绿色包装公司企业运营规划方案(模板).docx
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1、CMC.泓域咨询/企业运营规划方案绿色包装公司企业运营规划方案目录第一章 行业背景分析3第二章 企业战略概述6一、 企业外部环境分析6二、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵15第三章 董事会20一、 股份有限公司的董事会20二、 有限责任公司的董事会30第四章 市场营销组合策略36一、 促销策略36二、 产品策略39第五章 市场营销环境45一、 市场营销宏观环境45二、 市场营销微观环境47第六章 生产控制49一、 生产控制的基本程序49二、 生产控制的概念51第七章 企业采购管理与供应物流管理53一、 企业采购管理53二、 企业供应物流管理里64第八章 薪酬管理67一、 基本薪酬设计67二
2、、 薪酬的概念、构成与功能75第九章 投资决策79一、 固定资产投资决策79二、 长期股权投资决策81第十章 国际货物运输85一、 国际航空货物运输85二、 国际海洋货物运输94第一章 行业背景分析绿色包装是指对生态环境和人体健康无害,可再生和重复使用的,符合可持续发展战略的包装产品。随着我国电子商务市场蓬勃发展,我国快递行业发展迅速,包装的使用量快速增长,带来巨大资源浪费的同时,也对环境造成了巨大危害,发展绿色包装市场势在必行。2006-2017年,我国快递业务量由约10亿件迅速增长至400亿件,年均复合增长率达到39.9%。在全国快递业务总量中,电商行业快件数量占比达到七成以上,成为推动我
3、国快递业务发展的主要力量。快递业务的高速增长,带动了我国包装市场需求迅速上升。2017年,我国包装使用量超过400亿件,产生800万吨左右的废弃物,其中,塑料袋使用量为150亿个,包装箱使用量为200亿个,胶带使用量为350亿米,包裹气泡使用量为50亿个。但我国包装回收率仍处于较低水平,2017年,快递包装中的纸板和塑料实际回收率不足10%,包装物总体回收率不足20%,造成了巨大资源浪费和环境污染,绿色包装行业迎来发展机遇,市场可替代空间巨大。常见的绿色包装材料有天然包装材料、可降解塑料、纸包装材料、可食性包装材料、环保油墨、再生材料等,一直以来,我国快递行业的绿色包装使用量占比较少。2016
4、年以来,随着环保政策日益严厉、国民环保意识逐渐增强,绿色包装理念受到重视,相关政策法规陆续出台。作为最大的包装下游应用市场,电商行业推动绿色包装应用的力度不断加大。2018年,苏宁、菜鸟、京东先后推出了绿色物流计划。苏宁物流发布绿色物流共享行动,计划到2020年,全国共计将投放超过20亿个绿色包装产品;菜鸟计划到2020年,将天猫直送全部快递袋升级为环保袋,让所有包裹用上环保面单,一年覆盖400亿包裹;京东启动“青流计划”,到2020年在市场投放使用100亿个京东青流箱,减少一次性包装使用量。我国电商企业纷纷发力绿色包装领域,带动了绿色包装行业生产技术不断进步。在绿色包装生产领域,绿色包装技术
5、主要体现在包装减量化、材料无害化、设计可拆卸化,包装回收再利用等方面。在众多包装生产企业中,北京一撕得生产的拉链纸箱100%可以回收再利用,金晖兆隆生产的生物降解塑料快递袋可全部降解,成功成为阿里巴巴包装供应商,为绿色包装行业发展指明了道路。包装在货物流通中起到重要作用,我国快递业务量位居全球第一,包装的使用量迅速增长,在环保政策的推动下,绿色包装市场替代空间巨大。现阶段,我国主要电商企业先后推出绿色物流计划,绿色包装的应用普及率将快速攀升;在生产方面,行业中的龙头企业研发创新能力不断增强,产品已经受到市场认可。总的来看,我国绿色包装市场正在快速发展,研发创新能力强、先行进入市场的企业将在竞争
6、中处于优势地位。第二章 企业战略概述一、 企业外部环境分析外部环境分析是企业战略管理的基础,其任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置。外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。(一)宏观环境分析宏观环境又称一般环境,是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。企业可以采用PESTEL分析法对企业外部的宏观环境进行战略分析。政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。政治是一种重要的社会现象。要考察企业面临的宏观环境,政治因素及其运行状况是企业宏观环境中的重要组成部分,主要包括政治制度、政治体制、政治结构、方针政
7、策和政治形势等多个方面。政治因素给企业带来的影响异常巨大和明显,同时影响企业生存和发展的其他社会因素也都会因为政治条件及状况的不同而对企业产生不同的影响。经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况,主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要是指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析,运用各种指标,准确地分析经济
8、环境对企业的影响,从而制定出正确的企业经营战略。社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动情况。这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的,人们总是自觉或不自觉地接受这些行动准则的影响。各个国家和民族都有其各不相同的社会文化,这些因素对企业战略运营和经营决策均产生显著的影响。科技环境是指企业所在地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发能力以及技术发展动向等科技要素的集合。企业的发展在很大程度上受到科学技术方面因素的影响。科技进步会给企业提供有利的发展机会;也会给企业带来相应的威胁。企业必须密
