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1、第十一章 领导与管理一、领导概述(一)领导的定义 (二)领导者于管理者领导的定义斯托格狄尔在领导、成员和组织一文中认为：“领导是对一个组织起来的团体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。”海曼等认为：“领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。”赫姆菲尔认为：“领导是指挥群体在相互作用的活动中解决共同问题的过程。”孔茨等在管理学一书中认为“领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺术。”坦南鲍姆等在领导：职权范围一文中认为“领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某种目标的影响力。”戴维斯在工作中人的行为一书中认为“领导

2、是一种说服他人热心于追求一定目标的能力。”泰瑞认为：“领导是影响人们自动地达成团体目标而努力的一种行为。”杜平认为：“领导即行使权威与决定。”科杨在社会心理学手册一书中认为：“领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。”弗兰奇和雷文在社会权力的基础一文中也把领导的影响解释为权力“一个人所具有并施加于别人的控制力。”诸多领导的定义中，存在一些领导现象的核心要素。它们是：领导包含着过程要素；领导包含着影响要素；领导既包含群体要素，也包含情景要素；领导包含着目标实现要素。基于这些要素，我们对领导做如下定义：领导是个体在特定情境下，影响群体以实现共同目标的过程。领导者于管理者

3、管理者 领导者沃伦本尼斯亚伯拉罕扎莱兹尼克 管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确 约翰科特 管理者的主要职能在于处理管理问题，领导者的主要职能是处理变化问题 第二节一 领导特质理论二 领导行为风格理论三 领导权变理论四 领导技能理论什么是特质奥尔波特于奥尔波特于1937年首次提出了人格特质理论。他把人格特质年首次提出了人格特质理论。他把人格特质分为共性和个性两类分为共性和个性两类:共性特质是在某一社会文化形态下大多数人或群体所具共性特质是在某一社会文化形态下大多数人或群体所具有的共同特质。如蒙古族的豪放、维吾尔族的活泼等。有的共同特质。如蒙古族的豪放、维吾尔族的活泼等。个性特质

4、是指个体身上所独具的特质。个性特质又分为个性特质是指个体身上所独具的特质。个性特质又分为三种三种:首要特质是一个人最典型、最具概括性的特质。如多首要特质是一个人最典型、最具概括性的特质。如多愁善感的林黛玉。中心特质是构成个体独特性的几个重要特愁善感的林黛玉。中心特质是构成个体独特性的几个重要特质质,在每个人身上大约有在每个人身上大约有510个。如林黛玉的清高、率直、个。如林黛玉的清高、率直、聪慧、孤僻、内向、抑郁、敏感聪慧、孤僻、内向、抑郁、敏感,都属于中心特质。次要特都属于中心特质。次要特质是个体不太重要的特质质是个体不太重要的特质,往往只有在特殊情况下才表现出往往只有在特殊情况下才表现出来

5、。来。传统特质理论传统特质理论认为，领导者所具有领导特质是那些与生俱来、生而具有的个人特点，没有这种特质的人不可能成为领导者 吉伯认为天才的领导者应具备七种先天特性 善言辞；外表英俊潇洒；智力过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。斯托格蒂尔的六类领导特质（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。这方面迄今的发现还是很矛盾的，不足以服人。（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等，这方面的发现也缺乏一致性和说服力。（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。研究确实发现成功的领导者在这些方面较突出，但相关性还较弱，说明还需要考虑一些附加因素。（4）个性特征，如适应

6、性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。（5）与工作有关的特性。有些特性已经被证明具有积极的结果，例如高成的需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。（6）社交特性。研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、各级参加各种活动、愿意与人合作等特点。威廉鲍莫尔（1）合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。（2）决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。（3）组织能力，即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。（4）精于授权，即能大权独揽，小权分散。（5）善于应变，即机动灵活，善于进取，而不

7、抱守缺、墨守成规。（6）敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。（7）勇于负责，即对上级、下级的产品用户及整个社会抱有高度的责任心。（8）敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。（9）尊重他人，即重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。（10）品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。现代特质理论 现代特性理论认为管理者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养获得和提高的吉色利吉色利（1）才智（口头与文字的天资）；（2）主动性（愿意开拓新方向）（3）监督能力（指挥别人的能力）（4）自信心（有利的自我评价）（5）能为工人所亲近（6）决断能力（7

