《任主管的管理技能》PPT课件.ppt

《《任主管的管理技能》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《任主管的管理技能》PPT课件.ppt（90页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1新任主管的管理技能 学员手册学员手册2期待您的投入寓寓 学学于于 乐乐做做 到到准准 时时有有 心心记记 录录分分 享享观观 点点随随 时时提提 问问允允 许许犯犯 错错3是否正在漠视危险？u 把一只青蛙放进装有沸水的杯子，它会马上跳出来u 把一只青蛙放进温水并慢慢加热，开始它很舒适，等到发现水太热时，却已没有能力跳出来。什么是我们面临的危险？什么是我们面临的危险？变化速度超过我们想象的环境变化速度超过我们想象的环境“未来十年商业的变化要比过去五十年的还多，如果八十年代的主题是品质，九十年代是企业再造，那么二十一世纪的关键是速度”4被管理者到管理者业务能手熟悉的环境不变的工作节奏横向人际关系

2、专业技能主管或经理陌生的环境多变的工作节奏纵向人际关系管理技能习惯转变人们常常见到，一个新任主管或经理由于受到来自各方的压力，而不得不强化自身“业务能手”的形象。在上司的眼里，您值得信赖、可以托付、应该比原来做得更好；在下属的眼里，您理所当然要比他们能干；在您自己看来，可能想“只有继续努力，才能不辜负上级领导的期望”。5管理者的三大管理要素 目标管理员工管理自我管理6从愿景到行动“我们希望迈向.”“我们当前所要的结果.”“我们将通过来迈向目标”“为实现目标，我们将要”第一个原则是目标需要时间性 第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。第三个原则是把目标尽量地量化。第四个原则是目标和你的措施、资源

3、要相匹配，这是很简单的道理。第五个原则是需要短期的、具体的行动目标 第六个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。7记住，是人使事情发生关注“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”通用汽车副总裁马克赫根（Mark Hogan）8什么是目标管理？目标目标目标目标行动计划行动计划行动计划行动计划德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是相反，

4、有了目标才能确定每个人的工作。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。9目标管理的作用所以对个人而言，目标的作用就是：q 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间q迫使自己未雨绸缪，把握今天q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率q使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力q对企业而言：q目标

5、管理能促进“向前进的管理”q目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果q目标管理使“解决问题”成为可能q目标管理能培养能干的人q目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结10目标管理的理论基础X X理论理论p 大多数人是懒惰的；p 工作是令人讨厌的；p 人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；p 人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；p 管理方式：胡罗卜加大棒Y Y理论理论p人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；p工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；p人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完

6、成的目标；p管理方式：鼓励员工自我管理；p19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”11目标管理的原则1.强调管理者和被管理者共同参与组织中的管理者和被管理者共同参与目标制定组织中的管理者和被管理者共同参与目标制定2.强调自我管理下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。3.强调自我评价4.强调整体性管理5.强调目标特定性 目标的特定性是指下级与上级目标的一致性。12要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5

7、000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：考评5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素13目标管理的要素：设定有效目标p有效目标的SMART原则 明确的 (Specific)可衡量的 (Measurable)可达成的（Achievable）相适的 （Relevance）时间性 （Timeliness）避免订立目时陷入误区:

8、p愿望，不切实际p将没有量化、没有时间限的想法当成是目标p依据自已现有的能力确定目标；14计划是未来行动的方案p计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。p计划的种类很多从性质上来分；有工作计划、生产计划、学习计划等；从范围上来分；有国家计划、部门计划、单位计划、个人计划；从内容上来分；有綜合性计划、专业计划等；从时间上来分；年度计划、季度计划、月度计划；计划的特点1预见性和可行性。制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见，对各种可能出现的情况，必须有一个清醒的认识，正确的估量。没有科学的预测，也就没有计划。制订计划，就是为了执行。对未来的预测，应建立在客观实际的基础上，切忌

