《管理咨询考试重点》word版.doc

《《管理咨询考试重点》word版.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理咨询考试重点》word版.doc（16页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、3.企业经营管理咨询 企业产品研发成果的分析与咨询 产品研发成果的数量状况分析 产品研发成果的适应性状况分析 产品研发成果鉴定、应用和推广状况分析集中/招标采购的含义与意义 建立集中/招标采购组织体系的咨询一般均为方案性咨询。 集中采购，就是按照定点权、定价权、采购权“三权”分离的原则，将企业各种物资资源的采购任务集中起来，全部由一个专门采购部门统筹安排与实施采购。 招标采购，就是以招标形式选择与确定供应商，并利用竞标机制降低采购成本的一种采购实施方式。 实施集中/招标采购有益于提高采购工作效率 实施集中/招标采购有利于提高企业议价能力 实施集中/招标采购有利于杜绝采购腐败集中/招标采购体系中

2、各部门职能设计 采购委员会的组成与职能 组成：采购副总 生产副总 技术副总 行政副总 人事副总 财务经理等 职能：标书评审 确定大宗采购供应商与供货价格 审议并批准公司采购制度与办法 采购中心的职能： 组织大宗采购的对外招标 按采购委的规定组织大宗采购 零星物资的询价、定价、定点与采购 采购中心办公室的职能： 采购中心的行政管理 制定中心内部管理制度 内部各单位的工作绩效考核 采购中心询价部的职能： 公司计划采购所有物资的市场信息收集 零星物资的询价与提出定价与定点建议 采购中心各采购部的职能： 所属大宗与零星物资的采购 各物资倉库的职能： 所属物资的申请采购 验收入库 库存管理与控制集中/招

3、标采购各项工作的流程设计 确定大宗物资供应商与价格的流程 确定大宗物资供应商与价格的流程 采购中心签订大宗采购合同7采购中心办公室通知若干供应商告知中标6采购委员会评标并确定中标供应商及采购价格5采购中心供应商投标4采购中心对外或定向发布招标公告3采购委员会大宗采购物资清单审核2生产部、工装部等部门提交大宗采购物资清单1责任单位工作事项序号 大宗物资采购流程 大宗物资采购流程 有关倉库提出采购申请倉库上级部门领导签字采购申请提交采购中心采购中心领导签字通知相关采购部财务部按合同信用期付款相关采购部实施采购采购物交倉库验收入库将入库单交中心办公室办公室定期将发票交财务部 零星物资采购流程 有关部

4、门提出采购申请申请部门领导签字采购申请提交采购中心采购中心领导签字通知询价部市场询价财务部按合同信用期付款询价结果交中心领导中心领导确定供应商及价格通知相关采购部采购采购物交相关倉库验收入库将入库单交中心办公室办公室定期将发票交财务部企业生产经济核算的内容 企业生产经济核算，是企业各级生产组织及个人依据相关制度要求，对自己的生产成果以及所消耗的资源所进行的各种核算工作的总称。 企业生产经济核算的类别包括： 按性质分：统计核算 会计核算 按组织分：个人核算 班组核算 工段核算 车间核算 企业核算 按内容分：产量核算 工时核算 成本核算 奖金核算 企业生产经济核算的内容包括： 个人：产量 定额工时

5、 实耗工时 废品数量（日报） 班组：产量 定额工时 实耗工时 废品数与废品率 出勤 辅助材料消耗 （日报或月报 台账） 车间：产量 产值 工时 废品率 出勤 成本 奖金 （月报）建立生产经济核算体系咨询的任务 建立生产经济核算的咨询，就是与企业相关部门一起共同设计整个企业的生产经济核算体系。 其工作任务包括： 核算组织结构设计 单位核算职能设计 核算工作流程设计 核算管理制度设计 核算工作表格设计l 生产经济核算组织结构设计 生产经济核算组织结构设计 各生产单位经济核算职能设计 生产工人核算职能： 每天如实、规范填写“个人生产日报表” 生产班组（工段）核算员工作职能： 每天如实、规范填写“班组