8、）性别（男性与女性）（8）成熟程度。案例 遴选一名新的研究主管桑德拉科克是五大湖食品公司(G1F)中负责研发的副总裁，该公司是一个拥有约1000名员工的大型快餐企业。由于公司最近进行了一次重组活动，桑德拉 需要选用一个新的负责发展并测试新产品同时直接向她汇报工作的研究主管。五大湖食品公司的研究部门中有约200名员工。因为桑德拉已经感受到了总裁和董事 会要求她提高公司的总体增长率和生产效率的压力，因此这一主管人选的确定就显得特别重要。桑德拉遴选出了3名候选人。3个人都是来自于相同的经理层。由于每位候选人都有极强的能力证明，桑德拉很难做出选择。亚历克萨史密斯是公司的老资格员 工，还在高中时就在公司

9、的收发室做兼职，毕业以后在公司内先后担任了10个不同的职位，现任新产品市场开发的主管。而亚历克萨的业绩也多次说明了她极强的 创造力和洞察力。在她的工作岗位上亚历克萨已经为公司发展了4条新的生产线，并使它们打入市场。此外，亚历克萨还以其强调工作的持续性而闻名于公司内部：每当开始一个新的项目，她一定会坚持参与直到项目结束。这或许就是她所参与的4条生产线都能获得成功的原因。第二个候选人是凯尔希梅茨，她已经在G1F工作了5年现在是质检部门主管以聪明著称。在加入公司之前，她从哈佛大学获得了工商管理硕士的学位，并且是她 所在班级中的佼佼者，人人都认为凯尔希终有一天会自己开公司做老板。同时凯尔希还很有亲和力

10、在她的行为分析中社交活动和人际关系总是能够得到很高的评价。公司高层中无论谁都可以说出和凯尔希合作时愉快的事情。加入公司以来，她已为公司开发投产了2条生产线。第三个候选人是托马斯圣地亚哥，他为G1F服务了10年。在公司确定发展方向和制定战略计划的时候，公司的高层管者常常会向他进行咨询。他一直是个 公司人，潜心专注于公司的远景建设。他信奉公司的价值理念并积极促进公司目标的发展。在他的表现评价串诚实正直是尤为突出的一项品质。在他管理下的员工 都很相信托马斯是公正的，并且能够一视同仁地对待他们。可见托马斯在公司是很受人尊敬的。在他为公司效力期问他参与开发了3条新的生产线。由于公司高层的压力，桑德拉知道

11、在这个新设立的职位上的人必须是最合适、最优秀韵。现在桑德拉科克所面对的问题就是如何进行挑选。以领导特质论分析挑选哪位？亚历克萨史密斯具有敢于创新、合作精神、等特质。凯尔希梅茨具有良好的高等教育程度，专业知识，组织能力等特质。托马斯圣地亚哥具有决策能力，合作精神，品德高尚等特质。选用一个新的负责发展并测试新产品同时直接向她汇报工作的研究主管，这个职位要求担任者具备决策能力，合作精神，品德高尚，勇于负责等特质的人，托马斯圣地亚哥是最适合的人选。当分析特质理论失败的原因时，有值得后来的研究者重视 1特质理论仅仅把领导行为看做个人行为，忽视了群体行为的互动作用，这种孤立的视角严重限制了他们的研究视野，

12、也导致了研究成果无重复性可言。2特质理论无法确定各种特质之间的相对权重，只是罗列了人类若干优秀的智力、人格和体征因素。然而，如果这些优秀的因素在领导的个体中出现时，特质理论就无法做出合理的解释了。3特质理论无法说明领导者所具备的特质和行为之间的因果关系。这样，他们也就无从解释为什么历史上许多具备优秀特质的领导者却并不是成功的领导者这个显而易见的悖论。4特质理论也忽视了情景因素，这就使他们陷入了究竟是“时势造英雄”还是“英雄造时势”的哲学怪圈中，无力自圆其说了。领导行为和风格理论 从20世纪四五十年代起，随着行为科学的兴起，研究者逐渐转移到领导行为的研究上。研究者认为，当领导者试图去影响下属的行

