组织管理体系(共14页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第二篇、组织体系管理第一章 组织结构设计一、组织结构设计的原则组织设计原则是进行组织设计的须综合性考虑准则，不同企业由于其成长历史、经历等不同，在进行组织设计时考虑的准则各有侧重点，但就一般意义上来讲，进行组织设计主要还是遵循以下一些原则：1、目标原则：组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目的。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。2、适应创新原则：组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适

2、应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。3、效率原则：组织的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。4、对象专业化原则：对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，产业实体划分充分考虑公司的现状与资源以及市场、客户、产品特点等；明确权限与责任。5、职能专业化原则：组织整体目标实现需要完成多种职能工作，应充分考虑劳动分工与协作，包括：战略规划、人力资源、控制、审计、资源配

3、置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。6、管理层级原则：管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。7、有效控制原则：对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。8、边界缓冲与跨越原则：公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（资本、产品、人才、客户、技术、原材料等市场）

4、互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。9、系统运作原则：组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。10、分工协调原则：公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门既明确分工，又协调一致。二、组织设计思路组织设计思路就是我们如何进行组织设计的程序性过程，即我们从头至尾如何进行组织设计的。为说明问题，我们以下面的图形来进行表达：1、首先确定组织设计的原则，我们在确定组织设计基本原则时，应

5、结合企业的发展历程、企业文化价值观、企业战略、现有高层的价值判断标准等，列出进行组织设计需要参照的基准原则，并对各原则进行清晰的定义，然后制作相应的调查表对这些需要作为组织设计的原则进行调查测试，从而选出切合企业实际的组织设计原则。2、进行组织功能定位，组织功能决定组织结构，即组织要发挥那些基本功能，组织运行主要存在几个层次，不同的层次在组织功能发挥中处于怎样的角色。3、进行组织管理控制模式分析与选择，我们常见的组织管理模式有三种，具体见上图，不同的组织管理模式其运行方式不一，其本身并不存在谁优谁劣，因此，在这里主要是考虑企业的经营业务、所在行业特点、对市场和竞争对手的响应、高层的决策风格等进

6、行考虑，以确定适合企业经营状况的组织管理模式。4、在进行上述几个部分以后，按照组织设计原则对组织进行基本划分，得到相应的组织结构。5、在组织结构设计的基础上，通过流程分析手段，进行组织运行设计。第二章、年度经营计划管理制度一、目的为年度经营计划的制定、展开、实施、考核提供规范依据。二、适用范围适用于-公司年度经营计划管理。三、术语1、经营方针目标：经营方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。经营目标，是基于经营管理核心理念、企业资源实力和管理水平、外部环境等因素所提出的财务目标及其驱动因素效果程度。方针目标是企业年度经营管

7、理工作的纲领和基准。2、全面预算管理：是按照企业制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一些列预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制，并对实现业绩进行评价与考核的经营业绩目标管理系统。3、年度经营计划：公司年度经营方针目标和全面预算结果的载体，围绕经营方针和经营指标实现所展开的可测量具体措施。四、职责1、公司经管部为方针目标和经营计划的归口管理部门，组织制定、分解、贯彻落实，诊断考评，将方针目标和年度计划落到实处。2、公司董事长负责组织战略决策委员会

8、提出可操作的集团年度经营方针目标，评审年度经营计划。3、公司各部门为年度方针目标、经营计划制定的配合部门。负责提供业务及营业额预测，业务开发、新品开发、技术改造、设备中大修理等方面所需人料机资金费用预算、财务预算及控制指标，完成方针目标所需的经营管理改善和日常工作计划及费用预算。五、管理程序/办法1、下年度公司经营方针目标提出1.1、公司战略决策委员会根据经营管理需要，在每年2-3月份更新“公司3-5年战略规划”。1.2、公司董事长、总经理等管理高层在掌握以下依据后提出下年度集团经营方针目标。A、企业发展愿景及3-5年战略发展规划，上年度经营管理效果及下年度管理改善、经济目标期望；B、业务部门

