《管理哲学复习题》word版.doc

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1、1、如何理解企业的绩效考核与用人原则之间的关系绩效考核是为了满足岗位责任，分配企业的任务，所以需要有考核的标准，它分为个人的绩效考核和团队的绩效考核。绩效考核一般都带有短期化的色彩，但是企业战略是长期的，所以有时候二者会不一致。因此，在进行具体绩效考核时，应当与用人的原则有所衔接；就是说，绩效好不是用人的决定因素，只有具有整体意识并关注战略目标的实现，才是一个绩效好的员工应当具有的特点。因此，在绩效目标的设定上，应注意到具有前瞻性的共识和合作。原则是不能灵活的标准，用人原则则是在选拔人才时候很重要、优先的标准。用人主要有三个标准，一是职业道德标准；二是战略业绩标准；三是企业核心价值标准。三者之

2、中，职业道德是基本要求，引进的人才必须对企业忠诚，尽职尽责，对于企业事务做到审慎、公正和勤勉。而战略业绩标准则需要个人的绩效考核合理，不能违背企业发展的长期战略，必须符合企业整体的价值。企业核心价值是围绕企业持续、稳定、健康发展的根本价值。如果一个企业的员工缺乏职业道德或缺乏诚信等基本品德，企业的核心价值也就失去了基础，就没有人会遵守这种核心价值，其核心价值也就失去了意义。企业里的任何人，无论贡献有多大，只要他违背企业的战略或核心价值，那么就是错误的，而且是一种很严重的错误。核心价值对企业的管理或行为具有重要的引导性；制度化了的核心价值是企业管理的一种标准。处于任何发展阶段的企业都要有明确的核

3、心价值作为引导或标准；比如说，成为一个好企业或追求卓越，等等。应当把一个人有无职业道德、做事是否符合企业战略以及是否符合企业核心价值这三个方面作为用人的基本原则，而不能把业绩作为用人的原则；业绩要求至多只是其中的一个具体的规则。2、请从结构化的角度分析企业核心竞争力 结构化的方法是指对复合问题进行内部结构或者亚结构的分解的方法，从这个方法出发，企业核心竞争力主要有一下六个方面： 一是以企业商业模式为主发展而形成的企业的能力，这个与企业的商业模式有关。 二是商业模式可以被人模仿，但是别人还未做到的优势，也是核心竞争力的一部分。 三是商业模式应该是在战略中确定的可营利的方法，所以核心竞争力必须得有

4、一个正确的战略。 四是企业在市场中具有竞争优势的能力，即靠差异化获得的比较优势。 五是企业执行与实践商业模式的能力，在执行之后必须要看到成效 六是企业其他相关的管理水平和能力也得同步跟进。3、分析董事会的定位和董事会成员的选择定位：董事会与人才培养体系是企业发展的两大重点。董事会必须代表股东的利益，他为企业作战略决策，并且监督决策是否得到有效执行，董事最担心的事情是内部人控制问题。在董事会中，执行层的人员不能大多数都在其中。因此，董事会不能仅仅监督经营班子的行为，还要具有对决策进行评估的能力。好的董事会总要有一些具有企业管理经验的其他企业的董事长来担任独立董事，以便对总裁提出的重大决策进行评估

5、。目前国内上市公司在独立董事制度上已取得了一些突破，但对董事会提高决策评估能力以及独立董事对企业重大决策提供参考方面却没有予以足够的重视。成员选择：董事会成员需要战略性思维，具备综合性的素质，这样才能做好决策，另外，还要建立以企业家为主的企业董事会，可以有效地发挥企业家在管理上的长处，充分利用这一重要资源。4、分析“团队悖论”及其解决方法团队是企业内部必须的组织，它要求团队人员具有个人责任和协作能力，但是企业的向心力越强，往往对外的排斥心理也越强。比如，一个团队的利益可能会与企业整体利益发生冲突，各部门之间的利益也会发生冲突，因此可能会出现小团体主义。解决方法，团队的良好发展应该在对外上考虑与

6、整体利益的协调。为了改善团队之间的分离或不配合的情况，必须将团队之间需要相互配合的任务作为对每个团队绩效考核的一个重要组成部分；也就是说，团队的任务应包括团队的直接任务、企业整体发展的任务（包括企业未来的战略性任务）、配合其它部门的任务和个人单独完成的任务等几个方面。这样，可以让团队的目标与企业整体的利益结合起来，激励与企业整体利益相结合的团队；在各部门之间，让部门之间相互依赖，使之形成互补的关系，或者分配任务，使之形成合作的关系，或者一定时期内调任部门的领导人，总之，要打破企业部门之间的界限，防患与未然。在最终的解决方法上，企业的文化观是根本。如果一个企业成功的使员工形成大局意识，则团队悖论