13、为时所采用的、被下属所感受到的行为模式就是领导风格。领导风格在概念上与特质理论很相近，但特质理论的核心是关注领导者自身的实际特点，而领导风格理论则集中对领导者所展现的领导能力进行研究。领导风格以权力归属来划分，可分为专 制型和民主型；以关注工作或关注人际 关系来划分，可分为任务型和关系型。一般研究者认为，领导行为和领导风格理论与特质理论有截然不同之处。如果特质理论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔正确人员的基础。如果行为研究找到了领导方面的关键决定因素，则可以通过训练使人们成为领导者。当然，目前的研究成果表明，领导者特质同样可以通过后天培训而产生。依阿华领导行为风格研究2020世纪世

14、纪3030年代，美国著名管理心理学家库特年代，美国著名管理心理学家库特勒勒温在美国依阿华大学主持了一项领导行为风格温在美国依阿华大学主持了一项领导行为风格研究。它采用实验的方法，主要成果是揭示出研究。它采用实验的方法，主要成果是揭示出以下三种不同的领导行为风格。以下三种不同的领导行为风格。（1 1）专制型领导行为风格）专制型领导行为风格 此类领导所在工作群体工作效率不高、员工此类领导所在工作群体工作效率不高、员工工作满意度不高、团队明显缺乏凝聚力工作满意度不高、团队明显缺乏凝聚力（2）民主型领导行为风格 此类领导所在的工作群体是生产效率创下了历史最高纪录，而且团体成员工作满意度很好，团队氛围融

15、洽。（3）放任型领导行为风格 此类领导所在工作群体生产效率处在专制型和民主型团队之间，大致维持中等水平。行为方式理论是以研究领导者行为与领导效果之间的关系为基础的。包括：领导行为四分图理论 PM理论 领导行为方格图理论领导四分图理论（二元理论）最早最全面而且重复较多的行为理论是美国俄亥俄州立大学亨普希尔在大量调查研究的基础上，于1945年提出的，最终归结为对人的关心和对组织效率的关心两大类。以工作为中心，指领导为了实现工作目标，规定自己和下属的任务,包括组织设计、制定计划和程序、明确责任关系、建立信息途径、确立工作目标。以人为中心指以人际关系为中心，包括 建立互相信任的气氛，尊重下级意见，注意

16、下属感情和问题等。抓组织抓组织“以工作为中心以工作为中心”，指领导者为，指领导者为实现组织的目标，既规定自己的任务，也规实现组织的目标，既规定自己的任务，也规定下级的任务。包括组织设计、计划与程序定下级的任务。包括组织设计、计划与程序的制定、职责和关系的明确、沟通、目标确的制定、职责和关系的明确、沟通、目标确定等。定等。关心人关心人“以人际关系为中心以人际关系为中心”，包括相，包括相互尊重、上下级情感交流等。互尊重、上下级情感交流等。领导四分图理论（二元理论）领导行为四分图人人情情取取向向工作取向工作取向高关心高关心低组织低组织低关心低关心低组织低组织低关心低关心高组织高组织高关心高关心高组织

17、高组织研究结果表明，不同的领导方式对工作效率和职工情绪有直接的影响。他们认为，两方面都很高的领导人，其工作效率与领导有效性必然较高。这项研究工作有重要的意义，他们发现了领导行为的两个最基本的考察维度，他们提出的四种领导风格也为以后的许多类似研究奠定了基础，后来许多领导理论如管理方格法就是以此为基础发展起来的。（日）三隅二不二在此基础上研究调查，正式提出了PM理论：P(Performance)领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等。（工作绩效维度）M(Maintenance)领导者维持及强化团体关系所做的努力。（团体关系维度）pMPMpmPm强 M 弱弱 P 强领导管理风格的模式

18、可以分为两大类型：1.典型类型：（1）P型领导：组织目标型（2）M型领导：团体维系型 2.一般组合类型：（1）PM:高组织、高关心。（2）Pm:高组织、低关心。（3）pM:低组织、高关心。（4）pm:低组织、低关心。表：管理类型与效果管理类型与效果管理形态生产量对组织的信赖度内聚力PM最高最好最好P中较好一般M中一般较好pm最低最差最差 管理方格理论 （管理坐标理论）是美国行为科学家布莱克和莫顿倡导的用方格图表示和研究领导方式的一种理论。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据强调监督，或者以Y理论为依据强调相信人。为避免趋于