6、生产台账” 每周按时、如实填写与上报“班组生产周报表” 每天如实核算本班组辅助材料消耗，并按周上报车间 每天如实登记本班组“员工考勤表”，并按月上报车间 生产车间核算员工作职能： 每周及时收取“班组生产周报表”，并登记“车间生产台账” 如实核算各班组辅助材料消耗，并登记“辅材消耗台账” 如实核算本车间材料成本、工资成本和制造费用 每月按时编制“车间生产统计报表”并上交生产部 每月按时编制“车间生产成本报表”并上交财务部 每月按时编制“车间员工考勤汇总表”并上交人力资源部 每月如实核算本车间员工奖金，并编制“汇总表”报人资部 生产部统计员工作职能（略） 财务部成本会计工作职能（略） 人力资源部劳

7、动工资员工作职能（略）生产经济核算各项工作流程设计 生产经济核算各类工作表格设计 江西 有限公司个人生产日报表（册） 车间 班组 姓名 2010年月营销人员报酬制度咨询也主要是方案咨询。设计营销报酬制度的影响因素 计划年销售收入 员工平均工资 保底工资 关于销售人员报酬的基本政策设计营销报酬制度的步骤及实例 确定关于销售人员报酬的基本政策 平均报酬水平政策：为公司平均工资的2、3倍 保底工资政策：零保底 最低或基本工资保底 提成基数政策：按销售额、销售到款额或利润4.企业资源管理咨询 什么是企业资源？ 企业资源是指企业为正常开展经营活动而投入的人、财、物、技术、信息、时间、空间等各类经营要素的

8、总和。 企业资源的内容 一般资源 人：管理人员 技术人员 生产工人等 财：流动资金 固定资金 专项资金等 物：原辅材料 生产装备 厂房建筑 土地 技术：产品设计与加工工艺及其文件资料 信息：市场信息 科技信息 抽象资源：时间 空间 企业文化 人力资源管理咨询 财务管理咨询 物流管理咨询 技术管理咨询 信息管理咨询 企业文化设计咨询企业人力资源管理的内容 企业人力资源管理，是指企业以提高工作绩效和使员工获得最大满足为目的而开展的人力资源计划、招聘、培训、使用、激励和绩效考核等一系列活动的总和。 企业人力资源管理内容: 制定人力资源计划 员工招聘、培训、使用和激励 工作绩效考核 企业人力资源管理咨

9、询的主要内容 企业报酬制度设计 企业工作绩效考核制度设计 l 企业工资制度设计 企业工资制度设计的基本原则 工资必须随生产增长而增长 工资增长速度必须低于生产增长速度 最低标准工资不得低于法定最低工资 企业工资制度设计的主要任务 确定工资总额 确定工资结构 确定工资等级 确定工资标准 制定工资方案 企业工资制度设计的基本步骤 确定工资制度的基本政策 计算新的平均工资与工资总额 确定工资等级与计算各等级工资差异率 计算与确定各等级工资标准 设计其他结构部分工资方案 核对工资总额 征求意见并对方案作必要修改 确定工资制度的基本政策 确定工资增长率：10%25%生产增长率 确定工资结构：司龄工资 +

10、 岗位工资 确定最低工资标准：600元 确定最高/最低工资倍数：5倍左右 确定工资等级数：13个等级 计算新的平均工资与工资总额 目前平均工资=144000012120=1000 新方案的平均工资=10001.1=1100 新方案的工资总额=110012130=1716000元 企业工资制度设计 设计司龄工资方案 对司龄在一年以上的员工每年加30元司龄工资。 核对工资总额 岗位工资总额=32002+28002+24002 + 21001+18400+16007+139010 +12000+105012+92013+80066 +69015+6000=13171012=1580520元 司龄工资

11、总额=3020+6030+9024+12046 =1008012=120960元 公司工资总额=1580520+120960=1701480元征求意见并对方案作必要修改绩效考核体系设计 基本思路：分层考核 年终实施 主要任务：组织设计 指标设计 流程设计 图表设计 组织设计：分别设置三个层次的考核小组 公司层：由非管理层董事、监事、员工代表组成 中层：由公司领导、监事和部分中层干部组成 班组：由本车间和生产、质检、财务部领导组成 每个考核小组5-7人 指标设计 公司：利润 销售额 资产增值 管理状况 部门：业务工作质量 服务质量 内部管理状况 车间：产量 质量 成本 安全 内部管理状况 班组：

