工程施工监理项目,不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系图。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图,展示了各组织单元负责的具体工作。(四)有关说明有关说明是对项目组织计划中的各
17、个职位所进行的必要说明,项目组织计划说明的粗细程度应根据项目应用领域和项目规模的不同而不同,有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。主要包括:1)组织结构形式的影响。在项目组织结构形式的确定过程中,决策者往往是在正式或非正式地进行比选后,才确定项目的组织结构形式。分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形式的同时,哪些可能的选择被限制了,还有哪些利弊。2)工作描述。为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标,并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握,必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。此处的工作描述不应也不可能过于详细,应当是纲要式的,包括工作身份、
18、职责、技能、知识、权力、工作的物质环境,以及在完成给定工作中的其他特征等。第四章 项目管理组织结构的确定一、 工程项目管理组织的建立步骤项目管理组织的建立一般按以下步骤进行:(一)确定合理的项目目标一个项目的目标可以包括很多方面,比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的,或者几方面综合起来。这些方面的内容互相影响。对于项目的完成者来说,同委托方进行讨论,明确主要矛盾,确定一个合理、科学的项目目标至关重要,这是项目工作开展的基础,同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。(二)确定项目工作内容在确定合理项目目标的同时,项目工作内容也要得到相应的确认,这将使项目工作更具有针对性。确定项目具体
19、工作内容,一般围绕项目工作目标与任务分解进行,从而使项目工作内容系统化。项目工作内容确定时,一般按类分成几个模块,模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整。(三)确定组织目标和组织工作内容这一阶段首先要明确的是,在项目工作内容中,哪些是项目组织的目标和工作内容。因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的,也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的,有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的,而本组织只需掌握或了解;一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作,项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系。(四)组织结构设计完成上述工作以后,下一步就是进行组织结构设计。根据项目的特点和项目内外环
20、境因素,选择一种适合项目工作开展的管理组织结构形式,并完成组织结构的设计。具体工作包括:组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元(部门)、相互关系框架等。这里要注意前面提到的几条原则。(五)工作岗位与工作职责确定工作岗位的确定原则是以事定位,要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性,同时还要考虑合理性与完成的可能性等。确定了岗位后,就要相应地确定各岗位的工作职责,总的工作职责能满足项目工作内容的需要,并做到前面所要求的权责一致。(六)人员配置以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。在项目人员配备时,要做到人员精干、以事选人。项目团队中的人员并不是都要求高
21、智力、高学历。根据不同工作内容和要求安排与其相适应和能力匹配的人。(七)工作流程与信息流程组织结构形式确定后,大的工作流程基本明确。但具体的工作流程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下来。工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上,而要落实到书面文件上,取得团队内部的认知,并得以实施。这里要特别注意各具体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题。(八)制定考核标准为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成,必须对组织内各岗位制定考核标准,包括考核内容、考核时间、考核形式等。有关内容在前文中已详细论述。在实际工作中,上述步骤之间衔接性较强,经常是互为前提,如人员的配备是以人
22、员的需求为前提的,而人员的需求可能受人员获取结果的影响和人员考核结果的影响。第五章 工程项目招标投标管理概述一、 工程项目招标范围和规模标准(一)必须进行招标的项目招标投标法第三条规定:在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购,必须进行招标:(1)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目;(2)全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目;(3)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。(二)必须进行招标的项目范围国务院批准的必须招标的工程项目规定中,对招标投标法第三条规定的(二)、(三)项包括的范
23、围作了具体规定;国务院批准的必须招标的基础设施和公用事业项目范围规定中,对招标投标法第三条规定的(一)项包括的范围作了具体规定:(1)全部或者部分使用国有资金投资或者茵家融资的项目包括:1)使用预算资金200万元人民币以上,并且该资金占投资额10%以上的项目;2)使用国有企业事业单位资金,并且该资金占控股或者主导地位的项目。(2)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目包括:1)使用世界银行、亚洲开发银行等国际组织贷款、援助资金的项目;2)使用外国政府及其机构贷款、援助资金的项目。(3)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目,必须招标的具体范围包括:1)煤炭、石油、天然气
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