资质模型二(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上建立资质模型的有效途径BEI最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。 要深入认识资质及其作用，了解BEI（BehavioralEventInterview，行为事件访谈法）是不可缺少的一环。在上一期的HR新视角中提到资质的起源时，我们向大家介绍了美国政府甄选FISO（驻外联络官）的事例。当年麦克莱兰研究小组就是用BEI收集信息，总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出FISO的核心资质的。热心的读者或许会问：BEI在当今的资质测评和企业管理中具有什么作用？ BEI具体是怎么操作的

2、？ 这正是本篇的话题。 何为BEI？ BEI最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题如您当时是怎么想的？、您是怎么对他说的？、您采取了什么措施？等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质即资质。阅读了前几篇相关文章（见2001年第11期好运的五级领导需要续篇，第12期从素质到资质及2002年第1期如何识别和测评资质）的读者对资质的定义、范围、作用等都已知晓，在此不再赘述。 在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像剥洋葱一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个

3、小时的时间里收集36个行为事件的完整、详细的信息。 建立资质模型的步骤 BEI相对其它面试、访谈而言是十分严谨的，除了访谈过程需要大量时间外，访谈者必须经过严格的培训（一般不少于10个工作日）才能上岗。那么，如此大的投资，对于一个企业的意义何在呢？ 首先，企业建立资质模型的关键步骤之一是数据收集（建立资质模型的典型步骤见图一），而BEI是数据收集最有效、最可靠的途径和手段。通过收集杰出者和胜任者的行为细节并加以对比，能够较为准确地发现组织所需要的成功因素，并据此搭建组织的资质模型。当然，除了BEI外，还可以运用其它方法，如专家小组(ExpertPanel)、测评中心(AssessmentCen

4、ter)、问卷调查(Survey)等进行资质模型的信息收集。可能许多读者会感到意外，现在不少组织中最为常用的数据收集方法不是BEI，而是专家小组。这种方法的核心是召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他们对相关岗位核心资质的意见。相对于BEI，专家小组操作程序较简单，花费的时间也大为减少，而且不需要培训大量访谈人员。但据研究，专家小组收集的数据的准确度只达到BEI的50，并且容易遗漏思维方式、内驱力等方面的信息。测评中心和问卷调查等方式也能够收集许多有用的数据，操作有时也比较便捷，但由于这些方法难以了解个人动机、态度等因素，因此也具有较为突出的局限性。因此，为了兼顾质量和成本，在实际操作中

5、企业常常将BEI和其它方法配合使用。 我们到底应该招聘、选拔什么样的人？如何判断候选人未来是否能达到期望的绩效？-这恐怕是许多企业共同的难题。在已确定资质模型的前提下，行为事件访谈能够测评候选人的资质与资质模型的匹配程度，从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。这种情况下进行的行为事件访谈称为FBEI（FocusBehavioralEventInterview，定向行为事件访谈）。FBEI是BEI的一个分支，在操作上与BEI基本相同，区别在于二者的目的。BEI主要用于研究-比较杰出者与胜任者的资质差异，建立资质模型。而FBEI是根据已有的资质要求判断被访者是否具有目标资质。通过FBEI，企业在

6、招聘时可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质；在绩效管理过程中能帮助判断员工是否达到所要求的行为目标、是否具有更上一层楼的资质；FBEI揭示的态度、个性、动机等深层次特征，还能够为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。 行为事件访谈可以较全面、深入地了解被访者，从而获得一般面试、访谈方式难以达到的效果。如某公司公开招聘研究开发项目经理。经过多次筛选，最后的角逐在两位候选人中进行。其中一名候选人拥有硕士学位及两年团队管理经验，另外一名是学士，只有一年多相关经验。两人的研究开发成绩都很显著，而且谈吐都给人自信、进取的感觉。公司用FBEI进行了最后一轮面试，最终的选择是后者。前者在学历和经验方面