19、极端，他们于1964年发表管理方格一书，就企业中的领导方式问题提出了管理方格法。管理方格理论 （管理坐标理论）1.1:1.1:贫乏型管理贫乏型管理9.1:9.1:任务型管理任务型管理1.9:1.9:俱乐部型管理俱乐部型管理5.5:5.5:中庸型管理中庸型管理9.9:9.9:团队型管理团队型管理对工作关心的程度对工作关心的程度对对人人的的关关心心程程度度低低高高高5.55.11.59.55.9 布莱克和莫顿认为，有的领导者并不一定完全理解自己的领导风格，管理方格图可帮助他们认清自己的风格，并对他们进行培训。布莱克和莫顿确认，团队型管理是20世纪美国大部分领导者的领导风格。他们行为果断，在分析问题

20、、制定决策和采取行动等方面发挥领导作用，积极处理与下属之间的摩檫，利用批评提高工作效率。该理论在理论和实践上都取得了相当的成功，在领导理论中占有一定的地位。许多组织都采用这种领导风格理论来培训自己的领导者。后来的研究表明，下属也分为不同类型，对他们的领导也就要采取不同的风格。而且，情境不同，领导的风格也就不同，例如在军队和紧急情况下，专制型领导更有效；在科研院所，自由放任型领导也不失为一种好的领导模式。因此，何时采取何种领导风格，要具体情况具体分析。概括地说，这一时期关于领导问题研究的主要特点有：1、各种理论对领导行为的类型划分大同小异 两类职能、两个维度2、在指导思想上有很大变化 天赋论到后

21、天培养论；组织发展、敏感性训练等3、推动了领导问题的定量研究 为了测定某一领导者的领导行为类型，大量问卷式的量表设计出来，并在实际中应用。三 领导权变理论研究者在总结领导特质理论、领导行为理论的基础上，发现要想对领导这一群体做出科学的解释，必须将领导情境纳入研究。他们发现。随着情景的变化，对领导行为风格的要求也会随之变化，这种现象是领导特质理论和领导行为理论都无法作出解释的。由此，管理心理学家开始将情境因素纳入领导研究，并提出领导权变理论 概念：种将工作情境纳入领导研究的理论 两种代表理论 有效领导者权变模式（菲德勒模型）情境领导理论 有效领导者权变模式 该模型是第一个综合性的权变模型。他分出

22、了领导类型，同时把领导者的特点、行为及情境因素联系起来，从三个角度共同考察领导。（1）用LPC（最不受欢迎的共事者）问卷来评定领导者的领导类型（2）评定所处的情境因素，主要有 领导者与被领导者之间的关系 工作结构 领导者拥有的法定权力（1）当情境因素适中时，民主型领导发挥的作用最大，（2）当情境因素最好和最差时，专制型领导发挥的效果最好。情境领导理论 一种重视群体关系的权变理论，由于更贴近于培训应用，所以备受推崇。告知式领导风格（高工作低关系）推销式领导风格（高工作高关系）参与式领导风格（低工作高关系）授权事领导风格（低工作低关系）第一阶段，员工既无能又不情愿执行工作任务，应选择告知式领导风格

23、。第二阶段，员工缺乏能力但愿意执行工作任务，应选择推销式领导风格。第三阶段，员工有能力却不愿干领导者希望他们做的工作，应选择参与式领导风格。第四阶段，员工有能力又愿意做领导让他们做的工作。应选择授权式领导风格。案例有一天，晋国派了一位使者到齐国，负责接待的官员问齐桓公：“要怎么款待使者？”齐桓公只说了一句话：“问管仲。”又有一位官员请教其他政务，齐桓公又说：“去问管仲。”宫中的小丑问齐桓公：“什么事都去问管仲的话，做君主的不是太享受了么？”齐桓公回答：“居上位的人，辛辛苦苦寻找人才，就是为了得到人才为己所用。如果一个君主忘了善用人才，一个人拼命地努力工作，什么事都靠自己，发掘了人才也不重用，他

