课堂教学实施方案(共8页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上课 堂 教 学 实 施 方 案第 6 次课授课时间： 教学时间分配：复习旧课 5 分钟 讲授新课 75 分钟讨论/答疑/小结 10 分钟 ： 分钟授课类型（请打）：理论课 讨论课 实验课 习题课 课教学方式（请打）：讲授 讨论 示教 指导 教学手段（请打）：多媒体 模型 实物 挂图 音像 课 题：第3章第3节 人力资源战略的形成模式 第3章第4节 人力资源战略的构成教学方案：第三节 人力资源战略的形成模式一、概述1、种类企业战略的一个核心问题是战略的形成。战略的形成有两种途径，一种是理性规划法；另一种是循序渐进法。2、基本思想根据理性规划法，战略是(或至少是)在正式和

2、理性的决策程序基础上形成的；而根据循序渐进法，战略的形成过程体现为高度的非正式性，是组织内外部的政策，某种程度上是机会。尽管很多实践者赞成战略是正式和理性的规划过程，但很多人也逐渐接受了组织决策者的理性决策更多的是遵循循序渐进的逻辑和系统化的过程。在本节我们力图将这两种形成模式结合起来，缩小两种方式之间的差距。 二、战略形成的理性规划法 1、早期人力资源战略形成的规划模式与人事规划模式的差异早期人力资源战略形成的规划模式与人事规划模式相比有些关键性的差异，主要体现在：(1)规划过程中提出的问题；(2)规划的参考标准。人事规划模式在一至两年的企业规划基础上预测人力资源的需求，并根据组织内部的供应

3、分析调整这些需求。其关注的最根本的问题是供应组织所需要的技能，组织内部的人事流动以及组织各层级的人员配置等。而早期的人力资源战略形成模式将组织的长期需求，广泛的人力资源相关问题如柔性运营、员工竞争力、士气及承诺等统筹考虑，即在组织战略和人力资源战略之间是一种单向的关系，与其他职能单位，如财务或市场部门的专项战略一样，人力资源战略主要建立在组织战略的基础上，并能够反映组织今后的需求。 2、“战略形成的理性规划法”理论之一5P模式最近有人提出人力资源战略形成的5P模式，即所谓理念(philosophy)、政策(policy)、方案(programs)、实践(practices)、过程(proces

4、ses)。当然这一模式的核心仍然是人力资源战略应建立在组织战略基础上。组织的外部环境(如经济、市场、政治、社会文化、人口)、内部环境(如组织文化、现金流、技术)因素都会决定组织的战略需求并改变其形成战略的方式。在对上述因素分析之后，最高管理层制定全面的组织使命，明确关键性的目标，说明管理方案及程序，以帮助组织实现战略目标。这些目标、方案以及政策当然成为人力资源战略的一部分。因此，这一模式同样强调企业战略与人力资源战略之间存在紧密联系，后者与前者是一体的。 3、“战略形成的理性规划法”理论之二戴尔理论（组织战略决定人力资源战略） 戴尔(Dyer)在1984年提出，“组织战略是组织化的人力资源战略

5、的主要决定因素”，并列举实证研究支持这一观点。其中一项研究是拉贝尔(LaBell)对11家加拿大企业的最高管理层调查人力资源战略的形成过程，发现组织战略被提及的频率最高，此外被调查者大部分认为组织战略是组织化人力资源战略的决定因素。该项研究同时发现如果组织追求的战略目标不同，其组织化的人力资源战略形成就会有显著的差异。威尔斯(wils，1984)对同一组织中22个不同战略单位的人力资源战略的调查也同样证实了组织战略是人力资源战略最强有力的决定者。 4、“战略形成的理性规划法”理论之三舒勒理论 舒勒(Schuler，1987)认为人力资源战略会在五个方面发生变化，这五个方面是：规划、配置、评估、

