管件管材公司工程管理组织方案（模板）.docx

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1、管件管材公司工程管理组织方案xxx（集团）有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 宏观环境分析6第三章 公司基本情况7一、 公司简介7二、 核心人员介绍7第四章 项目基本情况9一、 项目名称及建设性质9二、 项目承办单位9三、 项目实施的可行性10四、 项目建设选址11五、 建筑物建设规模11六、 项目总投资及资金构成11七、 资金筹措方案12八、 项目预期经济效益规划目标12九、 项目建设进度规划12第五章 工程管理的组织方案15一、 项目团队能力培育15二、 项目经理25三、 矩阵式43四、 职能式46五、 工程项目管理组织的建立步骤48六、 项目管理组织的基本原理51第一章 行业背景分

2、析管件管材是建筑工程必需材料，市场中常用的管件管材主要有给水管、排水管、煤气管、暖气管、电线导管等。随着我国经济快速发展，基础设施建设速度加快，国内市场对管件管材的需求持续保持较快的速度增长。2017年，我国管件管材行业产值为1769亿元，同比增长3.9%；总产量达到1965万吨，同比增长3.5%；实现营业收入为1949亿元，同比增长10.2%。我国管件管材行业规模持续扩大，产量不断增长，营收能力持续保持快速增长的发展态势。我国管件管材行业中，按照企业性质来划分，国有企业营业收入份额占比为8%，民营企业份额占比为43%，合资企业份额占比为15%，港澳台合资企业份额占比为22%，其他类型企业份额

3、占比为12%。按照企业规模来划分，大型企业营业收入份额占比为14%，中型企业份额占比为32%，小型企业份额占比为38%，其他企业份额占比16%。由此可见，我国管件管材行业以中小型民营企业为主。由于我国管件管材行业中小型企业数量众多，生产设备较为落后，技术工艺水平较低，经营模式滞后，产品主要集中在中低端领域，品种单一且附加值低，市场竞争日益激烈，使得行业整体利润水平不断下降，产业结构亟待调整升级。同时，我国管件管材行业品牌建设意识淡薄，加上行业进入的技术和资金壁垒较低，产能快速增长。并且，企业对目标市场和细分市场没有进行调查研究，对生产技术和产品质量的提升不重视，产能属于盲目扩大状态。在市场竞争

4、日益激烈、生产成本不断上升的情况下，行业盈利能力不断下降，小型企业生存日益困难。在节能减排、环保政策的推动下，新型环保塑料管材逐渐受到国内市场的欢迎，稳态管、铝塑复合管、钢塑复合管、高密度聚乙烯中空壁缠绕管等新型产品市场需求增速远高于管件管材市场平均增速，市场规模迅速扩大。我国城镇化进程不断加快，在给排水、排污、采暖、燃气等领域，对管件管材的需求仍在不断增长，新型环保管件管材企业未来发展前景依然广阔。第二章 宏观环境分析到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位；地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到202

5、0年确保如期全面建成小康社会。第三章 公司基本情况一、 公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 二、 核心人员介绍1、姚xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。19

6、94年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。2、胡xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。3、彭xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。4、袁xx，195

7、7年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、肖xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。第四章 项目基本情况一、 项目名称及建设性质（一）项目名称管件管材公司（二）项目建设性质本项目属于新建项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xxx（集团）有限公司（二）项目联系人姚xx（三）项目建设单位概况公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科

8、技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司秉承“以人为本、品质为本”的发

9、展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 三、 项目实施的可行性（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。（二）国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道

10、，项目产品亦随之快速升级发展。四、 项目建设选址本期项目选址位于xx，占地面积约62.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积69845.87，其中：主体工程44508.04，仓储工程12336.57，行政办公及生活服务设施6604.90，公共工程6396.36。六、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资24475.58万元，其中：建设投资19047.34万元，占项目总投资的77.82%；建设期利息41

11、2.93万元，占项目总投资的1.69%；流动资金5015.31万元，占项目总投资的20.49%。（二）建设投资构成本期项目建设投资19047.34万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用16226.77万元，工程建设其他费用2324.19万元，预备费496.38万元。七、 资金筹措方案本期项目总投资24475.58万元，其中申请银行长期贷款8427.18万元，其余部分由企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：50100.00万元。2、综合总成本费用（TC）：42789.05万元。3、净利润（NP）：5326.83万元