24、也就无意做事了。所以我发现了管仲这个人才后，把齐国交给他治理，就用不着那么苦了。”其后不久，齐桓公即成为春秋五霸之一。四 领导技能理论研究者们认为，领导研究首先是一门应用科学，应该在更利于应用的角度来研究领导。近年来，研究者逐渐将视角转移到了新时期的领导者应该具备哪些技能这一很现实的问题上。凯兹的领导技能理论文化适应性沟通技能人力资源开发能力创造性学习的自我管理 案例戴姆勒奔驰公司（德）与克莱斯勒公司（美）兼并，但由于文化的差异，克莱斯勒的人才在1998年后大量流失，留下的是混乱的业务和失控的成本，显然这是企业在跨国经营中因文化冲突而引起的企业经营混乱。案例作为世界上最优秀的创新公司苹果，研发

25、投入并不高，乔布斯不是技术人才，却是“一个技术标杆”，擅长借助外部智慧。据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9。这是一个不肯以自己所拥有的资源来规划创新战略的创新公司。而是掌握着一个庞大的研发供应链。在市场运作方面，当初iPod惊艳上市时，那些竞争对手只是看到了一台精巧的音乐播放器。于是他们纷纷推出自己的MP3应对iPod冲击波。可是很长时间过去了，没有一家竞争对手能够撼动iPod市场统治地位。iPod销量早已经超过1亿台，促使苹果在线iTunes音乐商店跻身全球三大音乐产品零售商。这时人们才醒悟过来：iPod不仅仅是一部播放器，而是

26、把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起的排他性联盟。“苹果联盟”的整合从技术创新，一直到市场运作，可谓是最彻底的整合。威坦和卡梅伦的领导技能理论 最常见的领导技能：言语沟通、管理时间和压力、管理个人决策、对于问题的认识定义和解决、激励和影响他人、代表性、设定目标和规划愿景、自我意识、团队建设、管理冲突。领导技能的四大范畴：参与性和人际关系竞争性和控制能力创新性和企业家精神维持秩序和理性领导技能的三大特征这些技能具有行为特征，而不是特质或者风格特征。这些技能在不同的情境中可以是相对的甚至是矛盾的。这些技能可以互相关联甚至重叠。第三节 现代领导理论

27、新观点一、领导归因理论二、魅力领导理论一、领导归因理论知识回顾：人格 特质 外显行为材料阅读：王强是万科经济公司的创始人，在公司中她一点领导架子都没有，平易近人，时常帮助公司员工解决工作和生活中中遇到的问题，而且自己的工作能力也是好的没话说，一心想着带领他的员工把公司做稳，做大，做强，他自己也是不断努力，非常进取。有一次，公司的资金出现危机，她急中生智，帮助公司度过了危难关头，现在公司已经在全国都有很强的信誉度。而且公司的员工都很乐意为她出力！员工为什么那么愿意呢？因为员工普遍会倾向于把领导者描述为具有某些特制的人，在这家公司的员工认为他们的老板是一个有着随和的个性、勤奋的习惯、良好的言语表达

28、能力和理解能力、强烈的进取心的人，而且他们把这些优秀特质归因在领导身上。也把他们的工作绩效高与领导者本身所具有的这些特质是密不可分的。所以更愿意努力。这也是领导归因理论。领导归因理论领导归因理论的内容：了解和解释领导行为原因与领导效能结果之间的关系。我们可以把它视为领导特质理论的最新发展 二、魅力领导理论（一）魅力型领导者的人格特征 Robert House提出了魅力型领导者应该具有的一些人格特征：自信并且信任下属、对下属有高期望值、有理想化的愿景、个性鲜明。好处：可以使追随者认同自己的目标，对自己表现出忠诚和信心，乐意效法自己的价值观和行为举止，并且从他们和自己关系中获得自尊。材料阅读材料阅