7、都略胜一筹，为什么却失败了呢？原因非常简单：资质模型要求该岗位的任职者具有团队合作第四级的资质水平鼓励同伴，但前者在访谈中表现出对项目进程管理的极端重视，而激励团队的意识相对淡泊。特别是在开发项目遇到困难时，往往从资源分配的角度去调整，却忽略了沟通解释和激励士气的作用。他在访谈中举了三个负面事例，其中两个都是由于没有调动其他人的积极性而导致失败的。而那位学士在其它资质方面与这位硕士;平起平坐的同时，在团队合作和团队领导方面体现出了较高水准的资质，因此被录用了。BEI帮助这个企业避免了一次错误用人的风险。 分析和确定资质的过程 BEI是一种专业性很强的访谈方法。面对各种各样的被访者，如何在有限的

8、时间里挖掘出大量有价值的信息的确是一门学问。专家学者经过多年的实践和研究，探索出了行为事件访谈的基本程序。 1访谈简介 首先，访谈者以轻松的口吻作自我介绍，并告知被访者访谈的目的和访谈程序。这一热身步骤的重要作用是创造融洽和谐的谈话气氛。有时访谈者需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪。 2了解职责 访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难，访谈者则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，被访者就是主要的叙述者。这一步骤的主要

9、收获除了弄清对方的工作职责外，便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口（如请被访者描述哪些方面的代表性事件）。 3行为事件描述 这是访谈的核心步骤。访谈者通过请被访者讲故事，采集3-6个被访者在岗位上经历过的典型或关键事件（包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子）的详细资料。 为得到每个故事的完整信息，通常需要被访者不断地回答下列问题： 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了些什么？ 最终结果如何？ 这是访谈的关键阶段，但却常常出现问题，不是被访者想不出描述什么行为事件，就是描

10、述过于简单，还有些被访者洋洋洒洒以致于跑了题。正是在这样的情况下，访谈者的专业技巧得以充分体现：通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现其个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。 例如，被访者说道：我请财务总监说服了会计主任，仅有这一信息并不足以证明被访者是否具有相关的资质。访谈者需要马上追问：你是怎么想到请财务总监做说服工作?请他帮助时你是怎么说的。被访者回答：因为财务总监对这个项目很了解，并且在成本控制的灵活度方面有更大的决策权，我相信他会理解并支持我们的建议。他从财务的角度更能够和会计主任沟通并达成共识。当时我是这样说的访谈者随即把回答记

11、下。这些代表性事件的细节，就是发现冰山水面以下的部分、分析出相关的个人特质，从而建立资质模型的原料。要确定一个岗位的核心资质，通常需要许许多多这样的原料。 4任职者特质归纳 此时，访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征，有时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他的专业意见受到尊重。这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。 5编写访谈报告 访谈结束，访谈者应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，编写访谈报告。报告必须详尽，有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格，以至他的工作场所的特点

12、有时也需被记下。访谈报告即成为资质测评的原材料。 编码（Coding）是关键 做完BEI，资质就出来了吗？且慢，BEI只是信息收集的环节，真正进行测和评的是分析和确定资质的过程，也就是编码。 编码的作用在于将BEI所收集到的故事细节分类并量化。但在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括：所描述的内容是否被访者的亲身经历、行为是否已完成、是否足够具体。凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息。如我们直接约见了总经理并签署了合同，从这句话中不能确定被访者在我们中所起的作用；通常我会亲自打电话给客户不是一个已完成的具体行为；我请财务总监说服了会计主任没有具体描述。以上信息在测评阶

13、段皆被视为不可编码。 接下来的工作是将被访人的行为描述转化为资质类别和层级，也就是归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级的过程。例如，某企业资质工作小组分析访谈报告后发现，销售人员优异组和胜任组的主要差异之一是影响他人决策的能力。工作小组讨论后确认其为该企业销售人员的核心资质之一，命名?quot;人际影响力，同时根据企业具体情况将其分级，得出这一资质的定义和层级标准。将发现的其它核心资质按同样的方法命名和分级，便形成了该企业销售人员的资质模型。 当然，实际的编码过程远比上述介绍的复杂得多。一般来说，编码的产出是一个资质标准文档-资质词典，内容包括每一种资质的定义及其层级定义（见左表的举例），有

