《咨询工具与方法》PPT课件.ppt

《《咨询工具与方法》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《咨询工具与方法》PPT课件.ppt（46页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 第二篇第二篇 咨询工具与方法咨询工具与方法 第第3 3周周 第二章第二章 管理咨询方法与工具管理咨询方法与工具一、系统分析方法一、系统分析方法二、观念与思维的方法二、观念与思维的方法1、头脑风暴法2、基准法3、德尔菲法4、名义群体法三、分析工具1、麦肯锡问题树2、鱼骨图3、关键路径法4、价值树法5、多因素评分法6、PDCA法7、可行性研究方法8、5W2H法与ECBS法则9、竞争能力整合法 第一节第一节 基本原理与方法基本原理与方法方法：明晰关键问题是思考问题的核心方法：明晰关键问题是思考问题的核心剖析问题剖析问题结构分析问题结构分析问题明晰关键和明晰关键和明晰关键和明晰关键和核心问题，核心问

2、题，核心问题，核心问题，并提出对策并提出对策并提出对策并提出对策思考的工具思考的工具思考问题的要点思考问题的要点问题树，鱼骨图问题树，鱼骨图关键路径法关键路径法价值树法价值树法多因素评分法多因素评分法相互独立，完全穷尽，相互独立，完全穷尽，同一层面同一层面20/8020/80原则原则客户的真正需求客户的真正需求以事实为依据以事实为依据事实是解决要点事实是解决要点以假设为导向以假设为导向假设是问题动力假设是问题动力以逻辑为纽带以逻辑为纽带逻辑是咨询生命力逻辑是咨询生命力环境分析（两种）环境分析（两种）行业分析（五种）行业分析（五种）企业分析（七种）企业分析（七种）其他分析（五种）其他分析（五种）

3、解决问题途径解决问题途径沟通沟通沟通沟通产生假设产生假设产生假设产生假设结结结结构构构构思思思思维维维维归归归归纳纳纳纳制定验证计划制定验证计划制定验证计划制定验证计划分分分分析析析析问问问问题题题题证证证证伪伪伪伪假假假假设设设设头脑风暴，不是越多越好头脑风暴，不是越多越好结构性思维结构性思维金字塔的归金字塔的归纳与演绎使纳与演绎使用用子子问题的是与否通过子子问题的是与否通过验证的内容统筹验证的内容统筹鱼骨图鱼骨图决策树决策树来分析，来分析，重要是重要是洞察关洞察关键问题键问题螺旋循环解决问题平台螺旋循环解决问题平台在问题研究结论提出前在问题研究结论提出前后与关键人员沟通是基后与关键人员沟通

4、是基础础组织想法，产生组织想法，产生假设假设制定研究计划制定研究计划与验证方法与验证方法实施验证并分析实施验证并分析确定问题并呈文确定问题并呈文 思维工具与解决方法结合使用是解决问题根本思维工具与解决方法结合使用是解决问题根本人的观念和思维方法人的观念和思维方法客观工具客观工具头脑风暴法头脑风暴法基准法基准法特尔斐法特尔斐法名义群体法名义群体法问题树问题树鱼骨图鱼骨图关键路径法关键路径法价值树法价值树法多因素法多因素法理论理论自我激发自我激发自我激发自我激发他人激发他人激发他人激发他人激发1 1、设想最后、设想最后结果结果2 2、逆向思维、逆向思维3 3、随时讨论、随时讨论想法想法4 4、反复

5、揣摩、反复揣摩5 5、广泛阅读、广泛阅读6 6、兼听意见、兼听意见1 1、提问、提问2 2、听、听3 3、辩论融和、辩论融和4 4、对别人的、对别人的想法表现热情想法表现热情5 5、画里画外、画里画外6 6、揣摩总结、揣摩总结一、管理咨询的基本方法一、管理咨询的基本方法系统分析方法系统分析方法v1、限定问题。（步骤）所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、问题存在的范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。v2、确定目标。系统分析目标应该根据客户要求求和对研究问题的理解确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量分析。一、

6、系统分析方法一、系统分析方法v3、调查研究，收集数据。围绕问题起因进行，一方面要验证在限定问题阶段形成的假设，一方面要探讨产生问题的根本原因。收集的数据和信息包括事实、见解和态度。要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。v4、提出备选方案和评价标准。备选方案是解决问题和达到咨询目标的可供选择的建议或设计，应提出两种以上备选方案，以便进一步评估和筛选。系统分析方法系统分析方法v5、备选方案评估。评估应是综合性的，既要考量技术因素，也要考量社会经济等因素。v6、提交最可行方案。最可行方案并不一定是最佳方案，它是在约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实可行的方案。1、目标限定2、调查