6、报酬以及培训与开发。几个方面的变化贯穿三个主要的组织战略：动态成长战略(dynamic growth)、盈利战略(extract profit)和转变战略(turnaround)。舒勒总结道，在较高的组织层次，组织战略是人力资源战略的决定因素，不同的组织战略决定不同的人力资源战略，有的对整个人力资源战略产生影响，有的仅仅对人力资源子系统战略有所作用。战略也会通过对组织结构(职能型结构或产品型结构)和工作程序(大规模生产或柔性生产)的作用来施加对人力资源战略的影响。 尽管很多研究证实人力资源战略往往是在组织战略基础上形成的，但是从20世纪80年代中期开始，有些研究者提出组织战略也应考虑到不同职能

7、部门的特殊限制。他们认为，人力资源职能在形成组织战略使命中起到了很重要的作用，当然其自身也是公司战略的重要组成部分。其原因在于组织使命同时被定义为环境职能(即技术、经济、人口等)和文化因素(即价值、信念、理念等)，而人力资源部门作为组织单位，其职能就是跟踪上述因素的变化，公司层次的战略形成不可能没有人力资源的投入。进一步说，组织战略也是建立在组织内部分析和外部观察所获得的信息基础之上，人力资源对组织战略的形成有其额外的贡献。换言之，尽管人力资源部门不会对组织战略形成起到直接的影响作用，但是其他的职能部门也有能力影响公司层次战略形成的信息。 5、“战略形成的理性规划法”理论之四伦迪和考林理论（在

8、组织战略的形成中，人力资源部门同其他部门职能一样，人力资源功能模块、市场营销模块、财务模块、生产运作模块，组织战略决定四个子战略） 近来，伦迪和考林(Lundy and Cowling，1996)提出人力资源战略在组织战略形成过程中起到了更加积极的影响力。他们认为，在组织战略的形成中，人力资源部门同其他部门职能一样，不仅被赋予智力角色，同时也被赋予审查角色。他们建议组织应向包括人力资源在内的职能领域提供关于公司或部门所面临的机遇及危机情况，综合考虑组织的战略选择，在所有职能部门都对战略选择有所评判基础之上形成组织的整体战略。结合内部能力(结构、系统、流程)和外部条件(劳动力、经济、立法)，人力

9、资源部门审查并评估每一项战略选择。二、战略形成的循序渐进法尽管很多实践者坚持组织的最高管理层有能力决定组织战略的形成和实施，但是不少学者对此观点持怀疑态度。他们中的一部分人认为，尽管战略的内容和过程更容易受到组织实施者的影响，但是这一影响是持续相互作用的，而不是立刻显现出来的(Quinn，1980)。另一部分人认为，组织实施者的影响实际上很小，不仅是因为他们只部分地参与组织战略的形成，也是由于很大程度上这是环境决定的。 (一)战略形成的相互作用法1、“相互作用”指：组织战略和人力资源战略两者相互作用 在早期对人力资源战略形成的描述性研究中，戴尔(Dyer，1984)的结论是组织战略和人力资源战

10、略相互作用，组织在整合两种战略的过程中要求从人力资源角度对计划的灵活性、可行性及成本进行评估，并要求人力资源系统开发自己的战略以应付因采取计划而面临的人力资源方面的新挑战。2、人力资源战略形成的“相互依赖”模式伦尼克豪(LengnickHall，1998)在人力资源战略形成的“相互依赖”模式的描述中这样认为，组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用。该模式建立在战略形成理性化基础上，并提出三个存疑的假定：其一是组织战略已经制定好；其二是人力资源战略是受组织战略实施导向的，因此人力资源战略对组织战略的形成及完成没有什么贡献；其三是人力资源战略的实施可能会随组织战略变化而调整，但是平稳的。他们证实