9、计划年度销售市场及潜在市场销售量及销售价格、销售收入预计情况及预测报表；C、新产品、新市场开发和实施成本费用、公司期间费用等上年度总和及占销售收入比率水平；D、企业内外部环境发展趋势预测。下年度营业收入增长潜力和经营成本降低潜力及增降指标要求。1.3、公司战略决策委员会充分讨论、确定下年度经营方针目标，保证与企业实际和发展潜力相适应，“蹦一蹦能够得着”，具有激励性、可操作性。2、编制新年度全面预算公司全面预算管理委员会及办公室组织各部门编制新年度全面预算。预算内容和对象包括：业务预算，包括销售预算、生产预算、直接材料预算（包括采购费用预算）、直接人工、制造费用、制造成本、期末存货、销售费用、管

10、理费用预算等；财务预算，包括综合成本、现金流量、财务费用、税金、投资损益、利润、预计报表；专项预算，包括资本性支出、科技开发、研究费用、固定资产新增、中大修理、技术改造支出等。预算结果，产生销售收入预算表，成本费用、投资、资金、资产预算表，投融资预算表、预计利润、资产负债、现金流量等会计报表。全面预算过程及结果详见年度全面预算管理要求。3、编制新年度公司经营计划3.1、公司经管部根据已确定的年度经营方针目标、基于经营目标完成的全面预算结果包括各部门完成预定目标所需资源计划等资料，编制“年度经营计划书”，内容包括但不限于：（一）、背景资料A、外部环境分析：行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）

11、、增长率、细分市场（公司产品）销售规模、增长率，设计技术的改进、工艺技术的改进。消费者状况 消费者数量、购买力等的变化，消费需求的变化。供应商状况：主要原辅材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原辅材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化、竞争者产品开发方向和品牌定位，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。潜在的替代品，潜在的市场进入者B、公司SWOT分析公司现状 经营管理体系匹配；战略目标制定，分解，保证措施，可行性；资源结构，人、资金、技术及工艺水平、装备水平、供应链情况；产品定位，市场定位，竞争格局、产品附

12、加值、新产品开发。产品质量及客户满意；成本管理情况，定额，价格体系；生产系统问题，QCDD水平；经济效果，销售收入，利润率，成本率等。C、优势劣势分析（二）、年度经营战略目标：包括经营管理核心理念和改进方向、核心工作、年度核心财务目标（销售收入、经营利润、净利润、现金流等）（必达值和挑战值） （三）、 经营管理保证措施计划：响应经营战略目标的经营管理具体改进措施计划：包括关键成功因素的控制、面临的主要风险、公司竞争总体战略、业务板块业务战略、管理部门职能战略，、经营管理现状不足的弥补措施。 （四）、年度全面预算结果：包括销售收入、直接材料（包括采购费用）、直接人工、制造费用、制造成本、期末存货

13、、销售费用、管理费用预算；包括综合成本、现金流量、融资、财务费用、税金、投资损益、利润；资本性支出、科技开发、研究费用、固定资产新增、中大修理、技术改造支出等。资金、成本、费用控制指标及计划成本。 （五）、经营分项计划：包括销售收入计划及分解；新业务/项目投资、实施计划；采购、仓储工作计划、供应商管理计划；技术质量工作计划；装备设施计划；生产效率提升计划；技术开发、技改、基建、设备/设施大修理计划；系统管理完善包括管理信息化、人力资源、企业文化；经营效果计划。 （六）、部门工作计划：依据公司战略目标、经营计划和部门、公司职能分工进行对应分解。 （七）、计划执行绩效考核办法：规定经营战略目标及经

14、营计划执行绩效的年度考核办法。（目标实现程度及奖惩办法：季度奖惩或半年、年度奖惩，目标责任状签订办法）。3.2、经管部将经营计划书草案提交总经理办公会扩大会议（由相关部门参加），对经营计划进行讨论，评审，修订、定稿。所审定、批准的经营计划要体现“八性”即定量性、现实性、可操作性、先进性、挑战性、激励性、与全面预算结果符合性，和全员参与、全过程各环节控制的全面性。4、方针目标及经营计划分解、建立保证体系4.1、建立预算计划保证体系：由经管部组织公司各部门按照集团年度方针目标、预算计划要求，相关部分任务及要求进行分解，形成“部门方针目标、经营计划分解及保证措施计划”，经部门领导确认、总经理审定后纳