7、研究3、提出备选方案 项目建议书于2006年批复，沪杭线全长约175公里，工程总投资约350亿元。其中，浙江段正线全长约105公里，全线高架。规划与走向：浦东国际机场-龙阳路-虹桥国际机场-杭州 浦东国际机场-龙阳路（浦东南部方向）-杭州举例：以沪杭磁悬浮项目为例5 5、备选方案评估（评估应是综合性的，既要考量技术因、备选方案评估（评估应是综合性的，既要考量技术因素，也要考量社会经济等因素。）素，也要考量社会经济等因素。）v2007年5月24日 沪杭磁悬浮被叫暂停 沪杭磁悬浮建设突遭寒流。2007年5月24日，上海市闵行区政府办公室有关负责人对记者证实，沪杭磁悬浮项目暂停。v2007年6月19

8、日 沪杭磁悬浮仍处论证阶段 上海市政府新闻发言人焦扬2007年6月19日在例行新闻发布会上说，沪杭磁悬浮项目仍处于前期论证阶段，其中的一项工作便是向国家环保总局提交环境影响报告书。v2007年12月12日 磁悬浮进一步优化线路 在2007年12月12日召开的上海市政府例行发布会上，上海市环保局局长张全透露，科学论证表明沪杭磁悬浮的辐射影响非常小。v2008年1月2日 磁悬浮上海段环评公示 历时近一年的沪杭磁悬浮上海段环评工作，为这个敏感项目亮起了“绿灯”：2008年1月2日起公示的沪杭磁浮上海机场联络线(龙阳路站-虹桥综合交通枢纽)环境影响报告书(简写本)称，从环保的角度看，“工程建设可行”。

9、6 6、可行性研究批准、可行性研究批准 项目建设起止年限为2010年至2014年，总投资概算为220亿元，总长为公里。其中年年计划完成投资65亿元。今年的年度实施计划是由浙江省沪杭磁悬浮交通项目（浙江段）筹建办公室、沿线各市政府负责做好土地预审、规划选址、环境评估等前期工作。二、观念与思维的方法（二、观念与思维的方法（1 1）：头脑风暴法）：头脑风暴法人人的观念和思维方法的观念和思维方法客观工具客观工具头脑风暴法头脑风暴法基准法基准法特尔斐法特尔斐法名义群体法名义群体法问题树问题树鱼骨图鱼骨图关键路径法关键路径法价值树法价值树法多因素法多因素法自我激发自我激发自我激发自我激发他人激发他人激发他

10、人激发他人激发原则原则类型类型操作步骤操作步骤1 1、不对任何想法做、不对任何想法做批评鼓励想法天马批评鼓励想法天马行空想法多多益善行空想法多多益善2 2、尽可能综合并发、尽可能综合并发挥其他想法挥其他想法3 3、准备放弃自己想、准备放弃自己想法心态法心态4 4、问题围绕主题、问题围绕主题5 5、鼓励激进的想法、鼓励激进的想法1 1、企业远景规划与战、企业远景规划与战略选择略选择2 2、产品概念，未来发、产品概念，未来发展，管理问题，改善展，管理问题，改善方法，改善程序，流方法，改善程序，流程与价值链分析程与价值链分析3 3、规划与故障检修、规划与故障检修1 1、会议的准备：、会议的准备：让参

11、加会议的人对问题让参加会议的人对问题有足够的了解有足够的了解2 2、会议召开：、会议召开：5 51010人为好，人员多人为好，人员多方面，多专业，主持人方面，多专业，主持人主要工作就是记录主要工作就是记录3 3、方案整理与归纳：、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细归类问题，精简问题细化、具体化想法化、具体化想法u头脑风暴法头脑风暴法二、二、观念与思维的方法观念与思维的方法（2）：）：基准法基准法 人的观念和思维方法人的观念和思维方法客观工具客观工具头脑风暴法头脑风暴法基准法基准法特尔斐法特尔斐法名义群体法名义群体法问题树问题树鱼骨图鱼骨图关键路径法关键路径法价值树法价值树法多因素法多因素法自