11、了（1）人力资源战略不仅仅受到组织战略的影响，（2）同时也受到组织是否对未来的挑战和困难做好了准备的影响。当然这些影响也并非是单向的，（3）人力资源参数对全面的企业战略的形成和执行有着自己的贡献。他们提出，人力资源战略的产生就是为了适应组织的成长期望和组织对期望的准备。3、基于不同的成长预期和组织准备有四种不同的战略方案，较高组织期望、充分组织准备较高组织期望但组织准备不够充分较低组织期望、充分组织准备较低组织期望但组织准备不够充分例如，有较高组织期望但准备不够充分的，将表现为三种操作：一是投资在人力资源上以提高执行能力；二是根据所缺乏的准备条件调整组织目标；三是利用现有的人力资源配置优势改变

12、战略目标。上述三种情况下的人力资源战略和组织战略相互提供信息并相互影响。因此处于战略形成过程中的组织如果能系统并全面地考虑人力资源和组织战略，其组织绩效将会远远好于那些将两种战略看做竞争性战略或是仅仅把人力资源战略当成解决组织竞争优势的一种途径的组织。研究证实，越来越多的企业将人力资源结合进组织战略的形成过程中来。对两种战略进行整合的大中型企业的比例已从20%上升到45%。4、相互作用的影响因素 近年来，泰勒、比奇勒和内皮尔(Taylor，Beechler and Napier，1996)运用资源依赖理论来解释战略形成过程中交叉作用的性质。他们认为，相互作用的程度取决于：(1)系统部门战略设计

13、的组织导向(高度集中、分权或是学习型)；(2)被公司最高管理层视为成功执行组织战略的关键性内部系统资源交易的性质；(3)系统领导者的能力。决定决定 5、人力资源战略对组织战略的作用主要体现在：(1)系统部门战略的分权化导向；(2)公司最高管理层将人力资源系统当做获得竞争优势的主要基础；(3)管理人力资源系统的人被视为非常有能力的。上述的资源依赖理论是建立在交换、协商以及政治利益基础之上的。因此对人力资源战略形成过程的性质和结果的预测只是在某种程度上可行的，即对那些有着共同利益的权力和独立关系有着全面的了解。 (二)战略形成的决定法（决策者环境因素人力资源战略） 1、理论含义 上面的理论提到人力

14、资源战略直接或间接地(通过组织战略)受环境因素影响，而环境因素是由人力资源系统的决策者来识别、诠释、分析并执行的。有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略形成过程中应受到更多的限制。例如，在调查合法性及获得监督部门(政府部门、行业协会)的许可时，组织可能不考虑整体的组织战略而采用一般性的人力资源战略。因此从法律的观点来说，如果人力资源战略的组成要素有利于确保组织的稳定和生存，尽管与组织的战略利益密不可分，人力资源战略要素（指对组织的稳定和生存没有贡献的其他要素）还是有可能被放弃的。正如赖特和麦克马翰(Wright and McMahan，1992)所说，“并非所有的事情一定是必要的，并非所

15、有的成绩都是主动决策过程的结果”。2、实证研究证明预测监督者的行为对人力资源战略的形成也起到重要的作用 近年来对国际人力资源战略的研究支持这样的观点，预测监督者的行为对人力资源战略的形成也起到重要的作用。例如，汉农、黄和乔(Hannon，Huangand Jaw，1995)发现对跨国公司的国外分公司来说，当地的法律环境经常制约母公司“输出”人力资源战略。赫塞里德、杰克逊和舒勒(Huselid，Jackson andSchuler，1997)发现美国企业更倾向于技术性的人力资源管理而不是战略性人力资源管理，其原因在于主要的外部监督者的要求和规定改变了管理行为并为专业性的人力资源培训与评估创造了条

