现代企业管理第04章.ppt

《现代企业管理第04章.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业管理第04章.ppt（44页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第四章第四章 企业战略管理企业战略管理第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述v一、战略与企业战略的概念一、战略与企业战略的概念v1.战略战略v“战略”一词来源于希腊语strategos，其含义是“将军”。它的本义是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。v2.企业战略企业战略v“战略”一词运用于企业经营管理，是指一个企业为了实现它的长远目标和重要使命而作的长短期计划和策略。v西方学者对战略管理的描述主要以安索夫、安得鲁斯和明茨伯格为代表。v结合理论与实际，可以把企业战略定义为：企业战略是企业面对激烈变化和竞争的情况下，根据企业内外环境及可获取的资源情况，为求得企业的生存和长期稳定发展，对企

2、业的发展目标、达成目标的途径和手段而进行的总体性谋划。经营战略是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。v二、企业战略的特征二、企业战略的特征v1.全局性v2.长远性v3.竞争性v4.相对稳定性v三、企业战略系统的构成三、企业战略系统的构成v1.企业战略目标体系企业战略目标体系v企业战略目标体系由使命、愿景和目标三个层次构成，如图4-1所示。图4-1企业战略目标体系的构成v在企业战略目标体系的三个层次中，使命是企业最根本、最长远的战略目标；愿景是使命的形象化、具体化；而目标又是对愿景在不同维度上的分解，使之具体化和可操作。这三个层次的战略目标由上到下逐

3、级指导，由下到上逐级支持，共同构成了一个完整的企业战略目标体系。v2.企业战略体系企业战略体系v企业战略体系是企业各层级的战略措施，是实现企业使命、愿景与战略目标的途径和方式。企业战略体系由三个层次构成，即总体战略、竞争战略和职能战略，如图4-2所示。图4-2企业战略体系的构成v1)企业总体战略v总体战略又称公司战略，是企业最高管理层制定的企业战略总纲，是企业最高层次的战略措施，决定企业的发展态势。企业总体战略决定和揭示企业的目的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型以及企业对员工、顾客和社会作出的贡献。v2)企业竞争战略v企业竞争战略又称业务战略、经营单位战略、事业部战略等。企业

4、竞争战略能够解决企业如何选择所经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位等问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。v3)企业职能战略v企业职能战略是为实现企业总体战略和竞争战略而对企业内部各项关键的职能活动作出的统筹安排。企业的总体战略和竞争战略分层次地表明了企业的产品、市场、竞争优势和基本目标，规定了企业的核心任务和总的方向。企业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动来运用资源，使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切结合，与企业的总体战略和竞争战略协调一致。企业的职能战略包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究与开发战略、生产战略等。v四、企业战略管理的基本内容与步

5、骤四、企业战略管理的基本内容与步骤v1.企业战略管理的定义企业战略管理的定义v企业战略管理是指通过对企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。v由上述定义可以看出企业战略管理的要点有以下三个。v(1)企业战略管理是企业战略的分析与制订、选择与评价、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程，如图4-3所示。v(2)企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，如何使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应是战略管理的主要目的。v3)企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速度发展，它是一个不断循环

6、往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。图4-3企业战略管理图v2.企业战略管理的步骤企业战略管理的步骤v企业战略管理的步骤如图4-4所示。v1)企业外部环境分析v分析和预测宏观环境因素的变化，可以使企业战略管理者获得分析行业和企业的背景知识，宏观环境分析的目的是要确定影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。此外还分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析竞争对手实力、战略和行为模式，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。图4-4企业战略管理步骤v2)企业内部条件分析v主要分析企业内部在进货后勤、生产作业、发货后勤、营

7、销及售后服务等物质流基本活动中存在的优势及劣势。同时还要分析采购、技术开发、人力资源管理及企业基础职能管理等辅助活动对价值链的支持活动，综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。v3)确定企业的使命与愿景v企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，除表明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者和企业主要利益相关者的价值观或期望相一致，它应对企业员工有很强感召力，并能得到社会公众认可；它应用简单、精练的语言来表达。v4)确定企业战略目标v企业战略目标通常是与企业使命与愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈述。企业战略具体目标是要尽量数量化的指标，如某企

8、业集团到2015年营业收入要达到500亿人民币，这就是一个战略目标。企业数量化指标便于分解落实，便于检查，便于动员员工为实现目标而努力奋斗。v5)企业战略方案的评价与选择v企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案。在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究，以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。v6)确定企业职能部门策略v根据前述确定的企业战略，进一步具体化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职能部门策略，这样才能使企业总