9、盲目地、无根据地制订计划。这样才能使计划有可行性。2指导性和可变性。制订任何一项计划，必须有明确在一定的时间内完成什么任务，获得什么效益。这也就成了工作的方向和依据，并具有很强的指导性、规范性和约束性。社会在不断发展，情况在不断变化，这对事先制订的计划来说，很难准确无误地进行预测。因此，计划能不能完成，要从主客观两个方面去总结。如果在计划执行过程中，客观情况发生了变化、就要适时地予以修订。15实现年度目标学部分目标后勤分目标中学部目标小学部目标公教部目标人员管理标准教师配备设施配备绩效考核教师培训课程安排教学计划素质技能标准流出不良人员招进优秀人员培训制定计划与目标分解没有遗漏，没有重叠，没有

10、遗漏，没有重叠，直至分解到可以掌控的程度直至分解到可以掌控的程度分目标分目标分目标分目标总目标总目标总目标总目标二级分目标二级分目标二级分目标二级分目标目标目标目标目标/行动计划行动计划行动计划行动计划16制定计划与行动方案1、分析现状人人、物物、经费、时间经费、时间、场地场地、目前方法目前方法：2、确定前提。前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战 略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。3、选择评价各种方法。按前提和目标来权衡各因素，以此对各方法进行评价。选择执 行的方法。4、结合方法,对目标具体化。形象化数字化5、形成书面

11、文稿具体明确让部属共同参与从执行者的立场考虑确认工作程序将计划实行时间列出时间表6、确认计划是否符合目标的目的与方针正确性、经济性、迅速性及安全性相关者能否配合、时机是否合适17工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准制定计划与过程控制18目标管理的考评指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况 进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。提问：考评的最终目的

12、是什么？考评原则考评原则q目标性原则q客观性原则q激励性原则q自我考评与上级考评相结合的原则1919下属追随领导的原因 担忧：如果我们不听从命令，就将受到惩罚 随俗：服从上司是因为他就是上司，或资格和或辈分决定了谁是我们的上级，又或者就该由最长者来解决我们的纠纷。敬仰：由于敬慕某个人的个人品质而接受他们的领导。信任：人们因为信任领导的能力，相信他们可以帮助自己达到自我目标而追随之。如果一个正式任命的上司要想作为领导者真正被其群体所接受，他就必须赢得人们的追随。由于这些领导在某些场合要与那些非正式领导竞争，若依赖于“担忧”和“随俗”这样的消极因素，就太不明智了。长远来看，人们的敬仰和信任将令领导

13、者处于较为有利和稳定的地位。20沟通在管理中的作用n实现科学决策和有效计划n实施有效组织和协调n建立和改善人际关系n改变组织成员心理和行为n沟通可以提高组织效率成功=75%+25%菲力蒲科特勒n 沟通与辅导n 沟通与激励n 沟通与授权n 沟通与合作n 沟通与冲突n 改善人改善人际关系际关系改变组改变组织成员织成员提高组提高组织效率织效率21沟通的过程思想1噪声反馈反馈编码通道译码思想2发送者接收者有效沟通的含义有效沟通的含义信息接收理解沟通的目的：沟通的目的：准确地理解信息准确地理解信息22为什么沟而不通我向别人转述的我向别人转述的他所想说的我所理解的我所记住的我所想听的100%70%10-3

14、0%他所知道的他所说的我所听到的我接受的 23沟通中的基本价值观尊重事实、接纳他人、同理心尊重事实、接纳他人、同理心同理心六原则同理心六原则1.我怎么对待别人，别人就怎么对待我。2.想他人理解我，就要首先理解他人。将心比心，才会被人理解。3.别人眼中的自己，才是真正存在的自己。学会以别人的角度看问题，并据此改进自己在他们眼中的形象。4.只能修正自己，不能修正别人。想成功地与人相处，让别人尊重自己的想法，惟有先改变自己。5.真诚坦白的人，才是值得信任的人。6.真情流露的人，才能得到真情回报。24约哈里视窗p沟通者之间能否达到真正的沟通，依赖他们对所有沟通的目标或事物有没有共同的理解或共享的知识。