16、件，如政府部门的平等就业委员会。因此他们认为按照法规要求组建人力资源系统，塑造人力资源经理的专业技能等等。外部的法律压力显然对把战略方法运用到人力资源系统中起到限制作用。 人口生态学家也认为管理并没有在战略形成中起到很大的作用。组织绩效和生存很大程度上决定于组织存在的环境的性质。环境特征，如人口密度和环境的稳定与否，比战略能更好地解释组织的选择。尽管大多数学者批评人口生态学派过于看低战略方向对于组织的价值，坚持认为，在某种程度上，结构的相关性(即员工协同作用、向组织提供关键性结构惯性资源)对企业存在至关重要，企业人力资源战略的制定同样也是组织战略和组织生存的重要决定因素。不是人力资源系统去适应

17、产品生命周期或是企业战略，组织应在生命周期的早期就设计人力资源技巧去加强结构惯性，并通过这种方式增加组织的生存机会。他们的发现说明，组织从早期就开始重视建立强势的、关联的员工队伍可以增加组织的生存机会。人力资源战略的任何变化都有可能削弱企业关联性，从而影响企业生存。 (三)参考点理论1、理论含义（三维矩阵） 班伯格和菲根鲍姆(Bamberger and Fiegenbaum，1996)试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来，他们使用战略性考察点(strategic reference point)来描绘人力资源战略的形成过程。人力资源的战略性考察点是目标

18、或是基准点，组织决策者用来评价选择战略决策。人力资源战略参考点理论(HRSRP)可以用三维矩阵来描述：内部能力、外部条件和时间。从这一点来看，HRSRP吸取理性规划法关于经理人对于战略的形成具有高度的控制这一观点。班伯格和菲根鲍姆从两个方面发展理性规划法，第一，他们提出了高度决定性的资源和权力为基础的理论来解释HRSRP构架体系；第二，他们提出了管理诠释和感知过程对HRSRP解释人力资源战略起到调节作用。2、三个参考点（内部因素、外部因素、时间因素） 很多作者认为利用组织理论、资源基础学说和权力基础学说有助于理解HRSRP的系统架构。上述学说中有人口生态学说、法律及资源决定学说。扎姆托(Zam

19、muto，1988)提出，尽管学说之间存在差异，但所有这些理论关于组织构成这一点上有共同的观点，其原因在于它们都是建立在权力基础学说和资源基础学说上的。班伯格和菲根鲍姆认为，类似的权力基础学说和资源基础学说推动系统层面的许多现象，如HRSRP构架中的参考点。如果企业中人力资源职能缺乏影响，就不可能有能力去构想富有远见的人力资源计划。（1）时间因素参考点：对所有参考点进行评估和选择时，职能影响较弱的经理们会大量运用历史导向的参考点。这些经理认为有必要在平稳和渐变的基础上审视战略选择，这样才能保证他们在组织中的存在和发展没有风险。相反，那些具有较强影响力的经理们更多地采用未来导向的战略参考点。对他

20、们来说，能突出自己为中心、反映自己利益和更复杂组织变换基础上的战略选择的审视要显得重要得多。 （2）内部因素参考点：类似地，班伯格和菲根鲍姆提出，在人力资源系统更有影响力的组织中，(1)HRSRP矩阵的内部要素受成果导向目标(如结果)的制约（即强势因素是目标导向），而不是过程导向的目标(如方式) （即弱势因素是过程导向）；(2)HRSRP构架的外部取向更加明显。（3）外部因素参考点：关于第二点，尽管法律要求所有的人力资源系统在确定系统目标时要考虑公共利益，但是多大程度上考虑外部的战略参考点是组织内人力资源部门的权力。例如，薄弱的人力资源系统依赖其他系统资源，在形成人力资源政策和措施时将不得不特

21、别注意外部监督者的利益和所关心的问题，但是人力资源系统肯定缺少授权和资源来考虑更大范围的外部参考点（即弱势因素是窄的外部环境）。3、参考点理论的基本构架表32列出了人力资源战略参考点的选择及趋势。尽管在表中列出了八个基本的HRSRP构架，班伯格和菲根鲍姆认为，人力资源系统趋向于两种基本构架中的一种，这两个构架是“强势构架”和“弱势构架”。如，杰瑞尔(Jarrell，1993)是这样描述IBM和A1Tlex的人力资源在战略规划中的作用的，这些公司的人力资源战略是由强势战略参考点推动的，即未来导向(五年计划)，以成果为基础(关注重要的企业收益)和外部驱动(关注组织外部的监督者的)。而班伯格、巴卡拉