12、我激发自我激发自我激发自我激发他人激发他人激发他人激发他人激发结构结构操作步骤操作步骤经验经验1 1、客户服务绩效、客户服务绩效2 2、产品服务绩效、产品服务绩效3 3、核心业务流程、核心业务流程4 4、支持流程与绩效、支持流程与绩效5 5、雇员绩效、雇员绩效6 6、供应商绩效、供应商绩效7 7、技术绩效、技术绩效8 8、新产品创新绩效、新产品创新绩效9 9、成本与财务绩效、成本与财务绩效1 1、设计一个系统，以、设计一个系统，以使管理人员实现组织使管理人员实现组织战略目标战略目标2 2、确立衡量绩效的共、确立衡量绩效的共同标准同标准3 3、制定计划收集处理、制定计划收集处理分析改正绩效的措施

13、分析改正绩效的措施1 1、每个企业都有自己、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿的特点，不要简单模仿2 2、运用标杆基准法时候、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行抓住主要表现要素进行对比对比3 3、根据对比后建立改进、根据对比后建立改进措施措施二、二、观念与思维的方法观念与思维的方法（2）：德尔菲法和名义群体法：德尔菲法和名义群体法人的观念和思维方法人的观念和思维方法客观工具客观工具头脑风暴法头脑风暴法基准法基准法特尔斐法特尔斐法名义群体法名义群体法问题树问题树鱼骨图鱼骨图关键路径法关键路径法价值树法价值树法多因素法多因素法自我激发自我激发自我激发自我激发他人激发他人激发他人激发他人激发名

14、义群体法名义群体法德尔菲法德尔菲法背靠背解决问题u德尔菲法德尔菲法附附1 1、德尔菲法、德尔菲法德尔菲法是美国兰德公司于1964年研究并开始使用的方法。其特点是利用“背靠背”的方式，使参与预测或评价的专家能够自由地发表看法，同时，组织者集中分析每一轮专家的意见，并反馈给专家。每位专家可以知道集体征询意见的统计分布状况以及持与众不同意见者的理由。在这种“背靠背”的集体思想交流过程中，专家可根据反馈的情况，修改自己的意见，从而逐渐达成共识。v特点：v1)匿名性 v2)多次有控制的反馈 v3)小组的统计回答、头脑风暴法、头脑风暴法 20世纪30年代由美国科学家A奥斯本提出。其主要特点是能够最大限度地

15、挖掘专家的潜能，使专家能够无拘无束地表达自己关于某问题的意见和提案，让各种构想自由碰撞和相互启发，促成一些有价值的新观点和新创意。v由咨询组长召开小组会，除项目组成员外，也可以吸收有关专家和客户代表参加。问题的性质、规模和主要原因等。v请与会者围绕如何解决问题畅所欲言。v记录所有的可供选择的方案，为下一步讨论和分析作准备。第一次会议的首要目标是提案的数量。v在召开第一次会议后，对会议记录进行整理，列出需要进一步讨论的提案，并提交给第二次会议进行质疑和评议，最后取得共识的几个提案，即为解决问题的备选方案。延伸阅读：企业管理的延伸阅读：企业管理的20%20%在哪里？在哪里？负责法则负责法则/Par

16、eto/Pareto定律定律/二八法则二八法则/犹太人宇宙根本大法：犹太人宇宙根本大法：20%20%的功能决定的功能决定80%80%的效应的效应20%20%的人做的人做80%80%的事的事20%20%的人拥有的人拥有80%80%的财富的财富20%20%的事获取的事获取80%80%的收益的收益成功者重要的是成功者重要的是知道这知道这20%20%是什么，在哪里是什么，在哪里P PD DC CA APDCAPDCA循环循环P P：PlanPlan（计划）（计划）D:DoD:Do（实行）（实行）C:CheckC:Check（控制）（控制）A:ActionA:Action（行动）（行动）问题解决经营问题

17、解决经营三、分析问题的工具（三、分析问题的工具（1）：）：PDCAPDCA法循环法循环 检查检查执行执行总结经验总结经验订计划订计划提提出出新新问问题题找找问问题题找找原原因因找要因找要因6 67 78 81 15 54 43 32 24 4三、分析问题的工具（三、分析问题的工具（2）：）：麦肯锡问题树麦肯锡问题树增增加加销销售售 改变销售策略改变销售策略销售队伍组织销售队伍组织销售队伍技术基础销售队伍技术基础促销策略促销策略改善营销策略改善营销策略产品质量产品质量包装包装消费者广告策略消费者广告策略降低单位成本降低单位成本 原材料的获得原材料的获得生产程序生产程序分销系统分销系统三、分析问题