15、入经营计划书。各部门负责人、总经理与公司签定“年度经济目标责任状”规定责权利。作到层层有分解、有指标、有措施，有完成标准、有时间进度要求、有检查考核办法，形成保证体系。4.2、由经管部牵头，每季度对方针目标、经营计划保证体系有效性进行诊断，诊断内容包括方针目标及经营计划的可行性、各单位落实措施的有效性、部门配合支持紧密性等，并出具“方针目标、经营计划保证体系诊断报告”，寻找改进机会进行完善，对落实不力部门提出考核意见并督促整改。5、计划执行情况的检查、修改、考核5.1、经营计划经批准、下达后，各部门应严格执行，落实，反馈计划执行中的信息，验证经营计划的“八性”，任何部门和个人未经规定审批程序不

16、得随意调整。集团经管部负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况。5.2、职能部门经理每月以书面形式报告当月计划任务的完成情况。汇报内容包括主要业绩指标与计划和预算的偏差，及其偏差的原因，影响计划完成的主要因素，取得优秀业绩或没有完成目标的原因，绩效改进计划。特殊事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。5.3、各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效的措施予以解决，以确保及计划的顺利完成。5.4、检查计划的执行情况，应当充分利用公司信息采集系统的数据、统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以报表数据为依据。5.5、计划指标的调整和修改：全面预算指标

17、的调整前提及调整审批程序按照年度全面预算管理要求进行。当发生下列情况之一，且有充分证据证明计划目标和现实情形有明显重大差异，严重影响计划目标如期执行时，可按规定的程序进行计划指标修改：董事会调整公司发展战略，修订经营计划；总经理决定追加或缩减计划任务；在计划年度因不可预见、不可克服的因素如国家相关政策、市场形势等发生重大变化、发生不可抗拒事件等造成计划难以实现；总经理办公会认为应该调整的其他情况。需修改时，由相关执行部门提出“经营计划修改申请单”，阐明修改或补充的原因和意见，交经管部审核确认、总经理批准后，由经管部统一调整或补充，年度主要经济指标的调整必须由总经理办公会讨论通过，通过审批的计划

18、修改，由经管部下发“经营计划修改通知单”并对经营计划进行修改。5.6、方针目标及经营计划的考核周期; 规定每年12月份为下一年度经营计划编制月。考核周期分为月度、年底考核。A、经管部将方针目标及经营计划、各部门所分解计划按计划完成时间纳入月份综合工作计划，确定完成质量、时间进度要求，到期检查考核计划完成情况，纳入部门计划绩效考评。B、年度奖惩按经营计划书和经济责任状规定奖惩办法，算总帐，按超差额度相应奖罚。部门计划指标完成情况差影响了企业目标/计划完成的部门领导除经济处罚外，同时处于行政处罚。六、支持文件、管理记录 年度全面预算管理 战略诊断、规划报告书 年度经营计划书 部门方针目标、经营计划

19、分解及保证措施计划 年度经济目标责任状 方针目标保证体系诊断报告 经营计划修改申请单 经营计划修改通知单 七、附加说明 本标准由经营管理部提出、由经营管理部编写、由经营管理部负责解释。第三章、公司运行体系设计一、组织运行的配套制度设计：编制完善组织体系管理、战略与计划管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、企业文化、行政后勤管理等8个主要要素模块的管理标准及其主要流程，覆盖信息调研，策划和决策，计划编制及执行，过程监督控制，结果检查考评，效果纠偏及信息反馈，决策和计划调整等整个循环的管理要求，使组织运行系统各环节有明确管理程序及要求指导。二、部门内部管理体系设计：作为公司管理体系的延

20、伸和补充，公司各部门必须建立完善内部管理体系，对公司管理体系相关要求进行分解和展开，明确部门职能职责、部门管理方针和目标、部门组织结构及岗位设置、工作开展分解计划，编制岗位说明书、制度流程岗位责任矩阵表、部门要执行的相关管理标准和业务流程、相关法律法规。详见部门内部管理体系要求。三、组织运行的衔接协调方式设计：在纵向方向的管理衔接，通过组织结构图和部门管理手册等管理标准，建立总经理、部门经理、主管或班组长、岗位在纵向方向在管理流程上的逻辑联系，明确层级之间、上级下级之间领导（指挥）和被领导（服从）关系。在横向方向的业务协调，不同部门之间工作联系，重大（复杂）事项宜采用“工作联系单”进行。部门之