22、克和戴尔(Bamberger，Bacharach and Dyer，1989)认为，创业阶段的高科技企业的人力资源战略更多的是弱势HRSRP构架，注重通过内部程序的效率改善来影响内部客户(如研究和开发)。表3-2 人力资源战略参考点的选择及趋势 内部因素 外部因素 时间因素过程方式导向成果目标导向低(窄)外部环境高(广)外部环境过去未来 第一种 第二种 第三种 第四种 第五种。 第六种 第七种 第八种 总之，经理们在HRSRP构架的形成中具有一定的控制力，班伯格和菲根鲍姆(Bamberger and Fiegenbaum，1996)提出管理控制经常是受到限制的。综合考虑了组织决定论观点，非常强

23、调组织的微观政治环境是理性规划过程的限制条件。 尽管人力资源战略参考点构架影响了所采取的人力资源战略和措施，与企业现状相关的战略参考点会调节这一影响。也就是说，人力资源战略参考点构架会影响战略选择的性质，影响方式依战略决策者认为系统在战略参考点之上或是之下的程度而定。如果人力资源系统在参考点之上，更有可能把新问题和新状况当做危机做出反应(选择新的更有斗志的工会领导)，将因采取保守性和防护性政策措施(对劳资关系采取的传统的对抗性的方式)而导致的潜在的损失最小化。相反地，如果人力资源系统在参考点之下，最好把新问题和新情况当成机遇，采取更大胆的措施利用这一机遇。在这种情况下，工会领导权的复杂变换会鼓

24、励人力资源决策者挑战现有的思维方式，采用更有创新性的劳资合作计划。第四节 人力资源战略的构成一、人力资源战略的本质（适应性和柔性） 许多人力资源管理领域的学者特别重视“规划好的人力资源的配置方式和能使企业达成目标的行为”，有两种“适应”类型：垂直方向和水平方向。垂直方向的适应包括人力资源管理措施和组织战略管理的过程，引导人力资源发挥积极性；水平方向的适应是指众多人力资源管理战略之间的一致性，有效地配置人力资源。 除了讨论适应外，越来越多的研究注意到人力资源战略中的柔性。组织面临的复杂而变换的组织环境要求灵活地采取措施。从这一点来说，人力资源战略从根本上说是开发组织能力以谋求与环境的一致。 上述

25、两个观点之间实际上并不矛盾，仅仅是一些定义性的差别。本节将提出一种理论基础，来理解人力资源战略管理的双重角色，既适合人力资源系统以满足企业发展战略的需要，又要建立人力资源系统以确保灵活地应对各种战略需求。二、适应性和柔性的定义1、适应性的定义2、适应性的基本假设：如果获得适应性，组织会有效得多3、柔性定义4、高度柔性企业的特征：扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变 很多理论从个人、群体和组织层次上提出适应性这一概念，将适应性定义为“某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度”。大多数论述中的适应性有一个前提，即如果获得适应性，组织会

26、有效得多。 桑切斯(Sanchez)将柔性定义为“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”。柔性为组织提供能力来调整现有的政策对环境中不可确定的变化。韦克(Weick)认为柔性要求企业识别环境的变化并保持足够的创新行为，这样就能适应变化。高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”。三、适应性与柔性的关系组织因素时间因素适应性柔性1、两种观点2、两种观点在时间参数方面的体现3、两种观点在组织参数方面的体现 米利曼等(Milliman et al.，1991)提出，1、在适应性和柔性之间有两种关系：一种是垂直观点，即适应性和柔性是连续体的两个端点