15、但在人与人之间的交往中，绝大多数的情况是沟通者一般都不会把心窗完全打开，沟通者接收到的信息只可能是片面的或是不理解的信息。误会，争执及纠纷由此产生。p这个概念最初是由约瑟夫勒夫(Joseph Luft)和哈里英格拉姆(Harry Ingram)在20世纪50年代提出的，故就以他俩的名字合并为这个概念的名称。Johari WindowJohari WindowOpen/Open/公开区域：公开区域：代表所有自己知道，他人也知道的信息。Blind/Blind/盲目区域：盲目区域：代表关于自我的他人知道而自己却不知道的信息。Hidden/Hidden/隐秘区域：隐秘区域：代表自己知道，而他人不知道的

16、信息。Unknown/Unknown/未知区域：未知区域：自己不知道，他人也不知道的信息。25理想的哈约里窗模型OPENBLINDHIDDENUNKNOWNUNKNOWNHIDDENBLINDOPENBLINDHIDDENUNKNOWNUNKNOWNHIDDENBLIND应该扩大开放区，缩小盲目区，努力揭示未知区；把他人所不知道的信息传递给他人，并通过这种自我暴露，获得关于自我反馈的信息，让别人了解自己，使自己了解别人。同时也加深对自我的了解，增加自知之明，以促进良好的人际关系发展，及彼此信任的建设。约哈理之窗告诉我们:26讨论：向上沟通的原则:跨部门沟通的原则:向下沟通的原则:27沟通的要素

17、语言非语言口头书面体势副语言道具说说问问听听看看准备准备演演28沟通技巧的六项修炼沟通技巧的第二项修炼看沟通技巧的第一项修炼准备1).您沟通的动机2).您的接受方是谁（听众）3).您要传递什么信息4).哪种沟通模式对发送方传递信息内容和意图、对接受方都比较合适5).哪种沟通模式对您比较适合（发送方）6).何时何地进行好1).关注对方的特点2).关注对方的反应3).关注对方的肢体语言4).因为各种各样的原因沟通对象不愿意将自己的期望说出来，而是通过隐含的语言、身体动作表达，这时，需要及时揣摩沟通对象心理。29沟通技巧的六项修炼沟通技巧的第四项修炼问沟通技巧的第三项修炼听聽聽p克服演绎，强化沟通者

18、有效倾听的最佳方法就是提问。沟通过程中的提问是了解对方潜在立场、观点、态度及其心理变化的有效手段，也是引导沟通双方最终达成共识的一种技巧。沟通者需要注意把握好何时提问，如何提问以及问什么等问题。p不要独占任何一次谈话，不打断他人的谈话p清楚地听出对方的谈话重点p适时地表达自己的意见，或重组对方的语言p肯定对方的谈话价值，表示理解对方p配合表情和恰当的肢体语言，鼓励对方的表达30沟通技巧的六项修炼沟通技巧的第六项修炼演沟通技巧的第五项修炼说p语音、语气、语调p说的态度“被动”“激进”“欺骗”p逻辑p要求互动p黑色语言55%身体语言38%语音语调7%语言p体态p眼神p表情p手势p小动作311234

19、老虎型任务导向主观性强孔雀型人际关系导向主观性强猫头鹰型任务导向主观性弱考拉型人际关系导向主观性弱基于不同性格的有效沟通32老虎型老虎型（DETERMINATION）基于客观因素，以结果为导向特点：p 能迅速作出决定，基于最有效的解决方案作出判断p 乐于接受困难或具有挑战性的任务，愿意承担高风险p 追求结果p 勇于冒风险措辞：p 对、是什么？赶快、好好好、请简单些、那又怎么样？继续、好的p 接下来然后、我们开始吧、接下来做什么？p 当然、不可以、绝对、马上、这很明显p 我看、我认为孔雀型（INVENTION）基于各种可能性，对各种可能的想法保持开放的心态特点：p 富有创造力，随机应变，想法层出