18、的工具（三、分析问题的工具（3 3）：鱼骨图）：鱼骨图 市场分额市场分额减少减少人员人员渠道渠道广告广告竞争竞争缺少营销人才缺少营销人才人员培训不足人员培训不足渠道不畅渠道不畅选购不方便选购不方便经营网点少经营网点少无形投入少无形投入少品牌意识不足品牌意识不足缺少营销策略缺少营销策略进口产品快速进入进口产品快速进入地区支持地区支持企业进入企业进入东京大学：伊什卡瓦创建东京大学：伊什卡瓦创建东京大学：伊什卡瓦创建东京大学：伊什卡瓦创建作用：作用：作用：作用：对问题各侧面以及相对对问题各侧面以及相对问题进行研究问题进行研究对侧面问题进行逻辑排对侧面问题进行逻辑排序序培养从整体审视局部的培养从整体审

19、视局部的眼光眼光标准：标准：标准：标准：鱼头为核心问题鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素鱼刺为问题关键要素经验：经验：经验：经验：产用于质量类问题分析产用于质量类问题分析分析顺序先易后难分析顺序先易后难具体细化子子问题可以具体细化子子问题可以假设，然后验证假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台要原因的基础平台三、分析问题的工具（三、分析问题的工具（4 4）：关键路径法）：关键路径法 1 1举例举例3 37 78 89 94 45 56 62 21010作用：作用：作用：作用：把一项工作的几个部分整把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行合起来，对整个项目进行有

20、效的统筹和调度有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大确保资源最少，效果最大标准：标准：标准：标准：在各个路径中找出路径和在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成关键路径经过改变后就成为非关键路径为非关键路径经验：经验：经验：经验：主要用于项目管理和流程主要用于项目管理和流程分析（实际中的）分析（实际中的）找出流程可以有效控制的找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，地方，但不是再造流程，不是本质变革不是本质变革三、分析问题的工具（三、分析问题的工具（5）：价值树法）：价值树法 定位高层管理者定位高层管理者财务分析财务分析绩效分析绩效分析所有者

21、权益净利率所有者权益净利率资产净利率资产净利率权益系数权益系数销售净利率销售净利率 总资产周转率总资产周转率总资金总资金所有者权益所有者权益税后净利税后净利销售收入销售收入总资产总资产 所有者权益所有者权益负债负债杜邦分析图（价值树）杜邦分析图（价值树）杜邦分析图（价值树）杜邦分析图（价值树）作用：作用：作用：作用：全面客观地揭露企业的全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营服力评价企业经营标准：标准：标准：标准：将每个指标逐级分解成将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因系统分析企

22、业问题原因绩效分析重点在于各个绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负部门团队业绩，影响负责人的业绩责人的业绩经验：经验：经验：经验：是站在股东视角看待问是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变是细化解释关键指标变动的原因动的原因举例举例三、分析问题的工具（三、分析问题的工具（6 6）：多因素评分法）：多因素评分法 评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15举例举例作用：作用：作用：作用：将客户企业定性的评价将客

23、户企业定性的评价量化得出分析量化得出分析标准：标准：标准：标准：具体要素选择可以根据具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑企业的实际情况考虑经验：经验：经验：经验：指标选取要慎重，避免指标选取要慎重，避免遗漏遗漏权重选择要尽量客观权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在多因素评分法主要用在投资前的部分评判投资前的部分评判四四 管理咨询中常用分析模型管理咨询中常用分析模型企业企业环境分析：环境分析：环境分析：环境分析：PESTPEST分析，分析，SWOTSWOT分析分析行业分析行业分析行业分析行业分析五力分析五力分析行业矩阵分析行业矩阵分析行业声明周期行业声明周期分析分析行业价值链分行业价值链分析

24、析供求曲线分析供求曲线分析其他分析：其他分析：其他分析：其他分析：流程分析流程分析平衡计分卡、平衡计分卡、博弈论模型博弈论模型线性规划、线性规划、回归分析回归分析企业自身分析企业自身分析企业自身分析企业自身分析BCGBCG矩阵矩阵竞争矩阵竞争矩阵7 7S S模型模型企业价值链模型企业价值链模型关键成功要素关键成功要素环境分析模型（环境分析模型（1）：）：PEST 企业企业经济（经济（ECONOMIC)ECONOMIC)国内生产总值、价格水平国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率利率、汇率、投资率，税率技术（技术（TECHNOLOGICAL