9、战略真正落实。要求各职能部门策略与企业战略保持一致。v7)企业战略的实施与控制v企业战略实施要遵循3个原则，即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用，使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方面的关系，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实现。第二节第二节 战略分析方法战略分析方法v一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析v1.企业外部环境的分类企业外部环境的分类v企业环境是一个多主体的、多层次的、发展变化的多维结构系统，由于研究环境的目的、任务、要求各不相同

10、，因此对环境的划分方法也各不相同。以时间为坐标，可以分为过去环境、当前环境与未来环境；以空间为坐标，可以分为微观环境、中观环境、宏观环境；以企业与环境的关系来划分，可分为直接环境与间接环境；以企业与环境的性质来划分，可分为战略环境与策略环境；等等。v2.企业微观环境分析企业微观环境分析v企业的微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境，这是决定企业生存和发展的基本环境。主要是指企业与顾客、竞争对手、同盟者以及与能源、资金、原材料、劳动力、技术等资源的供应者、运输部门、中间商与批发商、商业企业、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等有关机构之间的关系，其中

11、最主要的是与顾客、供应者、竞争者及同盟者的关系。v1)顾客分析v企业为了制订战略，应充分了解顾客需求的内容、趋势及特点，顾客的规模结构、消费心理、习俗及层次等，同时也应用产品、价格、销售渠道及促销手段等营销组合去满足顾客的需要，达到企业经营的目的。此外，了解顾客还可以在顾客那里得到创新的源泉。v2)供应者分析v企业的供应者包括企业维持正常生产经营活动的各种要素(人、财、物、信息、技术等)的来源单位，它们的基本要求是与企业建立稳定、合理的交易关系，并能取得一定的利润。因此，企业与供应者关系中同样存在着服务与被服务、购买与销售、选择与被选择、争夺与被争夺的关系。v3)竞争对手分析v竞争者是指与本企

12、业争夺销售市场和资源的对手。企业应了解和研究竞争对手的长处和短处，了解其经营思想、经营战略、经营计划、经营特点及作风等，要了解产业内主要竞争者的情况、他们的经营战略和策略、了解主要竞争者有哪些相对优势、本企业在竞争中的地位、本企业有哪些相对优势和发展机会，从而为本企业战略的制订提供环境依据。v4)同盟者分析v在企业经营中，对同盟者的分析是十分重要的。从企业经营角度来看，可将同盟者分为基本同盟者(全面合作)与临时同盟者(某时、某事、某方面的合作)；直接与间接同盟者；现实的与潜在的同盟者；长期的与短期的同盟者等。同盟者与本企业应具有利害共同性或优劣势及利益的互补性。同时也应注意，随着内外环境的变化

13、，企业与同盟者的关系具有可变性及复杂性，即同盟者有可能变成竞争对手，而竞争对手也有可能变为同盟者，本企业的合作者也可能同时又是竞争对手的合作者。v5)其他微观环境因素分析v企业还应对运输部门、外贸部分、业务主管部门、财政税务等部门的联系进行认真分析，对企业所在社区机构，如派出所、粮店、学校、托儿所、卫生部门、计划生育等部门的关系也应处理好，否则这些部门都会给企业正常生产经营活动带来直接不利的影响。v3.企业中观环境分析企业中观环境分析v企业的中观环境是指联系宏观环境与微观环境的媒介，它包括两个方面，即：企业所在行业的环境分析及企业所在地理位置环境分析。v1)行业环境分析v行业是指按企业生产的产

14、品(劳务)性质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的工业类别。任何一个工业部门，首先是许多同类企业的总和，这里所说的同类企业，通常以下列一个或几个标志作为依据，一是产品的主要经济用途相同；二是使用的重要原材料相同；三是工艺过程相同。v2)地理环境分析v企业的地理环境影响到企业原材料及产成品的运输、产品销售收入、劳动力素质、企业的社会负担，生产的组织、信息的收集、传递加工及处理，资源的供应、科研开发能力等一系列问题。因此，应当分析企业所在地区的经济结构、资源条件、人口分布、交通运输、通信条件、文化教育、土地草原、河流及生物等社会经济条件及自然条件环境，以明确企业所能利用的环境优势及应避免的