14、时还包括相关的行为案例。资质词典即成为具体应用资质模型的依据，在企业的招聘、选拔、绩效管理、员工发展等领域扮演重要的角色。 资质层级定义举例-逻辑/分析思维 第一级，分解、罗列问题： 把问题分解成一系列简单的任务和事件，不考虑其相对重要性； 罗列所有相关项目，但没有指明特定顺序或轻重缓急。 第二级，理解基本联系： 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系(单因单果)； 进行是非分明的选择(支持或反对,接受或拒绝等)，识别事情正反两方面的因果关系； 能对事件或任务按重要性排序。 第三级，理解多重关系： 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，建立多重因果关系：识别造成某种问题或现象

15、的若干个可能的原因，认识到某项行动或决定的多个可能的后果，并识别事件间的复杂因果链（如A导致B,B导致C，C再导致D）； 通过对问题的组成部分之间的相互关系的分析进行判断和选择（例如，估计可能会遇到的障碍，并用多重步骤事先详细考虑下一步的计划）。 第四级，制定复杂计划或进行综合分析： 运用若干种逻辑/分析思维的方法把复杂的问题分解成各个部分进行分析判断，明确各部分之间的因果关系； 能将问题从表象到核心进行逐层分解； 进行复杂的计划或分析，运用多种分析技能对多种解决方案进行判断和选择，并权衡其相对价。 上传日期：2004-04-02作者/转载：张伟俊如何建立competency模型Compete

16、ncy模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。Competency模型是一种技术含量高且十分有效的人力资源管理工具。国际上的许多企业认识到，competency模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。正如架桥修路、铺设能源网等项目需要投入大量资金和艰苦劳动，但建成后能长期为百姓造福。同样，建立competency模型尽管需要较大投入，但考虑到其日后在人力资源管理领域内发挥的巨大作用，有眼光的企业是舍得在这方面投资的。建立competency模型的基本原理是辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数

17、据整合、量化，从而形成可用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。企业无论采取什么样的competency模型建立方案，都必须包括以下步骤：准备（确定关键绩效领域、选择样本和分组）、收集数据（用BEI或其它方法）、数据分析。competency模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，如大型、业务多元化的公司较多选择全面建模方法，而中小型公司则更多地根据自身情况采用相对简单的方案。全面的建模方法为帮助读者了解建立competency模型的具体步骤和方法，我们用表格（见表一）对建模方法作较全面的说明。表格列举了建立competency模型的各个阶段、步骤和

18、具体做法，包含了可能采用的各种工具。实际上，基于成本原因，大多数企业通常不会照单全做，而是会选其中一些来做。但是，运用多种工具可使建模方案的包容性和准确度大大提高，最大限度地减低由于业务类型、地区文化、管理行为等差异造成的对辨别competency的影响。目前，大型跨国公司通常会采用较为全面复杂的方法。 表一：这种方法的优点是全面、准确，缺点在于项目在时间、资金、人员方面的投入都很大。同时，由于覆盖面广、牵扯精力多，项目推行期间更加需要管理层的大力支持，使各级员工在意识上和实际行动上都紧密配合项目工作。简化的建模方法考虑到企业在资金、精力方面的限制，或为了配合企业快速建模的需要，一些企业会根据

19、上述建模方法，保留建模的核心步骤，但在使用工具和实施方面加以简化。最为常见的简化方法是采用专家小组采集数据，以代替经典方法中的行为事件访谈。专家小组由熟知公司情况和相关岗位具体工作和任职要求的人士组成，能够提供较为准确的行为事例，在一定程度上保证由此推导出来的competency及其层次的准确性。该方法需时短，对资金和人员的需求也相对较低，能够很快建立起一个可用的competency模型。但是由于数据收集和处理的方法都比较单一，且没有采用不同样本对比分析，competency模型的准确度会受到不少影响。相对来说，中小型企业如果业务流程不太复杂、岗位类型不太多、职责明确，而且岗位设置没有频繁的变