21、间协调由总调度（生产方面）或总经理（经营管理方面）进行，部门之间配合/支持情况采取满意度评分方式进行，内部“客户”或管理部门对“供方”或被管理部门相关指标完成情况对照定额指标进行符合性评分，满意度评分、完成指标符合性评分按照绩效考评管理要求纳入被考核部门周边绩效考核，与干部员工绩效工资挂钩。内部“供方”必须接受内部“客户”的监督考核，被管理部门必须服从对口管理部门的相关管理。在横向方向的业务衔接，建立流程管理组织，以内部客户为主导，拉动内部供方，紧密供应、传递、衔接链条，首尾联动完成业务，保证业务质量、费用、效率和进度等方面协调性。各流程管理组，由最终客户牵头，确定流程主管及成员，明确考核办法

22、，对流程各环节参与部门参与人进行直接调度并纳入流程参与绩效考核。四、组织运行的沟通方式设计：为减少不规范沟通方式的负面影响，建立如下科学的沟通方式：1、制度沟通：通过具有企业法律效力的可目视的管理标准，明确企业经营管理理念和管控机制，告知提倡什么，反对什么，该做什么或不该做什么。保证员工对企业所有规定充分了解，主动去规范。2、会议沟通：定期召开经营管理例会，进行组织横向方面的计划、检查、协调、考核等信息沟通，交流思想，调节矛盾，消除隔阂，协调一致。杜绝会上不说会下说，正式的场合不说，不规范渠道乱说的的不良风气。详见会议体系设计及管理。3、信息证据沟通：建立原始凭证、数据统计、记录表单报表、事实

23、调研、检查考评量化数据等较规范的信息传递方式，提供客观证据，杜绝无客观事实依据的随意评价，避免信息失真的小报告、小道消息及员工委屈。利用网络平台快速信息传递，及时把握最新情况，提高管理干部信息接收、研究决策和事务处理的效率。4、企业文化沟通：通过多形式文化网络和仪式，提供干群之间、员工之间交流沟通的桥梁，充分表达员工所思、所需、所愿和委屈、抱怨、建议和设想，增加了解、理解，消除误会，加深感情认同。五、组织运行的业务流程设计：把必要的管理程序、业务流程、审批程序、衔接沟通方式用流程图的方式直观地表达出来，保证科学、按预定流程衔接，保证流程效率效益效果。详见流程设计与管理和主要流程手册。1、组织运

24、行的原则和纪律规定1.1、高度自律原则：再好的组织体系设计也需要由人落实，经营管理过程的不自律、随意性行为是企业规范运行、有效运行的天敌。上到董事长，下到主管级/班组长，所有干部必须与公司签订“管理自律承诺书”，严正承诺规范管理自律项目。1.2、集体决策原则：公司经营班子（成员含董事长、总经理、总调度）是决策的主导者、部门主管以上级干部可以是决策的参与者，外部专家（技术管理法律顾问、咨询老师）是决策的参谋。公司涉及面广的重大经营管理决策，通过战略决策委员会研讨进行。应该集中决策的尽量遵循“少数服从多数原则”集体决策，意见有分歧时，参考外部专家的意见，最终由总经理或董事长拍板，形成决议。1.3、

25、组织结构分明、责权对称原则： 组织层次分明，每一层次都应有各自的功能、明确的任务和职责、权利范围。上一层次系统的主要任务，一是根据系统的功能、目标向下一层次发出指令信息，最后考核指令执行结果；二是解决下一层次子系统之间的不协调。系统的层次性，还表现在系统多层次功能的相对独立性和有效性上。上层对下层干涉过多，会挫伤下级积极性、主动性和责任心或会把问题上交，使上层失去指挥作用。领导做领导的事，各层做各层的事，才是有效的管理。行使职权的同时就应当负有相应的责任，承担一定的责任必须拥有相对称的权限。要避免有权无责或有责无权的现象发生。1.4、垂直指挥的原则A、首脑负责制的原则：公司每一部门，都只能确定

26、一个人负总责，原则上不设副职，以防止权力分散，形成多中心造成混乱。B、一个上级的原则：在职能制里，每个人只有一个上级，只服从一个上级的直接领导和指挥，不得多头指挥，使下级无所适从。每个人只向直接上级请示报告，不得越级汇报，只有在直接上司没有反应时，才可以越级反映和投诉。一个上级，只能指挥直接下级，不得越级指挥。处在业务流程链条的执行人，在行政上受直接上级领导，属流程上的业务接受流程主管的指令。C、绝对服从原则：直接上级对下级行使职权，下级对直接上级负责，必须无条件服从上级的命令、督促和监督。上级要科学管理下级，注意方法和艺术，下级必须绝对服从上级，保证服从性/执行力。上级的安排确有重大错误或肯