25、)TECHNOLOGICAL)科技体制科技体制科技政策科技政策科技水平科技水平发展趋势发展趋势政治（政治（POLITICAL)POLITICAL)稳定性、连续性稳定性、连续性政府工作效率政府工作效率商业鼓励保护政策商业鼓励保护政策社会（社会（SOCIAL)SOCIAL)结构、风俗与信仰结构、风俗与信仰价值观与生活方式价值观与生活方式 文化传统、人口规模文化传统、人口规模环境分析模型（环境分析模型（2）：）：SWOT分析分析 机会与发展机会与发展威胁与挑战威胁与挑战内部劣势内部劣势内部优势内部优势增长战略增长战略增长战略增长战略多经营战略多经营战略多经营战略多经营战略防御战略防御战略防御战略防御

26、战略扭转型战略扭转型战略扭转型战略扭转型战略步骤：步骤：步骤：步骤：确认当前战略确认当前战略确定外部环境中关键因确定外部环境中关键因素的变化素的变化(不超过不超过8 8个）个）确定企业资源组合能力确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权行逐项打分，根据加权设计得出代数和设计得出代数和根据结果，对应左边图根据结果，对应左边图确定企业战略方向和能确定企业战略方向和能力力uSWOT分析分析产业竞争者产业竞争者需求方需求方供应商供应商新进入者新进入者替代品替代品Bargain Bargain powerpowerBarga

27、in Bargain powerpower威威胁胁威威胁胁进入壁垒进入壁垒规模经济规模经济 独占性机制独占性机制转换成本转换成本 资本需求资本需求绝对成本优势绝对成本优势分销渠道分销渠道 政府政策政府政策预期的反击预期的反击产业竞争强度产业竞争强度产业增长产业增长退出壁垒退出壁垒竞争者差异化程度竞争者差异化程度竞争逻辑竞争逻辑决定供方力量的因素决定供方力量的因素投入的差异投入的差异规模经济的影响力规模经济的影响力辅助资产的获得辅助资产的获得原材料成本控制原材料成本控制替代品的威胁替代品的威胁替代品价格替代品价格替代品的性能替代品的性能用户的转换成本用户的转换成本决定买方力量的因素决定买方力量的

28、因素买方数量买方数量买方集中程度买方集中程度买方信息获取能力买方信息获取能力替代品替代品买方进行一体化的能力买方进行一体化的能力价格敏感性价格敏感性行业分析模型（行业分析模型（1）：五种竞争力模型）：五种竞争力模型 迈克尔迈克尔迈克尔迈克尔波特五力分析波特五力分析波特五力分析波特五力分析行业分析模型（行业分析模型（2 2）：行业结构矩阵）：行业结构矩阵 离散：数量多，没有突者，每个企业都是低利润比如：小卖店专业：很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场比如：化妆品对峙：数量少，没有企业占有明显优势，行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进规模：数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低比如“半导

29、体芯片多多多多少少少少竞竞竞竞争争争争优优优优势势势势的的的的数数数数量量量量小小小小大大大大竞争优势的程度竞争优势的程度竞争优势的程度竞争优势的程度行业分析模型行业分析模型(3)(3)：行业生命周期分析：行业生命周期分析 描述产品成熟度初始成长成熟衰落成长率产业潜力产品线竞争对手数市场分额变动竞争模式进入难易程度技术行业分析模型行业分析模型(4):(4):行业价值链分析行业价值链分析 原材料原材料初级初级加工加工 服务服务 零部件零部件 制造制造 零售商零售商 产成品产成品 生产商生产商 分销商分销商迈克尔迈克尔波特波特价值链分析波特波特价值链分析技术开发支持技术开发支持人力资源管理支持人力

30、资源管理支持企业基础设施与行政管理支持企业基础设施与行政管理支持物流采购管理支持物流采购管理支持 价值链中的电子信息企业微笑曲线參考：超級女生價值鏈分析企业分析模型（企业分析模型（1 1）：波士顿矩阵）：波士顿矩阵 明星类业务 问题类业务金牛类业务 廋狗类业务高高高高低低低低市市市市场场场场增增增增长长长长速速速速度度度度高高高高低低低低市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率成为成为成为成为 发展发展发展发展 挤出挤出挤出挤出 波士顿咨询公司波士顿咨询公司波士顿咨询公司波士顿咨询公司1970197019701970年提出年提出年提出年提出 经验分享：经验分享：经验分享：经验分享：主要用于企主