7、的发生概论将会大大降低。5、分析企业家与职业经理人之间的互补性及可能的冲突互补性：互补主要体现在二者的优点上。企业家往往依靠直觉，具有直接思维，有很强的个人魅力，并有冒险精神和冲动。时常可以把握商机。而职业经理人则比较理性，具备规范性思维，追求标准化和制度化。因此，企业家由于直觉的思维方式和其常有的赌徒性格常不利于做事的计划性，难免会出现随意性，他所管理的企业的风险也会比较大。所以，企业家需要与职业经理人结合起来，彼此互补；这样一方面有利于克服企业家的上述不足，另一方面也有利于更好地捕捉商机，并有利于使企业的发展始终保持在企业战略的框架之中。可能的冲突，做好企业家与职业经理人双方合作前的心理准

8、备是重要的。在中国，就所承担的职责和相应的报酬来说，职业经理人应事先讲明。另外，要根据经理人的职业化程度做不同程度的授权和必要的监控。对于监控问题，要一开始就讲清楚；包括审计、用人审批和对员工满意度的调查等等。不能因为信任职业经理人而忽视了这些必要的程序；当然，这些做法必须透明而公开。可以正面建立企业家的信息渠道，但不能采取打小报告的方式来监控职业经理人；而是应形成制度化的监控。而职业经理人在一定程度上也需要进行对企业家的管理。企业家（包括部分作为最高管理者的职业经理人）是企业最重要的资源之一；这个资源应合理配置，以发挥他们的长处，并使他们能把时间、精力花在最重要的事情上。这不仅需要企业家自身

9、的自律，也需要助手们的帮助。6、什么是二次创业？如何解决元老问题? 所谓的“二次创业”，其目标并不是第二次创业，而是要解决战略转型、制度化、利益再分配、企业文化以及“元老问题”等等，其中最为重要的是观念和文化的变革问题。易言之，二次创业不是真正意义上的创业，而是解决和克服发展的障碍，解决两个问题：一是解决利益再分配的问题，二是要解决文化冲突的问题。元老问题本质上不是创业的问题，它实际上是利益分配和文化方面的问题。在一些正规企业里，对于一起创业的元老们，可以通过控股权的归属来解决问题，其方法也可以是“分类分流”，使不同的人有不同的待遇，在利益上基本都有所保障；当然所保障的主要的是他们目前的利益，

10、而企业未来发展的利益就不一定有他们的了。对于家族企业来说，其“分类分流”就要难得多了；因其“情”与“理”的冲突更为复杂了。过去的元老们彼此一起创业，这是一种“情”，“家族成员”之间又有亲情，这就变成了双重的情。“情”变多了，而“理”却只有一条，“情”与“理”的统一变得更困难了。在这种情况下，企业很难解决规范化管理以及在此基础上的发展问题。所以，“情”的问题是家族企业中的一个难题。这个问题如果解决得好，家族企业就会发展得很好（就像“新东方”所做的）；如果解决得不好，企业就可能发生内耗，甚至最后可能会面临分裂。7、家族企业在引进职业经理人时应当注意那些事项？首先，认识上，家族企业要真正认识到什么是

11、职业经理人，慎重考虑如何达到引进职业经理人来参与管理、提高经营效率的目标；如果没有充分的准备就盲目地引进职业经理人，不仅不能帮助企业解决实际问题，甚至会动摇人们对职业经理人的信心。其次，自我条件上，引进职业经理人并发挥其作用需要一定的环境、制度基础作为条件。企业应先进行一定程度的规范化，有了一定的制度准备，才能考虑引进职业经理人；然后再通过职业经理人来推动进一步的规范化或法制化。因此，企业在引进这种特殊人才时，应当事先做好必要的制度上和文化上的准备；就是说，在引进职业经理人之前，应在制度上进行必要的变革，在舆论上做一些引导，使差异化工资或待遇的制度能够更好地为员工所接受。再次，心理准备上，企业

12、在引进职业经理人时应有心理准备，应至少能允许企业在未来半年到一年时间内的业绩下滑；而如果接受不了这一点，那就不能引进职业经理人，否则难免会两败俱伤。最后，程序问题和考察上，企业引进职业经理人的程序问题上，应有审慎、严谨的对待。因此，为避免盲目性，在引进职业经理人的程序上，一定要对各种潜在的风险进行评估，并采取循序渐进的策略。比如，可先安排他作为总经理助理（或人力资源主管副总经理）等等的过渡性的职务，以评估他是否具有处理各种复杂事务和人际关系的能力。实际上，国内也很少有具有总经理经验的人选来作为职业经理人的候选人，大多数都是某业务领域里的专业经理；他们之所以来到新公司应聘，诱惑力在于来当总经理；