27、定会造成损失，下级可在征求上级同意后提出自己的看法，没有把握时不得质疑。对多次不服从上级工作安排的，上级可以行使权力，将下级移交人事部门处理。D、领导责任连带原则：上级负有挑选、培训、指导下级员工并提升下级素质的责任，负有指令是否正确、安排是否科学责任（指令只能有一个执行责任人；指令必须有时限；指令必须有所需资源支持；指令必须有完成的标准、完成的标志）。上级领导把职权授给下级后并不减免上级的责任，其直接下属的失误、错误和造成的损失，直接上级负有管理、指导不力或指挥错误的领导责任。E、逐级指挥的原则：不能越级指挥，可以越级检查；不能越级报告，可以越级申诉。即一级管一级，指挥系统的指令自上而下，逐

28、级下达。但在以下紧急、特殊情况下，可以越级报告和越级指挥：火灾事故、盗窃、斗殴等治安事件发生的紧急情况下；直接下属拒绝服从指挥时，可越级指挥，但事后不服从指挥的下级要接受经济处罚或行政处分；下级确实无力完成上级安排的任务时，若次数太多，则说明下级不合格，可考虑换人；在不适合逐级指挥的其他情况下。F、执行结果必须反馈原则：在执行命令过程中，若出现超出职权范围不能处理的事情，或者遇到没有预知的困难导致行动中断，应及时向直接上级汇报，不能置之不理，否则负有失职责任。凡是上级交代工作完成以后，必须在第一时间汇报完成情况。作为下级必须定期向直接上级汇报工作，并提出自己的看法和改进思路。G、指挥不缺位原则

29、：干部不在岗位时，为保证指挥不间断，新的指令由被授权人下达，选择顺序为：如果在制度中已经有明确规定的，上级不在时，由制度规定的代理人代行指挥权；流程或制度中没有规定，有副职的，由副职自然接替行使指挥职能；无副职时，可通过书面授权，指定代理人、代理权限和时限等。在不能亲自签字确认的情况下，可以用传真或者电话授权，在回到岗位之后，补签书面授权。1.5、横向联络的效率优先原则为提高效率，不同层次或者同一层次各子系统之间的联系，建立联系标准化，通过业务流程设计规定下来。业务流程有规定的按业务流程规定直接进行，而不必向上级请示进行跨系统、跨部门协调。具体执行主要流程手册中的流程规定。第四章、部门定岗定编

30、管理：1、部门定岗定编原理和原则1.1、岗位、素质、职能三相对应：依据本公司岗位类型对岗位进行类别划分，部门职能展开，精确细分到三级，按照企业内外人力资源素质（能力和经验）特点，对素质要求相同、相近、相容、可兼容的三级职能按属性合并，归并到对应的岗位上。按素质特点集中配置适应的职能，岗位任职资格与职能要求匹配，按素质要求高（复合性）中（专业性）低（经验性）、具备素质要求难（长期培育，跨专业技能与经验）中（专业学历加相关经验）易（短期培训或实践即可）的区别，对不同岗位设置不同职能目标，确保岗位职能活动目标受控。做到岗位、职能、素质要求三相对应。1.2、岗位职能无空白、不重叠，利于技能的纵横发展：

31、岗位设置及其职能配置，必须覆盖部门所有职能职责，岗位及职能完整，无缺岗及职能失控现象，确保部门职能职责被全面、充分执行。同时，同类职能不分散，岗位职能不重叠，责权清晰，非同一专业系列的职能不相容，有利于专业技能的精深发展。联系紧密的不同职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门），有利于岗位技能的横向发展。1.3、科学管理、环境要求导向：先进管理和经验导向。确定有效管理幅度、适应的管理层次及管理岗位数量；执行与监督岗位分设；经营管理体系策划、系统管理组织、制度和文化治理、资源优化配置和质量提升、计划目标管控（计划、检查、协调、考核、纠偏）、信息管理等岗位到位，监督激励约束机制健全，保持与先进管理理