27、，它们不可能同时存在；第二种是互补观点，认为两者之间是相互依赖的。米利曼等认为两种观点之间的差别主要在于时间参数和研究目的。2、在时问参数方面，垂直观点支持者关心与组织相关的每一个时点上发生的事，因此不可能发生同时存在适应性和柔性两种方式；而互补观点支持者认为两个概念对于组织绩效来说是必要的，战略管理的挑战就是处理变化，持续地适应企业发展和外部环境，这本身就是适应性和柔性的统一。在研究目的方面，垂直观点更多的是描述性的，强调企业实际上是如何做的；而互补观点更多的是提供方法，强调企业应该如何做。 适应性与柔性是互补的另外一个原因是侧重3、组织的不同方面。我们也可以把适应性看做在某一个时点的存在状

28、态，同时由于适应性体现在内部(人力资源方面)和外部(战略)两个变量的交叉处，适应性处理了不少动态的互补关系，就好比是“快照”：时点1时的适应不保证在时点2仍然适应。 然而柔性对组织来说也不是一个临时状态，而是一种特征。大多数柔性的定义中提到在动态环境中解决需求的能力。对比于适应性处于内部和外部的交叉处，柔性更多的是在内部，通过组织特征使之成为可能，包括广泛的、特殊的技能，人力资源的竞争力，有机的管理系统等等确保企业适应环境变化的组织特征。实际上，柔性强调多样化和可塑性，我们将柔性定义为组织响应环境变化的快速调整资源采取行动的能力。较之垂直观点，这一定义中同时涵盖了适应性和柔性。四、适应性、柔性

29、与人力资源战略管理1、人力资源战略管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性环境2、两种环境3、适应性和柔性在不同环境中的地位4、人力资源管理措施的（适应性及柔性）属性 人力资源战略管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性环境。2.1、在稳定可以预测的环境中，组织通过官僚体制可以有效地达成目标，人力资源的技能开发只在很小范围里，人力资源系统也只产生小范围的员工行为。2.2、在动态而不可预测的环境里，组织需要采取有机的人力资源系统，推动人力资源开发广泛的技能，能在相当广泛的范围内从事工作。3.1、在稳定可以预测的环境情况下，一旦获得适应性，柔性就变得相对次要，因为环境在很长一段时间不会改变。而今天，我

30、们面临的是3.2、不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策和措施。毫无疑问，战略人力资源管理将同时促进组织的适应性和柔性。 在企业中存在着不同的人力资源管理措施，有的可能支持组织适应性，有的可能推动组织柔性，有的可能兼而有之。例如，追求客户服务档次提高的企业就可以开发甄选程序，用角色扮演或面谈来充分观察和评价候选人在提供客户服务方面的个人能力。培训计划也可以提高员工的客户服务技能，此外，企业还可以建立评估和激励系统，对客户服务行为进行评价和奖励。 很多人力资源管理措施重在开发员工技能和行为规范，这同

31、样也可以提高组织柔性。甄选程序的创新有助于企业识别那些具有学习能力并能很快适应新环境的候选人，这无疑也会形成组织的竞争优势。培训计划提高了员工的技能和行为规范，同时也对员工的效率和在组织中的适应程度有所影响。工作轮换、临时性委派都会使员工获得更多的经验，拓展个人技能。类似地，评价及报酬系统可激励有能力的员工参与到决策过程中来，并对突发性的环境因素采取有效的行动。近来有研究表明，人力资源管理措施结合参与性工作系统给员工创造了新的机会，员工们的贡献将直接导致组织目标的达成。五、企业的人力资源战略 人力资源战略是组织战略将人与组织连接起来的一个很有说服力的例证，要求最终重视管理，在所需资源之间建立承诺。许多在行业中领先的公司很重视制定有效的人力资源战略，人力资源经理们最关心就是必要的战略分析、战略制定以及战略实施。下面列出当前行业“领头羊”公司制定人力资源战略中提出的人与组织的问题。 专心-专注-专业