12、。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：6.92年。2、财务内部收益率：13.77%。3、财务净现值：2653.93万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积41333.00约62.00亩1.1总建筑面积69845.87容积率1.691.2基底面积25626.46建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩292.222总投资万元24475.582.1建设投资万元19047.342.1.1工程费用万元16226.772.1.2工程建设其他费用

13、万元2324.192.1.3预备费万元496.382.2建设期利息万元412.932.3流动资金万元5015.313资金筹措万元24475.583.1自筹资金万元16048.403.2银行贷款万元8427.184营业收入万元50100.00正常运营年份5总成本费用万元42789.056利润总额万元7102.447净利润万元5326.838所得税万元1775.619增值税万元1737.5210税金及附加万元208.5111纳税总额万元3721.6412工业增加值万元12730.5713盈亏平衡点万元23947.11产值14回收期年6.92含建设期24个月15财务内部收益率13.77%所得税后16

14、财务净现值万元2653.93所得税后第五章 工程管理的组织方案一、 项目团队能力培育(一）项目团队能力培育目的项目团队能力的培育包括两个方面：一是提高项目参与者个人的贡献力；二是提高项目团队整体能力。个人能力在管理和技术方面的提高是项目团队发展的基础。为了使项目团队能力满足项目要求，团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。(二）项目团队能力培育方法团队能力内容很广泛，不但包括项目工作中所需的各种专业技术能力，团队成员的应变能力、克服困难的能力，成员间协调与配合的能力，还有团队成员特别是项目中的各专业或子项负责人的管理与领导能力，以及自我提高和独立解决问题的能力等。团队发展的技

15、巧与方法就是为提高项目团队整体及其成员这些能力而总结出来的途径与手段。1.改善环境工作环境是指团队成员工作地点的周围情况和工作条件。工作环境可以影响团队成员能力的发挥与调动。一个良好的工作环境可以使团队成员有良好、健康的工作热情，可以使人产生工作的愿望，是使团队保持和发展工作动力的一个很重要的方面。因此，作为团队的负责人应注意通过改善团队的工作环境来提高团队的整体工作质量与效率，特别是对于工作周期较长的项目。2.培训培训包括为提高项目团队技能、知识和能力而设计的所有活动。项目培训可以是正式的，具体方法包括：讲授法、会议法、小组讨论法、角色扮演法、行动学习法、案例研究法、游戏活动法及敏感性训练法

16、等。工程项目管理中对团队成员的培训，相对于单位人力资源部门的培训而言要简单一些，但更为实用，主要分为工作初期培训与工作中培训。1)项目开展初期的培训在项目工作正式开展前，项目经理要通过不同的方式对项目团队成员进行短期培训。这种培训可能是几天，也可能是几小时。培训的目的主要是解决对项目的认识、项目的工作方法、工作要求、工作计划、相互分工、如何相互合作等。具体的培训时间、工作量和培训内容等要根据项目的具体情况酌定。这种工作前培训的负责人一般是项目经理，有时也请项目委托方进行必要的说明与讲解。对于新手的培训还要安排一些基础知识及工作要求方面的内容。2)项目工作中的培训项目工作中的培训是指在项目进行当

17、中针对工作中遇到的问题而进行的短期而富有针对性的培训。这种培训的主讲人往往是请来的专家，也可能是团队内部成员。比如对一项新技术的培训、对某一思维方式的培训等。对于这种工作中的项目培训要注重实际成效，切忌只讲形式、不求效果，否则不但增加项目费用支出，还可能对项目团队文化与团队精神的形成产生不利的影响，进而影响项目工作效率和项目的工作质量。3)人员配合训练人员配合训练是为了加快团队成员之间的了解，提高团队之间的默契性、互动性及协调能力而设计和组织的训练性活动。例如将全部或大部分项目团队成员放在同一个不具备基本生活条件的自然地点，让他们自己去安排生活，在特殊环境下学会相互依存和相互适应，或想办法去改