9、切关注最新的技术发展趋势,以便及时进行企业战略的制定和调整生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合,是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。生态环境通过外部效应对企业的成本产生影响,有利的生态环境会给企业带来正外部效应,降低企业的生产成本。不利的生态环境会阻碍企业的绿色可持续发展。随着工业化、城镇化和市场化进程的加快推进,企业不合理地开发利用自然资源对于生态环境的破坏不容小觑。企业只有秉承绿色环保的理念,崇尚低碳经济、循环经济、绿色经济、节能减排、保护环境,才能实现企业的长期稳定发展。法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态,主要包括国家和地
10、方的法律法规,国家司法、行政执法机关等因素。法律法规对企业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用。随着社会经济的发展,企业所处的市场环境日趋复杂,随之面临各种显在和潜在的法律问题。企业的战略制定和经营决策都必须合法合规,遵循国家和地区的法律法规企业可以通过对以上六个方面因素的综合分析,从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响,从而有效地制定、选择、调整企业的发展方向和未来战略(二)行业环境分析1、行业生命周期分析行业生命周期是行业演进的动态过程。同任何事物一样,每一行业都有自己产生和衰退的过程。行业生命周期分为四个阶段。(1)形成期。形成期是指某一行业刚出现的阶段。
11、在此阶段,有较多的小企业出现,因为企业刚建立或刚生产某种产品,忙于发展各自的技术能力而不能全力投入竞争,所以竞争压力较小。研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能,在营销上则侧重广告宣传,增进顾客对产品的了解。(2)成长期。进入成长期,行业的产品已较完善,顾客对产品已有认知,市场迅速扩大,企业的销售额和利润迅速增长。同时,有不少后续企业参与进来,行业的规模扩大,竞争日趋激烈,那些不成功的企业已开始退出。市场营销和生产管理(提高质量和降低成本)成为关键性职能。(3)成熟期。进入成熟期后,一方面,行业的市场已趋于饱和,销售额已难以增长,在此阶段的后期甚至会开始下降;另一方面,行业内部竞争异常激烈,企
12、业间的合并、兼并大量出现,许多小企业退出,于是行业由分散走向集中,往往只留下少量的大企业。产品成本控制和市场营销的有效性成为影响企业成败的关键因素。(4)衰退期。到了衰退期,市场萎缩,行业规模缩小,行业中留下的企业越来越少,竞争依然很残酷。这一阶段的行业就是“夕阳行业”,可能延续一段较长的时间,也可能迅速消失。2、行业竞争结构分析著名战略管理学家迈克尔波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行业结构的重要工具。在一个行业里,普遍存在着五种基本竞争力量,即潜在进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。这五种基本竞争力量的状况以及综合强度,引发行业内在结
13、构的变化,从而决定着行业内部竞争的激烈程度,决定了谁是行业中获得利润最大化的最终赢家。(1)潜在进入者的威胁。如果潜在的竞争对手带着新增生产能力进入市场,必然要求分享市场份额和资源,因而构成对现有企业的威胁。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益,所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。(2)行业中现有企业间的竞争。在大多数行业中,企业之间是
14、相互依存的。一个企业的竞争性行为无疑将会引起其他企业的反竞争行为。行业内现有企业的竞争激烈程度取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。(3)替代品的威胁。向市场提供任何一种产品或服务的企业都在不同程度上受到替代品的威胁。这种威胁可以是直接的,也可以是间接的,它主要表现为替代品对企业产品价格的限制。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,替代品所能产生的竞争压力就越大;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产
15、能力与盈利扩张情况来加以描述。(4)购买者的谈判能力。购买者可以通过压价、要求提供更好的质量和服务,使供应者相互倾轧来极大地影响企业。当一名购买者或一群购买者具有以下特征时,便具有较强的谈判能力:购买供应者的大部分产品或服务;具有自主生产该产品的潜力;有许多可供替代的供应者;转向其他供应者的成本很低。(5)供应者的谈判能力。供应者可以通过提价、降低产品或服务的质量来影响企业。当供应者具有以下特征时,将处于有利的地位:供应者的行业由少数企业控制,而购买者却很多;没有替代品;购买者只购买供应者产品的一小部分。3、战略群体分析战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业
16、。评价企业战略的相同或相似之处,主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近,这些决策变量主要是指企业规模、产品技术选择、产品质量水平、垂直化分工程度、分销渠道选择等。如果行业中各企业的战略基本一致,市场地位相称,那么该行业实际上就只有一个战略群体;相反,在另一个极端上,如果行业中的竞争企业所追求的竞争策略互不相同,各自在市场上的竞争地位也有着很大的差别,那么在该行业中,有多少竞争厂商就有多少战略群体。行业中战略群体的竞争主要包括以下两种。战略群体内的竞争。在战略群体内部,由于各个企业的优势不同,彼此间会形成竞争。同一战略群体内的企业虽然采用相同的战略,但各企业在实施战略的能力上会有
17、差别,即在管理能力、生产技术能力、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。能力强的企业就会占优势,处于有利地位。战略群体间的竞争。在行业中,如果存在两个以上的战略群体,群体间就有可能相互为对方设置进入障碍,导致战略群体间的竞争。各战略群体经济效益的差别,实际上就是各战略群体竞争的结果。战略群体间抗衡的程度,是由许多因素决定的。战略群体间的竞争激烈程度不仅影响着整个行业的潜在利润,而且在对付潜在的进入者、替代产品、供应者和购买者等方面表现出很大的差异性。一般来说,战略群体间的市场相互牵连程度、战略群体数量以及它们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因素决定着一个行