20、动，则内部专家小组能够较为准确、全面地掌握数据，采用上述建模方法是较为适宜的。折衷的建模方法一些企业选择采取折衷方案，即在核心步骤的基础上添加一些内容以增加competency模型的准确度和相关性。通常这种方法的主要数据来源仍然是专家小组，但企业会考虑在数据收集阶段增加数据库分析，在数据处理阶段用行为事件访谈（BEI）验证初步结果。该方法兼顾成本和质量，成为许多企业选择的建模方式。建模工作的实践体会competency模型的有效性取决于建模过程的质量控制。以下是我们的一些经验与教训：1、数据收集方法行为事件访谈、专家小组、调查问卷、数据库分析、现场观察等等数据收集方法各有特点，而且数据收集方法

21、的选择会影响数据分析等后续环节的工作方式、工作量等，必须认真考虑，才能够从时间、成本等方面为公司制定效益最大化的方案。一些企业在对各种方法了解不足的情况下就匆匆作了选择，结果造成战线过长、数据不足等问题。一般来说，企业花些时间了解相关方法，结合企业情况考虑，再参考管理顾问的经验，这个问题是不难解决的。2、操作人员的知识和技能数据收集和分析过程中操作人员的专业素质会对工作效果产生很大的影响，因此我们强调操作人员应具备足够的知识和技能。一些方法的技术要求很高，如行为事件访谈，如由公司员工实施访谈的话，则访谈者必须经过不少于10天的专业培训才能够上岗，数据收集过程中还需要严格的质量控制机制。数据收集

22、、分析、建模等过程都有某些可遵循的操作程序，但人的专业技能是不能替代的。企业在选择顾问人员及安排操作人员时必须对这方面引起重视。3、组织和后勤如果企业决定运用多种方法收集数据，具体的组织和后勤工作就显得特别重要。具体的访谈、问卷、小组讨论等工作可能涉及到不同业务部门、不同地区的人员，尤其当样本数量较大的时候，对正常的业务工作会有一定程度的影响。此时，采取适当的沟通以获得员工的理解和支持，并在工作安排和后勤上紧密配合是项目工作顺利开展的重要保证。4、企业特有competency从访谈、问卷、小组讨论中获得原材料后，分析人员不仅要能识别各种行为表现属于哪个已定义的competency，而且需要在发

23、现一些特殊的行为表现不属于已定义的competency范畴时，能够创造出新的competency项目及其层级定义来容纳这些行为特征。这些企业特有的competency对反映企业的特点，提高competency模型的针对性和准确性有很大意义。从某种意义上说，通过研究发现出来的特有competency的数量和质量决定了该企业competency模型的质量。 如何建立资质模型资质测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，一系列步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。我们在前几期的文章中给大家简单介绍了有关资质的概念以及具体建立资质的方法与技巧，大家对资质有了基本的了解。本期我们用最

24、近为一家企业建立资质模型的案例，进一步介绍资质模型的建立和应用。我们的客户是国际著名的制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，这家企业在客户满意度方面有一定幅度的下降。经过多方的研究和调查，该公司的管理层认识到，造成这种现象的主要原因是该公司一贯以研发为导向（Research-Focused），不注重关注客户(Customer-Focused)，这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。基于这种情况，该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置，成立“客户中心（Customer Center）”，针对每个重要客户成立专门的客户团队，以保证及时满足客户需求，为客户提供优质高效的服务。但

25、是，在改组的过程中，关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。这里，首先要确定应该依据什么标准来选拔员工，担任客户团队领导的岗位。如何建立资质模型？由于配合“客户中心”进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。因而管理层选择了 “简化的建模方法”与“折衷的建模方法”之间的一个方法（见本刊第4期如何建立资质模型），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业资质模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。