18、善生活条件等等，以提高作为一个团队整体的行动能力。升展团队建设性活动开展项目团队建设性活动是指以提高项目团队的能力而设计和组织的，让团队成员通过参与使能力得以提高的团队活动。这种团队建设性活动有很多，包括为改进项目团队的管理而设计的活动，为改进项目团队完成能力而专门设计的活动，为提高项目团队成员有关基本知识水平而组织的一些活动等等。团队建设性活动还可以结合团队的实际工作进行，例如，让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制订过程；让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参加制订暴露和解决矛盾的一些基本规则的过程；请一个没有主持过会议的团队成员主持一个5分钟的会议日程表调整

19、会等等。另外，还可以搞一个正规的工作检查会议，或专业性的经验交流等。通过这些活动的开展，将有利于改善团队成员之间的人际关系，提高其对团队工作的参与热情，激活其内在潜能。评价评价是指对员工的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行调查与评定。正确地开展评价可以使团队内形成良好的团队精神和团队文化，可以树立正确的是非标准，可以让人产生成就与荣誉感，从而使团队成员能够在一种竞争的激励中产生工作动力，提高团队的整体能力。团队评价的具体方式可以采取指标考核、团队评议、自我评价等多种方式。评价是激励的一种方式，激励是指为激发人的动机，鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程。激励的目的是为了使人形成工

20、作动力，也就是人们常说的调动积极性，它也是一种组织满足员工的需要、指导和强化其行为的过程，对于团队工作来说是不可或缺的重要内容。团队建设与管理的理论基础主要包括：需要层次理论、X和Y理论、双因素理论这三种最基本的激励理论，以及成就需要理论和公平理论等。需要层次理论美国心理学家马斯洛的需要层次论认为，每个人都有着多种层次的需要。常见的马斯洛需要层次论是五层次论，后来马斯洛又将该理论扩展为更加完善的七层次论。即:生理需要。指对维持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理危险、伤害的需要。社交需要。指归属感，即希望得到伙伴、友谊、爱情以及归属于某

21、一组织的需要。尊重需要。分为内部和外部两个方面：内部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、认可和关注。求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及对事物的认知和理解的需要。审美需要。是指由对匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽等事物的追求而引起的心理满足需要。自我实现需要。是指希望施展个人抱负和有所成就的需要，包括能够获得个人发展和发挥自己的潜能。马斯洛认为，当某一层次的需要得到满足以后，下一层次的需要就会产生，而已经得到满足的需要也就不再成为行为的诱因。英国管理学家兰伯格将需要七层次论进一步划分为自我关注、对团队贡献（外部需要）和对自我贡献（内部需要）三大方面，并分

22、析了其被否定后的状态，具有一定的实用性。X理论和Y理论.美国管理学家麦格雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设：一种是X理论，另一种是Y理论。管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方法。持有X理论的管理者是把人看作“经济人”，该理论的内容如下：工作给员工带来较强的负效用，员工天生不喜欢工作；管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事；员工不愿意主动承担责任，并且尽可能地寻求指导和接受指挥；大多数员工没有什么进取心，非常重视在工作中获取安全感。持有Y理论的管理者是把人看作“社会人”，该理论的内容如下：工作能给员工带来一定的正效用，员工把工作当成一件快乐的事；员工能够

23、自我引导、自我学习、自我控制，以实现自己对工作的承诺；大多数员工能学会承担责任，甚至积极要求承担更大的责任；员工普遍具有自主决策能力，不只是管理者具有这种能力。将需要层次理论与人性假设理论对比可以看出，X理论对应的是员工的较低级层次的需要，Y理论对应的是员工的较高层次的需要。因此，在团队管理中，要区分团队成员的个人状况和工作情境，进行差异化管理。双因素理论双因素理论是由美国行为学家弗雷德里克.赫兹伯格提出的。他发现影响人的积极性的需要因素主要可以划分为“保健”和“激励”两大部分，因而该理论也被称为“激励一保健因素理论”，简称“双因素理论”。所谓保健因素，是指让人们对工作不满意状态消除的过程中发