18、业中战略群体之间竞争的激烈程度。(三)外部因素评价矩阵(externalfactorevaluationmatrix,管理矩阵)是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是先从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素,然后根据各个因素影响程度的大小确定权重,再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并计算每个因素的加权分数,最后计算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵,企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总,明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的,还是消极无效的。管理矩阵的使用可分为以下五个步骤。(1)列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类,因
19、素总数控制在10-20个。首先列举机会,其次列举威胁,尽量具体,尽可能采用百分比、比率和对比数字等。(2)赋予每个因素以权重。所有因素的权重总和必须等于权重反映该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小,机会往往比威胁得到更高的权重,但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重时,主要以行业为基准,同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。(3)按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度,为各关键因素进行评分。分值范围为1-4分。其中,4分代表反应很好,3分代表反应超过苹均水平,2分代表反应为平均水平,1分代表反应很差。评分反映了企业现行战略的有效
20、性,因此它是以企业为基准的。(4)计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相加,即得到企业的总加权分数。总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分,平均分为5分。总加权分数低于5分的,对外部影响因素的反应程度相对较差,企业需要改i经营战略以适应外部宏观环境的变化;高于5分,则说明企业对外部影响因素能做出较好的反应,企业经营战略是积极有效的。由于指标的选择、权重的确定和评分过程均有一定的主观性,不同专家的评价会存在一定差异。因此,采用管理矩阵评价时,应力求科学、客观,保证评价方法使用的有效性。二、 企业战略的特征与企业战略管理的
21、内涵在中国,“战略”一词最早用来指有关战斗的谋划。在西方,“战略”一词源于希腊语“stragia”,意为指挥军队的艺术和科学。不论东方、西方,“战略”都源于军事,意指“为将之道”,其本义是对战争全局的筹划和指导。伴随人类社会的发展,“战略”一词逐渐被广泛应用到政治、经济和管理领域,成为管理学领域的重要研究内容。(一)企业战略的特征与层次企业战略是“战略”一词在企业经营管理中的延伸和应用。企业战略是指企业在激烈的市场经济竞争环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求自我生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征(1)全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展的需要
22、而制定的,它所追求的是整体效果,因而是一种总体决策。全局是由若干局部所组成,企业战略包括战略的创意实施和评价等环节,是一项复杂的系统工程。(2)稳定性与动态性。企业战略制定的着眼点在未来而不是当前,需要考虑长远的效益,因此,企业战略实施过程具有较强的稳定性。但是,如果企业内外部环境发生较大改变,企业战略必须能够随之调整,因此,又具有动态性的特点。(3)收益性与风险性。企业战略的目标是实现企业发展的愿景和未来目标,因此,对企业自身而言,企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时,随着环境的动态性增强,许多事物具有不可预测性,环境的不确定性因素增多,因此,企业战略的制定及实施具有一定的风险性。2、企业
23、战略的层次般来说,企业战略不是单一的,而是分若干层次的。企业规模的大小不同,企业战略的层次也相应不同。企业战略一般分为企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。(1)企业总体战略。企业总体战略一般是以企业整体为研究对象,研究整个企业生存和发展过程中的基本问题。它是企业总体的最高层次的战略,是整个企业发展的总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式,进行稳定经营;或是进入新的经营领域,提升发展速度,不断扩张;或是抑制某些业务的发展,防范企业风险;或是对业务组合进行较大规模的变革,退出某些关键业务,为发展新的业务领域重新配置
24、资源等。企业总体战略影响企业未来的发展,决定和揭示企业的使命和目标。(2)企业业务战略。企业业务战略也称竞争战略或事业部战略。企业业务战略是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下,经营管理某一个特定的经营单位的战略计划,是企业总体战略之下的子战略。企业业务战略是经营一级的战略,它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中,或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。(3)企业职能战略。企业职能战略是为实现企业总体战略目标而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排,是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略,包括生产制造战略、市场营销战略、财务
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