13、这也是可供选择的优秀总经理候选人较少的原因之一。另外，还要根据经理人的职业化程度做不同程度的授权和必要的监控。对于监控问题，要一开始就讲清楚；包括审计、用人审批和对员工满意度的调查等等。不能因为信任职业经理人而忽视了这些必要的程序；当然，这些做法必须透明而公开。可以正面建立企业家的信息渠道，但不能采取打小报告的方式来监控职业经理人；而是应形成制度化的监控。总之，企业家如何在企业内部建立起良好的人才培养机制是企业可持续发展的重要课题。由于职业经理人的匮乏，也由于职业经理人进入新企业之后容易产生文化和管理方法上的冲突，因此，职业经理人最好由企业自己来培养。8、简要分析反向思维与倒决策方法的特点与要

14、求反向思维就是打破常规的思维，是对常规正向思维的补充。反向思维有两种基本的角度。一个是区别于正向思维的角度。反向思维总是从正免和反向的两个不同的角度来思考问题。特别是在论证某个决策的可行性时，对于每一个正面的支持理由所进行的反向审思可以避免盲目性和主观性。因此，这种思维一种确定的方法。这种方法在中国古代的老子和兵家那里表现最为明显。反向思维的另一个角度表现为一种特殊的方法；“曲则全”一说最可以反映反向思维的这方面的特质。平时人们做事情的时候，大多需要走“曲”线；并不是任何时候走直线其距离都是最近的。有时候曲线更“近”；曲折的发展过程是很正常的，走曲线往往很重要。例如，在处理人事（或人际关系）的

15、问题时，如果过于直截了当，往往会把事情搞僵；因此“曲则全”往往是最好的方法。“倒决策”的方法是一个具体领域里的方法，它是一种在权威的管理风格的情况下培养员工自主决策能力的方法。所谓“倒决策”，不是像过去那样，由上级发布权威性的命令，告诉手下该怎么做，然后一层层地执行下去；而是由最底层先拿方案，然后逐层归纳或总结后向上级提出建议，上级或权威只做决策或方案的归纳或总结而先不做决策或方案的下达；这样可以培养最底层人员的决策能力。比如说，组长要求小组成员做某件事时，只告诉他目标是什么，但并不告诉他如何去做，要由他自己来向组长汇报打算怎么做；组长可逐步引导他自己去思考，继续提出新的方案；这样，通过他自己

16、的决策，通过组长的引导或启发最终拿出了成熟的方案。如果每次都这样做，他以后就会自主地去决策，并向组长汇报，组长最后来拍板。如此一层层地向上实行，最后就能够更充分地发挥人力资源的作用，把潜在的智慧调动起来。这种“倒决策”民主集中制并不是在经大家议论之后再按照领导或权威的意见来拍板，而是自下而上的一种归纳、总结式的提升的结果。所以，“倒决策”的民主集中制的特点之一是把民主的长处发挥在决策的过程当中，实际上它还是一种权威负责制，但是它的过程有了一定程度的民主（虽不是完全民主）。这样，它既可以解决员工决策能力的培养和在决策问题上全员智慧的调动、合成的问题，同时还能解决企业培养干部方面的一些问题。由于“

17、倒决策”的民主集中制使得大家最终都变得善于、归纳和总结，善于做决策；这样，他们的决策能力得到了培养；同时，员工当中的后备干部队伍也会变得成熟起来。9、企业如何确立核心价值注意以下几个方面：1）、企业核心价值观应着眼于借鉴所有优秀企业所共同体现出来的好的企业文化，即核心价值是具有共性的。比如说，核心价值观应包含对企业经营管理不可或缺的价值，如团队精神或追求卓越的理念等等，并具体化为可辨识的知识和美德，再通过制度化转化为员工的一致、有效的行动。核心价值观的表述要具体、清晰。譬如说，很多企业都提倡“以人为本”，但究竟如何以人为本，却没有具体的表述，结果“以人为本”就成了一个抽象的口号。就文化企业来说