15、劣势。v4.企业宏观环境分析企业宏观环境分析v1)政治法律因素v政治因素分析包括国家和企业所在地区的政局稳定状况；执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政策包括产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。v一般说来，政府主要是通过制定一些法律和法规来间接地影响企业的活动。为了促进和指导企业的发展，国家颁布了合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等法律。此外，国家还有对工业污染、食品卫生、产品安全，产品定价等方面的规定和标准。v2)经济因素v在众多的经济因素中，首先要分析的是宏观经济的总体状况，即企业所在国家或地区的经济发展形势，是属于高速发展还是属于低

16、速发展，或者处于停滞或倒退状态。反映宏观经济总体状况的关键指标是国民生产总值(GNP)增长率。除上述宏观经济总体状况以外，企业还应考虑中央银行或各专业银行的利率水平、劳动力的供给(失业率)、消费者收入水平、价格指数的变化(通货膨胀率)等。这些因素将影响企业的投资决策、定价决策以及人员录用政策等。此外，国家的经济体制和经济结构也会对企业的发展带来不同程度的影响。v3)技术因素v技术因素主要从两个方面影响企业战略的选择。一方面技术革新为企业创造了机遇。另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战。v4)社会因素v社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统

17、计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择。v二、企业内部环境分析二、企业内部环境分析v所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。v1.企业内部环境分析的主要内容企业内部环境分析的主要内容v1)财务状况v2)产品线及竞争地位v3)生产设备状况v4)市场营销能力v5)研究与开发能力v6)管理人员的数量及素质v7)职工的数量及素质v8)组织结构v9)过去的目标和战略v2.企业内部环境分析方法企业内部环境分析方法v企业内部环境分析的方法可归纳成两大类：一类是进行纵向分析，即分析企业的各个方面(职能)的历史沿革，从而发现企业在哪些方面得到了发展和加强

18、，以及在哪些方面有所削弱。根据这种纵向分析，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测。另一类是将企业的情况与行业平均水平作横向比较分析。通过这种分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。v1)经验效益法v经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中。随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。在这里“经验”一词是指到目前为止的累积产量或服务量，这个规律如图4-5所示。图4-5中的曲线称为“经验曲线”。人们从经验曲线中发现，每当经验翻一番时，单位产品成本总是以一个恒定的百分数而下降。v一般说来，经验效益有6方面的来源：劳动效率的提高；劳动分工与重新设计工作方法；新的生产工艺；生产

19、设备效率的提高；产品的标准化和产品的重新设计；有效地利用资源。v经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本降低。因此对处于有经验效益产业中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益；另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中的主动权。v基于经验效益的成本领先战略，最终要求企业获得相对于竞争对手来说较高的市场占有率，这是追求这种战略的关键。在相对稳定的竞争市场内，通常是市场占有率高的企业具有较大的经验积累，企业的经验与其市场占有率大致相当。因此，追求基于经验效益的成本领先战略与提高市场占有率相辅相成

20、。图4-5经验效益曲线v2)价值链分析法v价值链分析法由波特教授(M.E.Porter)提出，他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链中的价值活动可分成两大类，即基本活动和支持性活动。v基本活动包括：进料后勤；生产；发货后勤；销售和服务。v支持性活动包括：采购；技术开发；人力资源管理和企业基础设施。v一个企业的价值链通常是由上述各种活动所组成。对企业内部条件的分析，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点；另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。因此，通过价值链分析就可以发现

21、，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。供应商参与了企业价值链中投入外购价值链的创造，而企业的产品最终又会成为买方价值链的一部分。因而企业的优势既可来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。v三、三、SWOT分析分析vSWOT分析矩阵是对企业进行外部环境和内部条件分析的基础上，寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。其中，S代表企业的“长处”或“优势”(strengths)；W是企业的“弱点”或“劣势”(weaknesses)；O代表外部环境中存在的

22、“机会”(opportunities)；T为外部环境所构成的“威胁”(threats)。进行SWOT分析，一般要经过下列步骤。v(1)进行企业外部环境分析，列出企业外部环境中存在的发展机会(O)和威胁(T)。v(2)进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处(S)和弱点(W)。v(3)绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威胁为一方，企业内部环境中的长处和弱点为另一方的二维矩阵，如图4-6所示。在这个矩阵中，有4个象限或4种SWOT组合。它们分别是长处机会(SO)组合；长处威胁(ST)组合；弱点机会(WO)组合；弱点威胁(WT)组合。v对于每一种外部环境与企业内部条件的组合，企业可