24、挥重要作用的因素。工作过程中的保健因素必不可少，通常包括：公司政策管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。赫兹伯格认为，尽管这些因素不能直接起到激励员工的作用，但如果它们不能得到满足，会使员工产生较大的不满。因此，提供充足的保健因素，是进行团队建设与管理的必要前提。所谓激励因素，.是指员工的工作富有挑战性和自主性，员工具有责任感和成就感，其工作成绩能够得到认可和弘扬，能够实现个人发展等方面的因素。激励因素增加会带来工作积极性和工作业缋的增加。激励因素如果得到满足，将会极大地激发员工的工作热情，具有持久性和稳定性。激励因素对单个团队成员及整个团队的发展都具有重大影响，因此，激励理论是团队建设与管

25、理的重点内容。成就需要理论美国行为科学家戴维.麦克利兰提出了一种以人的成就需要为中心的理论。该理论认为，在人的生理需要基本得到满足的条件下，人们还有三种需要，即权力需要、友谊需要和成就需要。权力需要是指影响、控制、指挥别人行为的需要；友谊需要是指人们建立友好和亲密的人际关系的意愿，也被看作是“合群”需要，它构成团队的心理基础;成就需要是指人们追求卓越、争取成功的内部驱动力。成就需要是最重要的需要，它的高低对一个人、一个组织以致一个国家的成长和发展都起着特别重要的作用。不同的人对权力、友谊和成就需要的排列顺序和所占比重都会有所不同，人们的行为主要决定于被环境激起的那些需要。具有高成就需要的人更喜

26、欢具有个人责任，能够获得工作反馈以及具有适度冒险性的工作环境；具有高成就需要者不一定是优秀的管理者，出色的总经理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可以通过培训来激发。在团队中，可以选拔具有高成就需要的人，通过成就培训来对团队成员进行开发。公平理论美国行为科学家亚当斯提出了著名的公平理论，系统地分析了员工的报酬与劳动积极性之间的关系。基本思想是：员工对他所得的报酬是否满意不仅要看绝对值，而且要看相对值，即每个人在将自己目前的报酬水平和贡献比率与自己过去的情况进行纵向比较的同时，也与别人进行横向比较。当两者的比值相等时，个人就会感到公平满意；如果比值小于自己过去的情况，就会产生不公平的感觉；

27、而如果在同等工作的情况下，自己的报酬小于他人的报酬，不公平感就更为明显。当个人感到公平时，就会心情舒畅，努力工作，否则就会影响工作情绪。根据公平理论，组织中管理人员须对员工的各种投入给予恰如其分的承认，并通过合适的劳动报酬体现出来。否则，员工因为对报酬不满意，就会对工作失去动力和积极性，并会产生一系列不良后果。团队激励的方法团队激励方法通常包括竞争激励、奖励激励、个人发展激励和薪酬激励。竞争激励。竞争可以刺激团队成员的进取心，使他们发挥更多的潜能，使团队表现越来越出色。团队中竞争激励的目的是鼓励先进，激励后进，不是简单地优胜劣汰。常用的方法包括竞赛、职位竞选等。奖励激励。奖励有时比竞争或压力更

28、能影响团队成员的行为，但要恰到好处，否则可能适得其反。奖励激励的方式通常有：奖励旅游或休假，增加津贴或福利，以及奖励股份或期权等。个人发展激励。个人发展激励是团队发展中为团队成员自我发展所提供的成长空间与机会。这在团队管理中是最好的激励方式，具有长久、持续、稳定的特点。常用的方法主要有：职业发展计划、目标激励、晋升与增加责任、培训、组织荣誉等。薪酬激励。良好的薪酬激励机制不但能为团队成员提供生活需要的满足，还能传递团队追求的方向目标，更是个人价值的体现形式，是创造良好团队环境的关键因素。通常包括基本薪酬、个人和团队导向的薪酬激励、团队整体目标的薪酬激励等方面。5.外部反馈前面所说的项目人员配备

29、、项目计划、项目执行报告都只反映了项目内部对团队发展的要求，除此之外，项目团队还必须对照项目之外的期望进行定期检查，使项目团队建设尽可能符合团队外部对其发展的期望。在外部反馈的信息中，主要包括委托方的要求，项目团队领导层的意见及其他相关客户的评价与建议等。6.调整项目团队成员不是不可改变的，由于各种原因，项目团队成员表现不能满足项目的要求或不适应团队的环境时，项目经理不得不对项目团队成员进行调整。对这种调整项目经理要及早准备，及早发现问题，早做备选方案，以免影响项目工作的顺利开展。项目团队调整的另一项内容是对团队内的分工进行调整，这种调整有时是为了更好地发挥团队成员的专长，或为了解决项目中的某