26、同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出资质初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的资质数据库。然后基于多年的建模经验，我们就得出了资质模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循资质层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高资质模型的准确性和可行性。经过约一个月的反复沟通，相关岗位的资质模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中心，所以核心资质就围绕着“客户”而存在。如图一所示，资质

27、模型包括三个资质群，十个具体资质。资质模型的验证、测评核心资质模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评资质模型。首先讨论的是资质模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的资质及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的资质和层级是否足以区分不同员工的资质水平？如“领导力”这一资质模型中，第二级中包括了以下行为描述：确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情；向团队成员解释做出某项决策的原因。而第三级则包括以下行为：采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等）；能够为团队获得

28、最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等）。那么，第二级和第三级的主要差异，就在于一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递。其次要讨论资质的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。例如“表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望”是“除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查”的基础动机，它们代表信息搜集这一资质的不同资质行为表现，前者是“有愿望、无行动”而后者则是“愿望+主动性行为”。我们需要对所有的资质和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够像“光谱”一样容纳不同的行为表现并区分其层级。资质测评中心的设

29、计有了资质模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于资质测评中心了。测评中心是根据资质模型运用各种考察手段，测评出相关人员资质水平的过程，通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的资质种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和资质的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。例如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但其场景是一家银行，因其简单的操作流程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进

30、入角色。在资质测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项资质是非常关键的。如果一项活动包含了所有资质，会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性。同时，让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为，也能够避免“一锤定音”。因此每个活动测评资质的数量一般为2-4个。如处理客户投诉的案例，所测评的主要资质为：关注客户、人际理解力、影响他人等。测评中心的实施现在到了实施测评阶段了。我们再次强调资质测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。测评必须由经过专门训练、熟悉资质测评工作的专业人员来完成。测评者必须从参加者的语言、动作

31、、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为与对应资质层级间的联系。如“他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意，关注她的感受”这个行为属于关注客户第二级，“他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放”就属于关注客户第三级等等。有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评和被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。测评员针对每个活动整理出测评对象的资质分析报告之后，将由特定的专业人员根据观察记录和资质分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解自己的资质

32、测评结果并明确发展方向。资质测评结果及发展计划的应用与实施测评中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的资质分析报告。根据我们事先确定的岗位资质要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。资质测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和资质紧密联系。有了资质模型，任职者可以了解自己的资质状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。同时，对照不同岗位的核心资质要求，员工和企业都可以根据资质状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展。当然，这里需要强调的是，资质的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组

33、织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合，资质模型才能发挥其应有的作用。IBM对领导力的培养IBM公司认为：发展领导力今天变得如此重要，其原因在于环境要求整个企业的不同层级都需要创新精神，而不仅限于最高管理层，有力的领导正在成为组织成长、变革和再生的关键因素。 对于领导力的培养IBM有一套完善的计划，早在1995年IBM即在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这11项优秀素质包括4个方面：必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持)、快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力)、持续的动能

34、(包括培养组织能力、领导力和工作奉献度)以及核心特质(对业务的热诚)。 IBM从四个方面培养员工领导力。 招聘：IBM对员工领导能力的培养，十分注重与企业发展战略的结合，从招聘开始就注重质量，使招聘来的员工符合企业发展战略的需要，让员工充分认同企业价值观、经营理念和企业文化。 培训：IBM有着极其出色和完善的员工培训体系，这种体系保证了培养员工领导力的工作能够落到实处。从对新进员工的培训，到对专业人员的专业培训和管理人才培训，到对初级主管和资深专业人员的管理培训，再到针对中级主管和资深专业人员的接班人计划，IBM公司一向致力于员工的学习和成长，由此推动企业的快速发展。 传帮带：IBM最有名的一