23、能采取的一些策略原则如下所述。v(1)弱点威胁(WT)组合。企业应尽量避免处于这种状态。然而一旦企业处于这样的位置，在制定战略时就要减低威胁和弱点对企业的影响。这样的企业要生存下去可以选择合并或缩减生产规模的战略，以期能克服弱点或使威胁随时间的推移而消失。v(2)弱点机会(WO)组合。企业已经鉴别出外部环境所提供的发展机会，但同时企业本身又存在着限制利用这些机会的组织弱点。在这种情况下，企业应遵循的策略原则是，通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度地利用外部环境中的机会。如果不采取任何行动，实际将机会让给了竞争对手。图4-6SWOT矩阵v(3)长处威胁(ST)组合。在这种情况下，企业应巧妙地

24、利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，其目的是发挥优势以减低威胁。但这并非意味着一个强大的企业，必须以其自身的实力来正面地回击外部环境中的威胁，合适的策略应当是慎重而有限度地利用企业的优势。v(4)长处机会(SO)组合。这是一种最理想的组合，任何企业都希望凭借企业的长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的多种发展机会。v四、产业竞争结构分析四、产业竞争结构分析v产业竞争结构分析属于外部环境分析中观环境分析的一种方法，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此产业竞争结构分析是企业制定战略最主要的基础。v

25、按照波特(M.E.Porter)的观点，一个行业中的竞争存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争，如图4-7所示。这5种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着企业在行业中获利的能力。现将5种竞争力量分述如下。v1.行业新进入者的威胁行业新进入者的威胁v这种威胁主要是：一方面由于新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本上升。这两方面都会导致行

26、业的获利能力下降。v决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面。v(1)规模经济。v(2)产品差异优势。v(3)资金需求。v(4)转换成本。v(5)销售渠道。v(6)与规模经济无关的成本优势。v2.现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间的竞争程度v现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。v3.替代产品的威胁替代产品的威胁v替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益

27、。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就超大。v4.购买商讨价还价的能力购买商讨价还价的能力v购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。v5.供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力v供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。v五、多品种战略评价与分析五、多品种战略评价与分析v1.增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法v该方法首先由波士顿咨询公司(BCG)提出，因此亦称BCG增长率占有率法。增长率市场占有率矩阵法假定，最小的和最简

28、单的公司除外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。在一个公司范围内的这些经营单位合称为企业的经营组合。BCG矩阵法提出，企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定战略。v波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当采取什么样战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图4-8所示。横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度。在这里，以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位，是由于以相对市场占有率来表示

29、竞争地位更具合理性。相对市场占有率计算公式如下：v在BCG矩阵图中，纵向表示市场增长率。市场增长率代表对一个经营单位来说市场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。v波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位(相对市场占有率以及市场增长率)采取不同的战略。图4-8增长率市场占有率矩阵v(1)“金牛”有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率说明业务已进入成熟期只需要少量的现金投入。因此，“金牛”通常产生出大量的现金余额。这样，“金牛”就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其他需要现金的经营单位

30、。对“现金牛”类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维持战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。v(2)“败犬”是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。此外，由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。因此，“败犬”常常成为资金的陷阱。一般采用的战略是清算战略或放弃战略。v(3)“幼童”是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。对幼童而言，因增长率高，一个战略是对

31、其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为“金牛”。如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。v(4)“明星”的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。v2.行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法v行业吸引力竞争能力分析法是由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同

32、的战略，如图4-9所示。图4-9行业吸引力竞争能力矩阵v经营单位所处行业的吸引力按强度分成高、中、低三等，所评价的因素一般包括：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。v经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的因素包括：生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况；人员情况。v行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总体来说，公司内的

33、所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略，如下所述。v(1)发展类。这类包括处于A、B和C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。v(2)选择性投资类。这类包括处于D、E和F位置的经营单位。对这类经营单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取抽资转向或放弃战略。v(3)抽资转向或放弃类。这类包括处于G、H和I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；而对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。第三节第三节

34、企业的基本发展战略企业的基本发展战略v一、多元化战略一、多元化战略v多元化战略是企业不满足于现有产业链的经营，或对现有产业链的前景抱不乐观的预期，基于分散风险的考虑，开展其他多元业务。v1.集中多元化集中多元化v集中多元化指进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，这一战略发挥现有业务在技术上、市场上的协同作用。v2.横向多元化横向多元化v横向多元化指市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品，这一战略发挥的是现有业务的市场协同作用。v3.混合多元化混合多元化v混合多元化指进入一个与现有业务完全不相关的产品。这种战略主要基于对现有业务增长的极限的应对、分散业务风