32、论和经验符合性。市场、客户和环境导向。配置必要岗位，执行相关职能，保证部门和企业行为及效果与市场环境、内外部客户、经营效果、政策法规等相关要求/需要符合性。1.4、成本、效率导向：职能“事项”出现的频度有高（经常性）中（阶段性）低（年度性）三种，频度高中低事项应合理搭配，避免忙闲不均。岗位职能活动量和业务量应均衡、充实、饱满，避免吃不饱或吃不消现象。联系紧密的职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门），保证衔接效率。时间充实度低职能及岗位合并，尽可能建立共享平台，干部素质跨专业、复合性培育，员工技能多样化训练，倡导一专多能、一岗多用。不论何种原因不得因人设岗，岗位数量和业务传递环节应最少，导入先

33、进的信息技术，提高传递处理速度。岗位职能目标分级，素质高中低合理搭配，降低人工成本。以满足工作/业务总量要求、工作充实度要高、劳动生产率最高原则确定各岗位人员数量。岗位定人避免高素质低用，造成人才浪费和成本增加，或者低素质高用，导致岗位关键职能目标不达，效率低下，产生经济损失。2、部门定岗定编的步骤和方法2.1、岗位分类，定职，定素质要求：按集团公司所处行业（房地产开发）和经营管理特点、人员结构现状，将公司所有岗位划分为管理岗位、专业岗位、事务岗位、销售岗位、技术工种岗、熟练工种岗六大岗位系列。2.2、按定岗原理，属性相同、相近、相容的职能合并，设岗。保证无空白，不重叠。设岗结果详见管理规范集

34、团总部各部门定岗方案。2.3、按定编原则，进行岗位人员数量测算，定编：对不同岗位采取不同的定编办法：A、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减不会导致岗位工作量明显增减的岗位：、新设岗位人员数量的确定，采取“德尔菲专家经验测算法”，由有丰富企业经验的专家，依据岗位说明书中岗位职能及职能目标要求、岗位年度、月度、经常性工作内容等完整资料，估算岗位各职能发生频度及每频次时间，对岗位测算期总工作量进行经验估计，得出与单人标准工时（每周工作六天，每天按七小时合计）的工作量负荷率或时间充实度。当负荷率低于0.6，应设0.5人，和部门内其他负荷率低于0.6的且职能相近岗位并岗，岗位负荷率不得居于

35、1.1-1.6之间，否则其职能就应与其他岗位职能平衡增减，使之充实度在0.7-1.1之间，若在0.9最佳。、老岗位人员编制确认，可以采取岗位直接上级“现场测定法”或对直接上级、本人“问卷调查法”，进行岗位日常工作结构及起终时间确认，在核定期核计平均负荷率，核定后的岗位是否合并或人员数量增减，按上述原理进行。B、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减导致岗位工作量成比例增减的岗位：、比率分析法：通过某些原因性因素和关键员工（如营业收入和销售人员、工程量和项目管理和施工人员）数量之间的比例关系，来确定岗位的人员数量，、劳动定额法：是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和公司计划的工作任务

36、总量推测出所需的人员总数，其公式是：N=W/Q(1+R).。N人员需求量，W计划内任务完成量，Q企业现行定额，R计划期内生产率变动系数。C、岗位编制确定结果登录“集团总部各部门岗位及编制明细表”。2.4、按照岗位、素质、职能三相对应和成本导向原则，进行岗位应有人员到位，定人：按照不同岗位素质要求的不同，配置素质适应的人员到岗，任职资格与岗位职能要求匹配，复合型、专业型、事务型、技工型、销售型等人员各得其位，岗位之间职能目标分级，素质高中低合理搭配，部门职能活动目标受控的前提下，降低人工成本。岗位素质适应人员可通过外部招聘，内部竞聘方式配置，严格依据岗位说明书所规定的岗位职能职责、职能目标、任职

37、资格（素质、经验）等要求优选素质对应人员，避免高素质低用，造成人才浪费和成本增加，或者低素质高用，导致关键职能目标不达，效率低下，产生损失。3、部门定岗定编的组织，落实3.1、执行总裁负责组织各部门经理、外部管理顾问组成部门三定工作小组，依据集团实际需要和科学管理要求，确定定岗定编的原理和原则，各部门经理负责本部门三定或现有岗位和人员需量确认。3.2、部门三定工作小组组织经管部、人事部和外部管理顾问对部门三定方案进行符合性评审，提出意见，进行修正，结果汇总“集团总部各部门岗位及编制明细表”和“部门三定表”，各部门经理会签确认。3.3、集团执行总裁、董事长负责部门定岗方案及集团总部各部门岗位及编