12、产量 质量 成本 安全 内部管理状况 流程设计 总体流程：公司 部门 车间 班组 个人 一般流程：制定考核安排 成立考核小组 准备考核材料 组织实地考查 召开考核会议 统计考核意见 公布考核结果 会议流程：分发考核材料 被考单位述职 会议结束 收交评分表格 考组成员评分企业财务管理的影响因素 狭义财务管理：财务活动 财务目标 广义财务管理：财务活动 财务目标 会计活动什么是企业资金调度中心？ 企业资金调度中心是企业集团在对财务采取较为集中的管理状况下，为实现集团内部资金充分利用而设立的专门行使对集团资金在各子公司之间合理调配职能的一个财务管理部门。企业设立资金调度中心的背景 企业集团对财务采取

13、较为集中的管理体制： 子公司虽是独立企业法人，但却是利润中心 子公司不仅无投资决策权，甚至无流 信贷权 集团对子公司实行流 定额管理制度 各子公司在旺季时资金不足，淡季时资金盈余企业资金调度中心的设计步骤 制定资金调度中心运行规则 设计集团资金调度体系组织结构 设计集团资金调度体系中各有关部门的职能 设计集团资金调度工作流程 设计集团资金调度工作的各有关表格l 企业资金调度中心的运行规则 子公司须定期向中心报告现金流量状况 子公司需增加流 时可向中心提交申请 中心如自有资金即以信贷方式将资金划给子公司 中心如无资金则向资金盈余子公司调剂 子公司如无资金盈余则向银行贷款 子公司不需用后将资金归还

14、并计收利息 集团内部资金借贷利率一般等于或高于银行利率企业资金调度体系的组织结构企业资金调度体系各部门职能设计 总经理：银行流动资金贷款审批 财务副总经理：所有内部资金往来的审批 财务部经理：有关单位财务关系协调 银行贷款 资金调度中心：子公司现金流分析 资金调剂 子公司经理：分析与决定本单位的资金借与贷 会计部：内外资金往来及利息的核算 子公司财务科：定期报告现金流量 相关会计核算l 企业资金调度工作流程设计企业资金调度工作表格设计企业文化的结构 表层文化：即通过观察就可感悟到的企业文化 深层文化：即通过交流才能感悟到的企业文化 核心文化：即社会文化，是产生企业文化的土壤企业文化设计咨询步骤

15、 步骤：核心文化 深层文化 表层文化企业核心文化设计 核心文化 民族文化：和 信 中庸 礼 忠 孝 仁 义 学 政治文化：改革 开放 稳定 和谐 团结 公平 外来文化：创新 求异 竞争 效率 人本 利润 深层文化 价值观念：核心理念 经营哲学 公司愿景 企业使命 道德规范：正确恋爱观 家庭责任感 见义勇为 社会爱心 诚实守信 思维方式：用户第一 员工第一 美国妒忌模型 心理特征：活泼 开朗 持重 幽默 坦率 表层文化 物质文化：公司环境优美 工作现场整洁 产品质量上乘 品种琳琅多样 行为文化：工作负责 服务热情 为人诚实 学习认真 作风硬朗 仪态端庄 制度文化：制度结构完善 内容与核心理念经营

16、哲学吻合 各项制度执行到位企业形象（CI）设计 在企业文化设计咨询中，CI设计主要是部分视听标识设计 视觉标识：公司标志 公司名称字体（全、简称） 标准色 上述三者的基本组合 听觉标识：公司司歌 公司司曲企业文化建设方案设计 学习：培训 讨论 写心得体会 写学习日记 宣传：内刊 板报 墙报 展板 网站 对外宣传 强化：大小会议 节日联欢 生日派对 运动会 检查：以问卷形式检查：宣传效果 功能结果 完善：内容充实 方法改进 5.企业管理主要职能过程咨询 企业经营计划体系 企业经营计划体系，是指企业年度经营计划以及围绕该计划而制定的企业销售、生产、采购、人力资源、财务、技术等各相关计划的总和。 企

17、业经营计划管理咨询的任务 就是设计企业的经营计划体系并形成书面方案 企业经营计划管理咨询的步骤 企业生产经营及其管理状况分析 企业计划体系结构设计 企业各类计划的指标设计 企业计划体系组织及相关制度设计 企业各类计划制定的流程设计 企业各类计划的表格设计案例：一个企业的概况 企业名称：江西农科化工有限公司 三级管理：公司 车间（部门） 班组 部门：三个车间（各下设三个班组） 五个部门 产品：丙烯酰胺晶体 企业生产经营及其管理状况分析 生产状况 产 品：丙烯酰胺晶体 主要原料：丙烯晴 生产流程：发酵制菌 - 水剂生产 - 晶体生产 生产分工：发酵制菌 - 发酵车间 水剂生产 - 水合车间 晶体生