30、一问题，也可能是为了化解团队成员之间出现的矛盾。无论哪一种调整，调整的目的都是为了使团队更适合项目工作的要求。二、 项目经理项目经理要有较高的基本素质与能力，人员主要从公司内部产生，也可以从外部专家中选聘。(一）项目经理的能力工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者。从严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理，只能称为协调人。严格地从学术角度说，能力和技能是不同的，为更好侧重实际工作，本文在此

31、将二者统指为能力，不作细的划分。优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力，同时还要具备一些非项目专业的能力，这些能力可以从以下几方面考察：1.商业能力主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能，不包括具体的商业功能方面的知识。1)商业认知。主要表现的方面有：确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性，通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的；正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响；当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时，能够进行权衡，找到最优的解决方案；迅速适应变化的商业条件。2)商业合作。主要表现的方面有：在项目生命周期内，能经常与委托方沟通，确

32、保完全理解委托方的需求和关心的问题；在工作过程中，能寻找新的有意义的合作机会介入；针对业务情况进行预先安排全面检查；组织项目团队的活动，使团队成员能够与商业伙伴密切合作。3)对项目质量的保证。主要表现的方面有：推行效率更高的做事方式；建立并加强高质量标准；根据项目计划制定质量计划；对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。2.个人能力个人能力指与项目经理本人有关的一类能力，发挥这类能力不需要另一方。1)积极性。表现的方面有：当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法；能冒适当的风险；采取持久行动克服障碍并解决问题；会尽一切努力把工作完成。2)信息收集。主动请求可能会受该项目影响的所有团体的支持；为澄清一个

33、问题，从各种渠道收集信息和资料；识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向他们请教；获得足够的信息来支持设计和执行决策。3)分析思维。组织制定一个总体项目计划，包括资源、预算和时间进度；将商业目标转化为具体的项目目标，并进一步完成详细的工作分解结构；应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展；找到并提出合理的备选方案。4)概念思维。以更宽的视野看今后数年内行业和技术的变化，在此基础上考虑项目工作；.通过对业务和技术目标正确理解来有效地安排工作顺序；预测和描绘本项目对相关其他方面的影响；制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。5)自信心。对项目能表现出自信和积极的态度，为项目团队引

34、导正确的基调；快速并直接地处理与他人的问题；在紧张情境下控制自己的感情和行为；在压力之下有效地工作。6)对信誉的关心。始终如一地完成承诺过的事情，保持信誉；对项目细节把握透彻，能够权威地回答问题并保持信誉；坦诚如实地回答问题；遇到困难及时通报管理层和客户。7)灵活性。对工作环境的变化能及时调整适应；根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式；为了最好地完成组织的目标，使用或分享资源；向他人分派任务和活动。3.人际关系人际关系能力与本人有关，发挥这类能力至少要有两个人参与，与相互之间是否有领导与被领导的关系无关。此时两个人相互是平等的，谁都不是谁的经理。1)人际关系认知。努力了解团队成员，弄明白什

35、么能激励他们；了解其他个人和团队所关心的问题；注意并解释非语言行为；调解队员之间冲突时有针对性。2)组织认知。确认项目利害关系人，并寻求他们的支，持；主动让团队和个人承担技术或财务的监督责任；花时间弄清和考虑项目中涉及的各有关团体的政治关系。3)影响预测。为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法；通过保证能够兑现的承诺来管理期望；安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标；考虑项目决策的短期和长期影响。4)影响力的机智应用。制定解决他人最关心的问题的战略；谋求上级领导的支持以便影响其他成员；通过征求人们独特的专业意见并谋求合作；让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以使