38、制明细表、部门三定表最终批准。指令经管部、人事部具体落实，编制岗位说明书。新增岗位、现有岗位人员素质不合要求的人员进行外部招聘和内部岗位竞聘，完成岗位及应到位人员配置。4、岗位及编制的调整4.1、岗位及编制一旦确定，未经严格审批，不得随意调整和增减，对部门人员数量及人工成本实行定额管理，费用包干。在保证部门完成工作任务目标、绩效水平前提下，实行“人员增减工资总额不变”政策，鼓励部门各岗位效率挖潜。4.2、当企业发展战略和业务范围发生大幅度转移，组织结构必须重组，部门职能及岗位面临增减时，应对岗位进行适应性调整。企业业务量发生大幅度增减，联系紧密的生产类、业务类、业务支持类岗位工作量将发生明显的

39、增减变化，且成为必然趋势或常态时，须对岗位人员数量按比例增减。企业业务量发生大幅度增减，已经导致联系不紧密的管理类、行政类、后勤类岗位工作量发生较大变化，岗位负荷率、充实度不在许可范围内，且成为必然趋势或常态时，须对岗位负荷率进行重新测算，人员数量适度增减。岗位及编制需调整时，由人事部提出“部门三定调整申请”，经经管部确认，执行总裁、董事长审批后，进行新一轮部门三定工作。6、支持文件、管理记录部门职能、责权设置 集团总部各部门定岗方案 集团总部各部门岗位及编制明细表 部门三定表 部门三定调整申请 7、附加说明本标准由经营管理部提出、由经营管理部编写、由经营管理部负责解释。第五章、部门内部管理体

40、系：一、部门管理体系建立的依据1、公司总经理组织进行公司组织设计，通过组织结构及职责设计管理标准，对各部门组织关系和职能、责权分工进行明确。2、经管部将公司经营计划目标和管理体系要求、临时任务和要求，按照部门职能、责权分工进行分解，展开到对口执行部门，形成部门任务指标及管理效果要求，作为部门工作和管理的核心重点。3、接受任务，编制计划：各部门通过公司经营计划、管理标准和例会部署，接受工作/管理任务及指标，展开编制部门必要的管理规范，进行部门方针目标及年度计划分解，阶段性和月份工作计划编制，以上规范、计划经部门经理、总经理审批后报送经管部，作为部门管理的依据。二、部门管理体系策划及建立1、公司经

41、管部通过本标准提出部门管理体系要求，制定如下规范：1.1、部门管理手册结构构成：部门职能、责权说明；部门（岗位）绩效目标；部门组织结构图；分部/班组职能分工及定编表所有岗位的岗位说明书；年度分解预算计划；岗位制度执行责任矩阵表；内部工作流程图；部门、项目必要管理细则；附件：部门相关制度、规范、流程；相关法律、法规1.2、岗位说明书岗位职能和任职资格参照组织结构及职责设计相关内容填写，保证与以上部门职能、责权要求对应，无错漏。1.3、岗位绩效考核指标（1）、任务绩效（岗位计划、任务指标完成率及完成质量、专业水平、效率评价）；（2）、管理绩效（相关管理制度贯彻执行率、岗位职责履行率、出勤/组织纪律

42、和办公5S等例行检查得分率、员工流失率/满意度、成本费用指标完成率及经济效果评价符合率等）；（3）、周边绩效（外部流程客户内部同事的支持配合满意度评价得分率、直接上级的执行力或直接下级的领导力评价等）。执行力从服从性、责任心和执行效果三方面来评价。领导力（对员工促进力）从业务能力、分配工作技巧、培训指导能力、领导风格、沟通技巧、管理方法和艺术等四方面来评价。2、在公司经管部指导下，各部门经理按照本管理标准要求，建立完善部门管理体系，确保部门管理体系严谨性、管理规范性，形成部门管理手册，明确内部管理体系要求。三、部门内部管理其重点是岗位计划/指标确认、内部平衡协调、岗位职责履行、绩效追踪和员工素

43、质表现测评。1、分解、编制岗位工作计划：各岗位根据部门计划/指标、岗位职能责权规定、领导临时安排，编制“月、周岗位工作计划”，交部门领导确认。保证计划可实现性和岗位工作充实度，完成事项在范围、数量、质量、时间进度上与部门计划要求相对应，职能和工作目标与部门要求相一致。2、计划落实，检查考核：部门经理、主管定期检查所直接管理岗位计划/指标落实情况，进行业务指导，工作量及难度大事项内部平衡，出现问题及时协调处理，确保计划/指标实现。对岗位职能履行情况及素质表现、各项指标完成情况进行总结，分析，进行岗位绩效考评，填写考评表报公司经管部。3、岗位设计确认、岗位考评落实3.1、部门三定确认：部门领导对部

