《领导艺术培训》PPT课件.ppt

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1、领导艺术培训领导艺术培训员工心目中的领导员工心目中的领导霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60-75的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自他们的直接上司。霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60-75，德国人估计过去10年里至少50的高级主管是失败的。咨询公司对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50，报告显示，最 普遍的两类抱怨是：第一类：底层管理者不愿履行权威（20），不愿 面对问题和冲突，缺乏自信；第二类：管理者甚至欺压下属（60），例如：严 密监控，让员工没有喘息机会，视下属为 蠢人。员工心目中的领导员工心目中的领导培养下属，果

2、真要留一手吗？领导者，你为什么不授权？你不能单独完成任务！下属是蠢人，还是资源？领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺？历任领导的教训历任领导的教训领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个人及组织的目标！如何才能具有影响力呢？对下属尊重对下属信任领导领导领导与管理是否有区别？领导与管理是否有区别？l管理者只是执行，领导者创新；l管理者只是复制，领导者是原创；l管理者只是接受，领导者是发展；l管理者注重系统和结构，领导者注重人；l管理者依靠控制，领导者培养信任；l管理者着眼于短期，领导者放眼长期；l管理者问如何与何时，领导者问什么为什么；l管理者注重利益与盈亏，领导

3、者重视发展方向；l管理者接受现状，领导者向现状挑战。领导者，你的绩效从哪来领导者，你的绩效从哪来？领导者绩效领导者绩效领导者领导者下属下属环境环境影响领导行为的环境因素影响领导行为的环境因素领导者与被领导者的关系工作任务的结构领导人所处职位的固有权力下属能完成任务吗？下属能完成任务吗？任务或目标任务或目标会不会做？会不会做？想不想做？想不想做？能力能力态度态度人才识别的两个尺度人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）工作能力工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验；能力反映了一个人的工作成熟度；能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发

4、展出来的。工作意愿工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度；信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念；动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。工作意愿反映了人的心理成熟度！工作动机工作动机什么是动力？动力通常定义为一系列促使我们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。作为经理人，你们可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力。内在动力内在动力需要需要满足满足追求目标追求目标追求目标追求目标动力动力影响动力的三种方法影响动力的三种方法 威胁激励 奖励激励 个人发展激励士兵为何视死如归？士兵为何视死如归？他很在乎别人的评价!他信任将领的正确指

5、挥！他不愿受军法处置；他知道后退是懦弱的，会成为落伍之雁；他坚信服从命令是军人的天职；他期望在战斗中立功；士兵为何视死如归？士兵为何视死如归？他知道以攻为守才是最好的出路；他不愿对不起国家也对不起自己；他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值；他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态；他已形成条件反射的往前冲。工作工作D1阶段阶段l大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习；l较具工作动机，面对新工作时的兴奋；l并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始。工作工作D2阶段阶段l动机和自信心呈降低趋势；l学习后知不足；l期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低；l幻想破灭降

6、低了下属对工作的投入（意愿）。注意：人员流失对企业是不利的（经济、形象）注意：人员流失对企业是不利的（经济、形象）注意：人员流失对企业是不利的（经济、形象）注意：人员流失对企业是不利的（经济、形象）工作工作D3阶段阶段l下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务；l遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作的信心；l呈现出变动工作的意愿。出现变动工作意愿，上司应留意，出现变动工作意愿，上司应留意，并及时沟通并及时沟通工作工作D4阶段阶段l下属在工作能力上已经独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作；l唯一需要知道的是工作目标；l主管们总是抱怨英才难觅。作为管理人员必须学会诊断员工作为管

7、理人员必须学会诊断员工处于处于D1D1、D2D2、D3D3、D4D4的哪一阶段，的哪一阶段，才能对症下药才能对症下药为何而战？为何而战？当土地成为资源时，人们为领土而战；当人力成为资源时，人们为人才而战！领导行为领导行为指挥性指挥性l是一种单向沟通l明确告诉下属工作过程及步骤（what when where how)l严格监督l领导是决定者，解决问题的人领导行为领导行为支持性支持性l对下属的努力表示支持l下属自动自发地达成目标l鼓励和赞美下属，提高自信心l扩展下属思维，鼓励冒险领导风格领导风格 S3S3支持式支持式支持式支持式S2S2教练式教练式教练式教练式S4S4授权式授权式授权式授权式S1

8、S1命令式命令式命令式命令式四种风格的共同性四种风格的共同性设定目标设定目标注意观察并跟踪绩效注意观察并跟踪绩效给予反馈给予反馈绩效与满意度绩效与满意度没有绩效就没有满意度没有绩效就没有满意度没有满意度，绩效也不可能维持长久没有满意度，绩效也不可能维持长久领导风格的弹性运用领导风格的弹性运用l因人（不同的人，不同的阶段）l因时（不同的生命阶段）l因事（轻重缓急、不同阶段）l因地（地区差异）l因势（情况发展）把老员工训练成为老员工把老员工训练成为老员工的榜样的榜样 被分配到一线后，新员工会自然地学习前辈们各种处事方法和工作技巧。所以在新员工尚未上班之前就必须将老员工训练成新员工的榜样。工作方面的

9、训练工作方面的训练对工作部门整体性的工作内容理解不足对工作部门整体性的工作内容理解不足忘了基本方法，我行我素忘了基本方法，我行我素对改善工作的努力不够对改善工作的努力不够时间管理不彻底时间管理不彻底人际关系方面的训练人际关系方面的训练员工的基本礼节员工的基本礼节合作、协调能力合作、协调能力对上司态度要有礼对上司态度要有礼同事之间的态度同事之间的态度指导新员工方法的训练指导新员工方法的训练l1、首先要了解最近年轻人的特质、特征以自我为中心较不认同所谓的权威没有指标就不会有行动没有义务（责任）意识，权利意识则很强注重休闲活动甚于重视工作上述特质应及时发现，指导改正上述特质应及时发现，指导改正上述特质应及时发现，指导改正上述特质应及时发现，指导改正指导新员工方法的训练指导新员工方法的训练l2、教育内容l3、教育方式l4、教育、指导的技巧老教新“一对一”的个别指导法（1）说明法（2）说服法（3）问题解答法（4）辅导法（5）作业挑战法谢谢 谢谢