36、其也成为该计划的拥有者。4.管理能力管理能力与管理的各个方面都有关，包括对人的管理和工作的管理及对战略战术管理的一些能力。1)激励他人。确保项目团队成员理解了项目的目标和目的；达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏；发动非正式活动以促进团队工作；采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。2)沟通。定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受项目影响的各方面的代表组成；计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息；确保讲话材料很好地整理过；修改语言文字，使得客户容易听懂。3)开发他人。给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会；针对他人的工作情况，对他们提供直接的

37、、具体的和有建设性的反馈和指导；向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力；对没有经验的人进行更严格的管理。4)计划。制定和保持一个详细的计划，标明资源需求、预算、时间进度和要做的工作；经常评估项目工作和执行方法，以保证项目适当地解决了所要解决的问题；确保对项目范围和目标以及随后的变更有共同的理解，并达成一致意见；对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟通。5)监控和控制。定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行；对于要求的或下达的范围变更，要确定它们将会带来的经济后果和进度后果，并将此与管理层进行沟

38、通；接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议和采取行动；进行项目后评估，以确定什么做得好，什么应以不同方式来做，以及应当吸取什么教训。5.项目的相关业务能力这些业务能力可通过学习与实践得到掌握与提局，其涉及项目全过程，常常与上述四个方面共同融合在一起发挥作用。借鉴美国教育心理学家本杰明布鲁姆于1956年在芝加哥大学所提出的布鲁姆分类法，这些业务能力的形成可以从下六个层次考察:知识。这里所定义的知识包括对于观念、物质或现象的记忆或回想，以及为了评估需要的更多材料。理解。理解包括这样一些目的、行为或反应，这些目的、行为或反应表示对沟通中所含字面信息已经了解。要达到这种了

39、解，你可能将自己头脑中的或公开反应中的信息进行交换比较，转变成对你更有意义的某种类似形式。你也可能还有一些反应，是沟通本身之外的简单延伸。应用。应用包括使用抽象方法和具体情况。抽象方法可能是一般概念、程序法则或归纳法，也可能是必须记住和应用的技术法则、观念和理论。例如：在已知没有某情形具体解决模式情况下正确应用抽象方法的能力；使用归纳和推断方法解决现实问题的能力；使用科学原理、假定、定理，或其他抽象方法解决新情况和新问题的能力。分析。分析将一次沟通分解成其组成元素或组成单元，以便弄清楚各概念的相对层次和概念之间的关系。这种分析的目的是要指出沟通是如何组织的，阐明沟通以何种方式传递其效果，及其基

40、础和排列是什么。既要分析处理材料的内容，也要分析处理材料的形式。综合。综合是将组成元素和部分单元组合起来形成一个整体。它包括将各种信息、要素等以某种方式排列和结合，组成一种原来本不太清楚的模式或结构。评估。评估是判断材料和方法对于给定目的的价值，或者定量和定性地判断材料和方法满足标准的程度。可以使用标准评估方法。这种评估可以基于你自己设计的标准，也可以基于别人给你的标准。(二）项目经理的主要工作1.了解项目情况,研究工作任务项目经理接受项目任务后，首先要了解项目情况，研究工作任务，拟定初步的工作思路。分析了解项目的重要方法是对项目进行工作结构分解，即WBS，并根据工作分解的最后结果进一步理顺工

41、作思路，为下一步的工作计划做准备。项目经理在组织进行项目工作分解时，应注意以下几方面：1)确定关键的项目成果和里程碑，做出工作分解结构，并与项目团队及客户沟通。2)注意分解的方法。项目分解的方法主要有以下几种：按项目工作内容进行分解；按项目工作过程进行分解；按项目的专业要素进行分解等。3)对分解出来的每一工作单元与工作包要明确相关指标与内容，包括：该项工作的组织职责，工作周期，设备、材料的需求，费用的预算，人力资源的安排，负责人，工作质量要求等。在此基础上，根据需要对每一个工作单元进行成本分解，包括确定直接成本、间接成本等指标；确定每一个工作包的进度信息，如完成标志（即代表工作完成的事件或物质