44、门定岗定编定人及岗位设计效果进行论证，确认职能设置及目标要求、任职资格要求、现有岗位员工素质对应性、数量适应性、岗位工作充实度和任务负荷率。进行对应性、适应性整合，以发挥各岗位最大效能，保证部门及岗位职责完整深入履行、部门计划/目标实现。3.2、岗位考评落实：对月综合绩效考评得分85分以下者，部门经理组织绩效面谈和绩效改进，查找原因，提出并实施有效措施改善。岗位绩效考核及其结果运用，具体按照公司绩效考核管理规定进行。第六章、会议体系设计与管理一、管理程序/办法1. 确定例会种类及会议七要素1.1、频次固定例会1.2、频次不固定例会2、会议组织策划2.1、会议组织部门：按会议要素要求作好会议策划

45、，明确主题，规定参会人员范围及会议程序和发言顺序、时间限制，明确会议纪律及违纪考核办法；确定会议记录人，整理会场，需要材料、会议设备等所需硬件组织到位；会议名称、主题、准确时间、地点及附加要求以电话或书面方式准确通知到指定参会人员。注意，董事会会议须有1/2以上的董事能够出席方可举行。2.2、参加会议人员：参加例会人员须认真准备发言内容，鼓励书面组织发言提纲和内容，会下能解决的事情不要拿到会上来讲，应在会上讲的事项充分表达，内容简练，事实清楚，避免争议，并提出相关完善措施建议。因时间关系，会上不做难有定论的讨论；评审会前，相关人员要全面把握相关情况，包括评审对象的相关经营管理要求、目标要求、评

46、审内容和范围、评审的目的和效果预期。3、会议召开及精神落实3.1、控制会议纪律： A、与会人员必须在会议开始前5分钟进入会议地点，并在“会议签到表”上签到。应到会人员不得无故缺席，特殊情况须向会议组织部门履行书面请假手续，并指派适应的替代人员替补会议。 B、会议实行封闭式管理，与会人员会前安排好部门工作。会议期间，要求关闭手机或调成震动，不得抽烟，注意力集中，作好记录。自觉遵守会议程序和发言顺序，认真听取不同意见，不得随意插话，不得无休止争论。会上发言，应讲尽讲，逻辑严密，简明扼要，不要跑题，控制时间。中途不允许会客或擅离会场（重要客人、重大商务活动以及突发事情除外，但要向主持人打招呼），不得

47、高声喧哗、嘻戏，开小会，随意走动，更不能接听电话，保证会议安静。C、会议明确不传达内容和严格保密内容，与会人员会后不得泄漏。D、董事会会议所作决议须经到会全体董事的半数通过。3.2、会议组织部门对不协调事项及争端、相关误会/矛盾进行充分协调，确保相关方面平息争端、消除误会/矛盾，取得理解和谅解，达成共识；负责会议纪要整理，并记录会议违纪情况。3.3、除会议明确的不传达内容和严格保密内容外，各部门参会人员应在当日最迟次日根据会议记录集中传达例会相关内容及要求，作到该知让知，确保上令下达。紧急安排会精神立即传达。3.4、除培训会和年终总结表彰会外，其他会议要求有简明的“会议纪要”且在一个工作日内发

48、至参会人员和相关部门、集团领导。会议组织部门根据纪要内容及相关要求及时跟踪落实情况。4、会议效果考核4.1、会议纪律考核：会议迟到、早退、中途擅离会场、会上不关手机甚至接听电话者考核20元/次；不请假无故缺席者考核50元/次，未签到按缺席考核；对会上不说会下说，正式的场合不说，非正式渠道乱说的的恶劣行为处罚100元/次，对举报者奖励。考核结果填写处罚通知单传递经管部落实。4.2、会议组织部门根据纪要安排及进度要求跟踪、完成情况检查，并记录落实结果。按会议安排完成/执行程度及质量，核计考评得分（百分值），将考核结果报经管部，纳入相关部门计划绩效考核。4.3、会议组织部门在召开下次会议时，通报本次会议召开效果及执