35、险、吸收企业富余资金三个方面的考虑。v二、一体化战略二、一体化战略v一体化战略基于两个方面的考虑：一是看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更多的利润；二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险。一体化战略大体分为横向一体化和纵向一体化两大类，其中纵向一体化又分前向一体化和后向一体化两种类型。v1.前向一体化前向一体化v一体化指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。v2.后向一体化后向一体化v后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。v3.横向一体化横向一体化v横向一体化指同业间的兼并(合并)。v三、企业竞争战略三、企业竞争战略v1.成本领先战略

36、成本领先战略v成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，目的是使企业获得同行业平均水平以上的利润。v1)成本领先战略的实施条件v成本领先战略的理论基石是规模效益和经验效益。实现成本领先战略需要一整套具体政策：企业要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作。v2)成本领先战略的益处及风险v成本领先战略的益处在于：v(1)企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。v(2)面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处

37、于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。v(3)当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。v(4)企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。v(5)在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。v这一战略的风险包括：v(1)生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源。v(2)行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争，后来居上

38、。v(3)由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。v2.差异化战略差异化战略v差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的产品或服务。v1)差异化战略的实施条件v(1)具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。v(2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望。v(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。v(4)很强的市场营销能力。v(5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。v2)差异化战略的益处及风险v差异化战略的益处主要表现在以下几个方面。v(1)

39、建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低。v(2)顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。v(3)差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。v(4)企业通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业，这些都可削弱购买商的讨价还价能力。v(5)企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。v实施差异化战略也有一定的风险，主要表现在下列几方面。v(1)实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高，如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使得购买

40、者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。v(2)购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。v(3)随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，从而削弱产品的优势。v3.集中化战略集中化战略v集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。v集中化战略也能在本行业中获得高于一般水平的收益。主要表现在：v(1)集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。v(2)将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方

41、面的情况，做到“知彼”。v(3)战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。集中化战略对中、小型企业来说是比较适宜的战略。v集中化战略的风险主要表现在：v(1)由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业就会受到很大的冲击。v(2)竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。v(3)产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势得以削弱。v四、企业的核心能力与竞争优势四、企业的核心能力与竞争优势v1.能力与核心能力能

42、力与核心能力v1)能力与核心能力的概念v企业的能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力，这些能力存在于企业日常工作之中。在这些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心能力。一般能力和核心能力是有区别的。v核心能力是一个企业比其他企业做得特别出色的一系列活动，它是能够使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力，通常表现为企业组织中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识(Prahald&Hamel，1990)；它可能出现在特定的业务职能中。这一概念还可称为独特能力和核心竞争力等。v2)核心能力的识别和特征v企业核心能力可分为硬核心能力和软核心能力两类。硬核心

43、能力是指以核心产品和核心技术或技能形式为主要特征的核心能力。软核心能力是指企业在长期运作中形成的具有核心能力特征的经营管理方面的能力。v要成为核心能力必须具备以下条件。v(1)有价值性。v(2)异质性。v(3)难以模仿性。v(4)不可替代性。v(5)延展性。v(6)动态性。v(7)非均衡性。v2.核心能力与竞争优势核心能力与竞争优势v1)竞争优势的形成v企业所拥有的资源和能力要使企业在竞争中取得某种竞争优势，一般说来必须具备以下两个特征。v(1)稀缺性。v(2)相关性。v2)竞争优势的维持和保护v(1)持久性。v(2)灵活性。v(3)模仿性。v3.企业核心能力的培育企业核心能力的培育v核心能力

44、是影响企业市场绩效和形成竞争优势的重要因素，同时它的形成和培养具有长期性。v1)核心能力的“普遍模糊”性。v2)核心能力的“积累”性。v3)核心能力与互补资产的关系。v4)核心能力与外部环境的缺口。v4.企业动态能力企业动态能力v蒂斯等人提出的动态能力理论认为，企业的核心能力在环境发生变化时很容易表现出某种抗拒变化的“核心刚性”。企业在获得核心能力的同时，很可能会因为核心刚性而丧失竞争优势，核心刚性的存在使企业很难在动态复杂的环境中做出重大的变革。因此，为获得持久的竞争优势，企业需要的是应对环境变化的动态能力。动态能力是一种企业整合、建立和再配置内外部能力以适应快速变化环境的能力，是更新企业能