42、载体）、关键性界面及允许推迟的完成时间等。4)明确各工作包之间及工作包内各工作之间的相互逻辑关系。将上述分解过程按形成的逻辑关系进行重新清理与审核，使之确定下来。根据需要可绘制项目网络图。1.分析项目相关人员项目经理的另一项基础性工作就是要对项目相关人员进行分析。1)分析相关人员的作用。主要有：使项目经理对项目所涉及的各方面关系做到心中有数，以利于今后的协调工作；可以更好地确定项目的方向，有助于原方案中不合理内容的调整；通过对项目相关人群的分析，可以识别哪些是驱动者、支持者和观察者，并确定项目的相关关键人员；通过相关人员分析，有利于确定项目团队的成员，有助于安排项目团队成员的工作任务。2)相关

43、人员分析。从广义上说与项目相关的群体和个体很多，其中包括项目投资方、项目运作者、项目产品的客户及项目可能影响的群体与个体等。对项目相关人员分析可以按以下分类进行：公司内部。包括：对项目负有全责的项目经理；项目所在组织中负责监督管理经营运作的执行层经理；为项目出主意的人和所有为项目传递要求的人；参加项目工作，受项目经理指导和管理的项目团队成员；参与和组织项目相关工作的其他部门群体，如人力资源部门、财务部门、合同管理部门、行政部门、法律顾问部门等；拥有与该项目相关专业知识的群体或个人。公司外部。包括：客户或顾客：项目的委托方或项目（产品）的购买、使用者；合作者：可能与项目合作的团体、个人或组织；卖

44、主、供应商、立约者：为项目提供各种资源，帮助项目工作的团体、个人或组织；规定制订者：制订用于项目管理的规定、法规、方针等的管理机构；专业团体：可能对项目产生影响，或对项目有兴趣的专业人群；公众：可能受项目影响或对项目感兴趣的本地、本国或国际群体。其他相关群体。主要是指：为项目提供服务的其他人群，如将来为项目产品提供维护的人群、为项目提供社会保障的团体等。项目的最终使用者：项目产品的顾客可能并不是最终使用者，产品的最终使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP项目，项目的顾客可能是政府，但使用者则是广大民众等。所有支持群体：由于项目的出现与建成可能使一批人在就业、生活、教育等不同方面受益，成为

45、项目的支持者。抵制项目的群体：由于项目产品的出现或完成，对一部分人可能在就业、居住、生活等方面产生不利的影响，使其成为项目的抵制者。分析方法。方法过程如下：将相关人员按上述分类逐一列在项目相关成员表上，进行分析；对完成的表格进行完整性核对，使每一部分人员的描述都能具体落实到职位和姓名；在一定范围内进行交流，保证项目相关人员表格的完整性；对上述表格中的人员进行分析、识别，确定其中的项目驱动者、支持者、观察者、抵制者等；决定让不同项目相关人参与项目的时间阶段；决定不同人群的参与方式。2.编制项目工作计划项目工作计划是开展项目工作的规定性文件，是项目经理重要的工作内容。在实际工作中，项目工作计划的主

46、要内容往往在项目正式确定之前就明确下来了。在项目正式确定后，项目经理应尽快组织完成工作计划的正式文件，并与项目委托方取得一致意见。项目工作计划主要包括以下几方面的内容：1)项目的名称。项目的名称应基本涵盖项目的主要工作内容，让人一目了然。2)项目基本情况。应对项目的主要背景作出交待，包括项目委托方的基本情况，与国内外同类项目（行业）的差异等等。3)项目团队工作目标与任务。对于被委托的工作目标与工作任务，委托方与被委托方在签订委托合同时，应有一个明确的要求。在工作计划中，对于工作目标及工作任务的理解与阐述应做到准确、具体，逐一列出，以便工作当中对照检查。团队的工作目标应包括工作质量目标的内容。4)项目工作进度计划。按照与委托方达成的协议，被委托方应在指定工作日完成委托工作。项目经理要根据这一要求，结合以往的工作经验，对项目进度进行阶段划分，并提出进度计划。对于大中型项目应绘制进度横道图，以便进行检查。5)项目团队组成与分工。为完成项目工作任务，项目经理应拟定项目团队的名单，确定团队成员，并根据任务和团队成员各自特点进行分工。当然，工作计划中的名单与分工只是初步的，随着项目工作的深入，可能会进行一定的调整。6)项目费用预算计划。项目经理对项目的费用要有一个合理的估计，根据以往同类项目的工作经验和本项目