18、，由于涉及到艺术家们不同的个性或理念，往往更难达成一致的共识，因此，企业更需要强调职业化的要求，以通过职业化的要求来约束艺术家们个性化的随意性以及过于主观化的倾向。2）、企业核心价值观应能体现企业自身的长处，最好从自己的优点中发掘。为了使长处得到发挥，可以把企业的长处总结、提炼为核心价值观之一。例如，企业的长处可能是善于分析产业变化的趋势，从而把握机遇；那么，“前瞻性”就是其长处，企业可以把它作为核心价值来对待，使企业在做事时有前瞻性，不打无准备之仗。企业的长处也可能是其产品比别人好，那么“质量意识”就可以作为企业的核心价值之一；当然，这里的“质量意识”应包含对质量的宣传、推广的内涵，这样才能

19、构成核心价值观的一部分。3）、企业核心价值观应是对企业缺点的矫正或短处的反省，是对不良风气的一种克制，即“对治缺点”。企业最常见的文化上的缺点一般有两类，一类是长期积累下来的问题，比如朋党、官僚习气以及死气沉沉缺乏热情等等；再一类是因为某些优点突出之后而其它方面没有跟上造成的。4）、企业的核心价值观应当包括能够体现该企业主营业务所在行业的公认美德。特别是在一些历史悠久的行业中，在一些优秀企业或杰出人物身上所表现出来的行业或职业美德，已被证明是能够使得企业获得成功的美德或好的做法，应予采纳。比如“审慎”是金融行业的职业道德；而“通过创新实现高技术低价格”就是一种技术行业的行业美德。5）、企业核心

20、价值观应与企业发展战略及核心竞争力相呼应，需要支持战略。实际上，每一个战略阶段的核心价值都是有差异的；由于战略发生了变化，那么对核心价值做相应的调整也是必要的。企业的核心价值是支持发展战略的一个环节；如果没有核心价值观的支持，战略是无法执行的。所以，当换由不同的企业家来主持企业管理时，有时会调整战略，并把工作重点放在调整或变革企业文化上；当然，战略的调整应是有限度的，不能全盘推倒重来。6）、企业核心价值观应与企业家喜欢的理念相协调，二者之间不能发生冲突。7）、企业核心价值观也可以吸收企业发展不同阶段或企业下属部门、分支机构所提出的一些比较精彩的理念。例如中国移动通信集团，它的一个分公司提出了“

21、沟通从心开始”，既有品位，又有丰富的内涵，并且与无线移动通信的业务特点很吻合；中国移动集团就可以将它吸收作为核心价值观的一个方面。具体做法中，应该将这种价值观确立在511条之间，并且对之详细界定，形成制度化。在宣传上，应当将这种核心价值观制作成为企业手册，发放到每一个员工手中，达到深入人心的目的。总之，企业的核心价值观主要从上述这些角度来确立的；但也并不是要求面面俱到。然而，企业核心价值的重要性是不能打折扣的；它与战略一起形成了在企业管理中最重要的关乎企业经营之成功与失败的基本标准。10、分析企业文化建设的程序企业文化建设包含着对内的核心价值观的确立及其制度化，以及由内而外的员工行为规范、企业

22、形象设计和对外形象资源管理两个方面。在建设企业文化的过程中：首先，一定要有明确的目标定位。在确定目标的过程中，需要对企业进行诊断，以避免企业盲目行动。例如，假如企业文化本没有很大的缺陷，而且能够支持新的发展战略，那么，只需做一些局部的改变就可以了；否则就需要从核心问题入手来进行变革。其次，需要明确企业的核心价值观是否清晰。要以核心价值观为主要的考虑来使企业的价值观系统化。假如核心价值观不够清晰，就需要优先考虑如何结合战略来凸现核心价值，并理顺核心价值与其它价值之间的关系。再次，在确立核心价值观之后，重新制定或修改规章制度，使核心价值能够真正制度化，保证所有人都能按照核心价值来行动。为了体现核心

23、价值观的对企业管理的有效指导，特别是其在用人原则方面所体现的指导作用，企业核心价值观的制度化应由人力资源部门来规范和执行；其中包括完成员工的再培训以及员工手册、企业形象手册的修订等一系列的工作。再者，企业文化的具体改变要要循序渐进，逐部分地进行，不能一下子调整所有的制度。此外，在企业文化的建设要“内外呼应”地加以推广。对外提出企业文化的目标，以促进企业内部的成员更快地认同新的企业文化。建设中，必须“内外互动”。例如，企业可以通过对外公布企业文化的要点，通过媒体的宣传，转变为外部社会对企业员工的期待，以形成一种激励，强化企业内部人员对企业文化的的责任感。最后，企业文化的建设需要有勇气与韧性。对大多数从原始创业发展而来的企业，由于缺乏经验，所面临的阻力又较大，要完成这样的变革一般需要持续三年左右。这里的“三年时间”，是指在这三年中始终在调整、塑造中；是持续的而不是间歇进行的。