18、产 - 晶体车间 生产特点：发酵制菌与水剂生产之间是间断的 水剂生产与晶体生产之间是连续的 仓储状况 主要原料仓库（地下漕罐 ） 辅助材料仓库 产品仓库 管理状况 车间：生产过程管理及相关核算 营销部：产品销售任务进度监控及相关核算 生产部：生产计划、生产组织、生产控制、 采购供应、仓储管理、技术管理 及相关核算 企业计划体系结构设计经调查分析选择了以下种类计划： 公司年度经营计划(并同时作为公司销售计划） 公司年度、月度生产计划 公司年度、月度采购供应计划(包括主、辅材料） 公司年度技术改造计划 公司年度、月度财务计划（预算）企业各类计划的指标设计公司年度经营计划： 经营目标：销售收入 利润

19、总额 税后净利 销售目标：销售量（年、分月） 生产目标：产量 总产值（现价、不变价）（年、分月） 质量 技术改造目标：增加生产能力 财务指标：单位产品成本 资金筹集年度生产计划指标： 产量指标：晶体（吨） 产值指标：总产值 工业增加值（现价、不变价）（万元） 质量指标：含量 阻距值 月度生产计划指标： 产量指标：发酵（罐） 水剂（吨） 晶体（吨） 产值指标：总产值 工业增加值（现价、不变价） （万元） 质量指标：含量 阻距值公司年度、月度采购供应计划指标： 采购计划指标：丙烯晴（吨） 各类辅助材料（公斤） 设备维修备件（件） 各类技改装备、部件、材料（件、吨、公斤） 工具、量具、劳保用品、办公

20、用品等 供应计划指标：蒸汽、压缩空气、水（吨）、电（千瓦/小时）公司年度技术改造计划指标： 增加生产能力（吨） 增加固定资产（万元） 技改投资总额（万元） 完成技改进度（%）公司年度、月度财务计划（预算）指标： 绩效指标：销售收入、利润总额、税后净利 成本指标：单位成本、成本总额、成本降低额、成本降低率 费用控制指标：管理费用、销售费用 资金占用指标：储备资金占用、产成品资金占用、结算资金占用 资金筹集指标：流动资金、技改专项资金各类计划的制定 /控制部门： 公司年度经营计划：公司总经理班子 /公司总经理班子 公司年度、月度生产计划：生产部 /生产部、质检部、各车间 公司年度、月度采购供应计划

21、：生产部 /生产部、办公室 公司年度技术改造计划：生产部 /总经理班子、生产部 公司年度、月度财务计划（预算）：财务部 /财务部、各有关单位企业各类计划的表格设计现代典型组织结构 直线职能制 事业部制 矩阵制现代异型组织结构 模拟分散制 战略事业部制 组合型组织结构 混合型组织结构企业组织（部门）类型 直线组织：承担经营业务及其管理任务的组织 采购中心 生产车间 营销公司 职能组织：从事资源管理及其他非经营性职能的组织 人事部 财务部 技术部 办公室 总务部 成本中心：仅对生产成本负责的组织 生产车间 费用中心：仅对相应各种期间费用负责的组织 采购部 营销部 人事部 财务部 技术部 利润中心：

22、对成本、费用、利润均须负责的组织 投资中心：对成本、费用、利润和投资回报率均须负责 的组织不同组织的经营职能 成本中心：生产车间-承担生产职能 费用中心：采购部-承担采购职能 营销部-承担营销职能 研发部部-承担产品与技术研发职能 利润中心：同时承担采购、生产和营销职能 投资中心：不仅承担采购、生产和营销职能，还承担产 品与技术研发、投资与资本运营职能企业组织管理咨询的任务 问题型咨询：发现问题 分析问题 解决问题 方案型咨询：设计一个完整的企业组织结构及其运行方 式的方案 方案型组织管理咨询的具体任务： 确定企业管理层次 确定企业内部不同类型的单位与部门 设计企业组织结构 设计企业内部各单位与部门的管理与经营职能 设计各项管理工作的流程 设计各项管理工作的表格 说明：有部分案例图表没有截取在上面，如要参考请查看PPT