31、要用于企业内部业内部企业内部跨企业内部跨部门资金应部门资金应与联系与联系解决资源冲解决资源冲突问题突问题不适合业务不适合业务组合，适应组合，适应产品组合产品组合 企业分析模型（企业分析模型（2 2）：）：7S7S模型模型 麦肯锡公司麦肯锡公司麦肯锡公司麦肯锡公司1983198319831983年提出年提出年提出年提出 结结结结 构构构构 共有共有共有共有价值观价值观价值观价值观系统系统系统系统 风格风格风格风格 战战战战 略略略略技能技能技能技能 职员职员职员职员 企业分析模型（企业分析模型（3 3）：关键成功因素）：关键成功因素 工业部门类别关键成功因素石油行业原材料资源船舶制造、钢铁生产设

32、施航空、高保真设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围，种类和花色大规模集成电路，微机工程设计，技术能力电梯、汽车销售渠道，售后服务啤酒、家电，胶卷销售网络阶段关键成功要素投入期销售、消费者信赖，市场分额成长期对市场敏感，推销产品质量成熟期生产效率和产品功能，新产品创新衰退期回收资金，缩减生产能力部分行业关键成功因素表部分行业关键成功因素表部分行业关键成功因素表部分行业关键成功因素表行业（产品）不同阶段关键成功因素行业（产品）不同阶段关键成功因素行业（产品）不同阶段关键成功因素行业（产品）不同阶段关键成功因素延伸阅读：其他思想延伸阅读：其他思想v1、木桶效应 v2、鸟笼效应v3、青

33、蛙效应 v4、螃蟹效应v5、鲶鱼效应v6、简单就是美v7、博弈论与信息经济学 （信号传递）木桶效应木桶效应 我们在管理咨询实践中，常常需要帮助客户认识和寻找到“最短的木板”。在产品的设计和生产中，有一种“精益设计”的概念，它包括很多方面的因素，其中重要的一点是：考虑所有的部件的寿命差不多长。比如一双鞋子，鞋底和鞋帮子差不多都是五年磨损，这样是效率最高、最不浪费的。简单是美好的简单是美好的 在进行管理咨询项目的过程中，我们常常需要面对各种数据，有精确的，也有估算的，类似于“预计今年的盈利为23 456 78950元”这样的数据也是很常见的，不过对于成熟的咨询顾问而言，这样的数据实在没有太大的意义

34、 博弈博弈 在博弈中，人们掌握的信息经常是不完全的，这就需要在博弈进行过程(即动态博弈)中不断地收集信息、积累知识、修正判断。成语故事“黔驴技穷”实际上就包含了一个不完全信息动态博弈 黔无驴，有好事者船载以入。至则无可用，放之山下。虎见之，庞然大物也，以为神，蔽林间窥之。稍出近之，慭慭然，莫相知。他日，驴一鸣，虎大骇，远遁；以为且噬己也，甚恐。然往来视之，觉无异能者；益习其声，又近出前后，终不敢搏。稍近益狎，荡倚冲冒。驴不胜怒，蹄之。虎因喜，计之曰，“技止此耳！”因跳踉大，断其喉，尽其肉，乃去。在这个故事里，老虎通过观察毛驴的行为逐渐修正对毛驴的看法，直到看清它的真面目。事实上，毛驴的策略也是

35、正确的，它知道自己的技能有限，总想掩藏自己的真实技能。人们常提到的“上有政策、下有对策”，其实是对管理者与被管理者之间的动态博弈的一种描述，面对上边的政策，下边寻求对策是正常的、必然的。从“博弈论”的角度讲，上边的政策制定必须在考虑到下边可能会有的对策基础上进行，否则政策就不会是科学、合理的。2002年度获奥斯卡大奖的影片美丽心灵中主角的原型，便是“博弈论”中纳什均衡的创立者-约翰纳什。影片中有这样一个情节：在美国普林斯顿大学的酒吧里，4个男生正商量着如何去追求一位漂亮女生，当时还正在大学读书的纳什却在朦胧的“博弈论”思维逻辑引导下喃喃自语：“如果他们4个人全部去追求那漂亮女生，那她一定会摆足架子，谁也不睬。然后再去追其他女孩子，别人也不会接受，因为没人愿意当次品。但如果他们先追其他女生，那么漂亮女生就 会感到被孤立，这时再追她就会容易得多。”在纳什眼里，追求女生就是一场“博弈”，而“博弈”是要遵循一定规则的，是需要“博弈”策略的。