35、件事情就是“接班人计划”，公司里所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，IBM通过工作的轮换及找一些良师益友使他得到培养。任何一个人如果选择了IBM做他的职业发展的话，IBM都可以通过一个培养的模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。 评估：根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见，有助于领导能力的提升。作为公司持续性计划的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，方式包括员工自评和360度评价

36、。 点评：能力素质模型在人力资源管理中的应用目前在国内还处于起步阶段，如何结合企业自身特点完善衡量指标、开发评估工具、制定培养计划对于国内的企业仍然是艰巨的挑战。跨国公司在这方面的实践为我们提供了良好的经验借鉴，IBM对员工领导力的培养就是一个很好的成功案例。建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系，才能为人力资源管理的各项职能提供基础和依据，最终培养出企业的核心竞争力。素质模型的建立及应用这是一家国际著名的制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，这家企业在客户满意度方面有一定幅度的下降。经过多方的研究和调查，该公司的管理层认识到，造成这种现象的主要原因是该公司一贯以研发为导向（Resear

37、ch-Focused），不注重关注客户(Customer-Focused)，这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。 基于这种情况，该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置，成立客户中心（Customer Center），针对每个重要客户成立专门的客户团队，以保证及时满足客户需求，为客户提供优质高效的服务。 但是，在改组的过程中，关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。这里，首先要确定应该依据什么标准来选拔员工，担任客户团队领导的岗位。 如何建立competency模型？ 由于配合客户中心进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。因而

38、管理层选择了 简化的建模方法与折衷的建模方法之间的一个方法（见如何建立competency模型），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。 项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出competency初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的com

39、petency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了competency模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高competency模型的准确性和可行性。 经过约一个月的反复沟通，相关岗位的competency模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中心，所以核心competency就围绕着客户而存在。如下图所示，competency模型包括三个competency群，十个具体competency。 competency模型的验证、测评 核心comp

40、etency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评competency模型。首先讨论的是competency模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？如领导力这一competency模型中，第二级中包括了以下行为描述： • 确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情 • 向团队成员解释做出某项决策的原因 而第三级则包括以下行为： R

41、26; 采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等） • 能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等） 那么，第二级和第三级的主要差异是什么？对了，一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递的过程。 其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。例如表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望是除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查的基础动机，它们代表信息搜集这一competency的不同competency行为表现，前者是有愿望、无行动而后者则是愿

42、望+主动性行为。我们需要对所有的competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够象光谱一样容纳不同的行为表现并区分其层级。 competency测评中心的设计 有了competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于competency测评中心了。测评中心是根据competency模型运用各种考察手段，测评出相关人员competency水平的过程，通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的competency种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和

43、competency的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。例如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但其场景是一家银行，因其简单的操作流程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色。 在competency测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项competency是非常关键的。如果一项活动包含了所有competency，会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性。同时，让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为也能够避免一锤定音。因此每个活动测评competency的数量一般

44、为2-4个。如处理客户投诉的案例，所测评的主要competency为：关注客户、人际理解力、影响他人等。 测评中心的实施 现在到了实施测评阶段了。我们再次强调competency测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。测评必须由经过专门训练、熟悉competency测评工作的专业人员来完成。测评者必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为与对应competency层级间的联系。如他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意，关注她的感受这个行为属于

45、关注客户第二级，他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放就属于关注客户第三级等等。有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评和被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。 测评员针对每个活动整理出测评对象的competency分析报告之后，将由特定的专业人员根据观察记录和competency分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解自己的competency测评结果并明确发展方向。 competency测评结果及发展计划的应用与实施 测评中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的competen

46、cy分析报告。根据我们事先确定的岗位competency要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。 competency测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和competency紧密联系。有了competency模型，任职者可以了解自己的competency状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。同时，对照不同岗位的核心competency要求，员工和企业都可以根据competency状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展。当然，这里需要强调的是，competency的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合，competency模型才能发挥其应有的作用。文章作者：谭定雄专心-专注-专业