29、读 小张是某个企业的负责人，他很自信的说：我相信自己。这是什么意思呢？原来有人要挖他得墙角，但他还是这样自信，事实上他也做到了。下面是公司员工对他得评价：小王说：“我们老板？在生活中他是我哥们，我俩那关系是处出来的。他平时特别敢担当，很了解我，交给我的工作他会很放心，这样一来我也会很诚心，想挖我是不可能的。”小李说：“他是我们的知心大叔，呵呵，有困难找他，他很是乐意帮助我们，而且对我很看重，总是交给我一些挑战性工作，我觉得我受到了重用，让我离开？不可能！小分说：“我是后勤的，打扫打扫卫生什么的，俺们老板人可好了，有时间的时候总是会过来看看我们，有时甚至会帮俺们收拾收拾，这样的老板哪找去喱俺可不

30、走！你们想不想当个这样的领导呢？努力吧（二）魅力型领导者的能力特征Warren Bennis通过对90位美国最杰出和最成功的领导者的研究发现，他们身上具有一些共同点，也就是以下这四种能力：1、令人折服的远见和目标意识 2、清晰表达目标的言语能力 3、让下属理解目标的能力 4、一致性追求和全身心投入水平后来，加拿大吉尔大学的Conger和Kanungo通过研究，总结出了魅力型领导者的以下特征：见表11-4 表11-4 魅力型领导者的关键特征自信自信对对自己的能力和判断充自己的能力和判断充满满自信自信有远见有理想、有目标、有愿景展望，当理想目标与现状差距越大时，越可能被追随者看做具有远见卓识的人。

31、清楚表达目标的能力具有清晰表达自己观点的能力和说服别人的能力，其说服力被视为一种激励力量对目标的坚定信念具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价，不惜为实现目标自我牺牲不循规蹈矩的行为行为是特立独行的、反传统和不和常规的，当获得成功时，这些行为令下属惊讶和崇敬激进变革的代言人是激进变革的代言人，而不是维持现状和维护传统的卫道士环环境敏感境敏感性性能够驾驭变革环境，合理评估和利用资源由于魅力型领导者对追随者产生强烈的影响，所以此理论针对下属的工作绩效有很可靠的预测力。很多研究表明，魅力型领导理论是预测员工工作归属感的一项可靠的指标，也是预测下属自我意识和自我管理水平的可靠指标，并且

32、越来越多的研究表明，魅力型领导者与下属的高绩效水平和高满意度呈显著正相关。（三）变革性领导理论对“领导”的传统理解：是一种契约式领导。即在一定的体制内，领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者的服从之间存在着不断地交换关系，交换的过程是双方在一种“默认契约”的约束下获得满足。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。传统理解的优缺点：交易型领导鼓励被领导者要求他们的利益，但必须以对领导者的服从为前提。因此，交易型领导无法激发被领导者内心的热情，被领导者工作的内在动力不足，因而不能促使组织获得更大、更快的进步。对“领导”的现代理解：是一种变革型领导，詹姆斯伯恩斯

33、将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，是下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。伯恩斯等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素。在此基础上，布鲁斯利奥又将变革型领导的行为方式概括为四大方面，分别为，理想化的影响力，鼓舞性激励，智力激发，个性化关怀。总结：总结：具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。变革型领导理论的意义：变革型领导理论堪称目前领导心理学研究的热点，它迎合了时代发展的需要。自从人本心理学出现以来，对

34、于管理心理学的最大冲击在于，无论是领导还是员工个人，都将高层次的需要和自我实现放在了更为重要的位置，并逐渐摒弃了早期管理者仅仅把员工视为经纪人的观点。变革型的领导理论重视员工自身的价值，鼓励员工自我实现，相信员工有无限的潜能。因此，在现代领导心理学中，它具备了明显的现实意义和应用价值。变革型领导理论很好的融合了领导者职权影响力和个性影响力两大要素。它强调领导对下属的模范作用，领导者必须首先注意自身的操行，称为下属追随的榜样，勇于承担责任和风险，在不确定的环境下有效地引领下属共度难关。同时又以员工的需求为中心，充分了解下属的个人需求，向下属提供富有挑战性的工作和智力激励，通过这些过程，领导者和下属的需求统一到团队的目标里，领导者和下属的目标合二为一，团队上下群策群力，为实现共同的目标而奋斗。谢谢大家