45、力的能力。v传统竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手，长期的保持竞争优势，而动态竞争条件下制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势，其关键是如何把握机会放弃自己原有的优势，建立新的优势。基于动态能力理论，有学者提出，企业可持续的竞争优势就是比对手更快的学习能力，而形成可持续竞争优势的重要方法就是建立学习型组织。第四节第四节 基于行业生命周期的企业基于行业生命周期的企业竞争战略竞争战略v一、行业生命周期与投资的关系一、行业生命周期与投资的关系v1.行业幼稚期的投资特征行业幼稚期的投资特征v首先，当少量产品进入市场时，一般情况下往往能被很快接受，从而使行业内厂商很难判断该产品是否属于高学习产

46、品，出于乐观的估计，厂商会认为行业很快便会进入成长期，从而高估了未来预期收益而造成投资冲动，这可以称为第一种投资幻觉，其结果就是造成投资过量。由于行业投资的时滞、行业内厂商间信息沟通迟缓、产品定价偏高等因素，都会推动这种投资过量。其次，行业创建本身的要求也要求资本存量有一个初始积累过程，当行业产量缩小时，生产单位产量所需的资本存量大大多于正常状态下(例如行业处于成熟期时)的数额，这部分资本存量显现出投资过量的特点。这是一种行业自发投资造成的投资过量，一般来讲是不可避免的。v2.行业成长期的投资特征行业成长期的投资特征v行业成长期表现为需求对行业作用的持久拉力，为平衡这一拉力，就必须使行业产量不

47、断增加，从而要求资本存量不断扩大，导致行业的持续投资。v当行业成长期特征出现时，首先表现出生产能力过剩现象逐渐消失，即行业的过量投资逐步被生产发展所吸收，行业由投资过量变为投资不足，由于外部对行业产品需求不断上升，而行业从投资变为现实生产力还有一定的时间滞后作用，因此行业不断存在资本存量缺口，表现出长期投资不足的特征，于是行业不断进行新的投资。行业由成长期前期进入成长期后期时，随之行业投资不足的现象开始消失，投资增大受续建投资和新增投资的综合作用，开始快于外部对行业的需求的增长，从而行业由投资不足再进入投资过量的状态，表现出成熟的投资特征。v3.行业成熟期的投资特征行业成熟期的投资特征v行业进

48、入成熟期后，外部需求达到饱和。但是，进行投资的决定是根据行业的未来预期收益做出的，是一种超前的活动，而准确预测行业产量的极限水平和相应的时间又是很困难的，因此受成长期外部需求高速增长的影响，行业内厂商往往会认为行业还将持续增长，从而作出继续投资的决定，使行业资本存量大大超过实际需要的资本存量，这种错误预计行业发展的投资决定可称为第二次投资幻觉。成熟期的第二种幻觉产生的投资过程表现为一种不会被利用的过剩生产能力，造成投资的无效配置。v4.行业衰退期的投资特征行业衰退期的投资特征v行业处于衰退期，外部需求量减少行业产量相应下降，这时行业资本存量过剩，引起行业预期收益减少；同时，外部需求减少和资本过

49、剩引起产品过剩，使产品价格下降，从而使行业收益下降。当行业衰退时，一方面行业可能还会存在更新投资，另一方面可能通过变卖部分设备或厂房等方式减少行业资本存量，当变卖的资本存量额大于更新投资重置的资本存量额时，则该行业投资为负值，形成行业负投资。在行业衰退期，如果出现新的生产工艺、新技术或新产品等的重大变化，都会对行业投资产生重大影响，行业资本存量有可能上升也有可能下降。v二、新兴行业中的企业竞争战略二、新兴行业中的企业竞争战略v新兴行业是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。从某种策略角度

50、来说，一个老行业如果面临类似的情况，则其处境可视同新兴行业。v1.在新兴行业中的企业经常面临的问题在新兴行业中的企业经常面临的问题v1)原材料和零部件的供应能力较弱v2)基础工作薄弱v3)产品销售困难v2.新兴行业中企业竞争战略选择新兴行业中企业竞争战略选择v在新兴行业中企业战略选择一般应考虑以下几方面问题。v1)选择打算进入的新兴行业v2)目标市场的选择v3)进入新兴行业时机的选择v4)新兴行业内企业策略选择v5)促使行业结构向有利于企业发展的方向变化v三、成熟行业中的企业竞争战略三、成熟行业中的企业竞争战略v作为行业生命周期的一个重要阶段，行业经历了成长期而进入了成熟期，企业的竞争环境发生