20、不穷，博学p 同时提出两个问题，而不等待答案，或者甚至不会提完问题p 注重整体而忽略细节p 能轻松对事件产生联想，思维比较跳跃p 也许不能清晰的将自我观点传达给别人措辞：p 我们应该试试、如果我们那不是挺好的事、p 或者我们可以把这个忘掉，试试另一种方法p 咱们可以想象一下，我有个主意，我正在想行不行p 这值得我们考虑一下、这听起来不错，我没有想到孔雀型33猫头鹰型猫头鹰型（FACT）基于现实，以事实和数据为导向特点：p 有条理，有组织的，p 以一种彻底准确的方式来收集和分析各种事实p 力求精确，所以不喜欢被动的临场发挥p 散于做笔记过滤信息，以便正确理解p 由于有完美主义倾向，所以比较慢，且

21、要求严格措辞：p 我们来看一下细节、如果我对你的理解没错的话、那么总结一下p 的确、事实上、逻辑上、咱们来分析一下p 多少、在那儿、什么时候p 我建议根据来分析p 我需要再看一下，给我一些时间就这方面考虑一下考拉型（EMPATHY）基于主观因素，以人和观点为导向特点：p 能认真倾听p 决策建立在个人的价值观上p 个人感受第一，人际关系导向p 以德报德p 可能缺乏主动性，经常害怕作出个人承诺措辞：p 你不认为？你同意吗？如果是你的话你会怎么想？你能否p 不？是的是的、你可以吗？你相信吗？你知道吗？p 这太好了、p 这适合你吗？我更倾向于、我现在想知道p 那么，我想我应该告诉你，但是考拉型34不同

22、沟通风格之间的关系p老虎型p孔雀型p猫头鹰型p考拉型p老虎型p孔雀型p猫头鹰型p考拉型弹性反应了在别人看来一个人是否具有适应多中沟通风格的能力更加关注自己更加关注他人很低的弹性很高的弹性351、冲突是双方互动的行为2、冲突是双方利益或目标或文化等等出现差异以后的现象3、冲突可能是明显的，也可能是潜隐的4、冲突是一种对立的态度什么是冲突？p冲突是可以避免的。p冲突是起因于管理者的无能。p冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致。p最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件p管理者的任务之一，即是在于消除冲突。p冲突是无法避免的p管理者的能力非冲突之基本原因，p冲突有积极和消极的两面性，其对

23、于绩效之影响是不确定的p最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。p管理者的任务包括将冲突维持在适当水准，并促使冲突由消极向积极的转变企业管理中的冲突观36p沟通的问题p资源的有限性p价值观、不同的工作目标p组织结构、权力范围不明带来的碰撞p对成功、名誉、权力和其他利益的向往冲突产生的主要原因p变化带来的碰撞p对同一事物的不同理解（误解）p用于解决问题的方法不同p信息的不对称的差异p法规和政策的不依从p个性的差异37冲突的积极性：p有助于公开讨论事件p导致问题的解决p增加个别问题和利益关系p提高人们之间的交流p缓和已经激化的情绪p有助于人们提高能力冲突的消极性：p使人们从真正重要的事件中分离开p在

24、所有参与事件的人们中产生不满意的情绪p导致个人和群体之间变得孤立和不合作冲突的两面性冲突冲突管理管理38有效管理冲突的关键情绪情绪事实事实观点观点喜悦：一种成长跟分享的能量。它能衍生出自由、愉快、舒畅、满足、成就感、温暖、温馨等情绪。悲伤：是一种结束的能量。它能衍生出无力、无助、沮丧、难过、委屈、痛苦等情绪。愤怒：是一种守护的能量。它能衍生出负罪感、自责、悔恨、愧疚等情绪恐惧：是一种保命的能量。它能衍生出紧张、焦虑、不安、害怕、惶恐等情绪。39思维误区p 传统决策过程中，我们的思维总是尽可能同时考虑很多的因素，我们总是在同一时刻既要考察信息、形成观点，展示观点，说服别人接受我们的观点，又要同时

25、评判其他人的观点。对抗性思维p 传统决策过程中，我们总是陷入争论，破坏了双方的关系，同时决策总是缺乏建设性、计划性和创新局限性思维突破传统思维的误区：突破传统思维的误区：明确议程，控制节奏，控制争论，引导思维明确议程，控制节奏，控制争论，引导思维40解决工作中冲突的具体方法 回避 置之不理，不了了之，密切关注，如员工不合 拖延 权宜之计，寻求根本解决，控制 利用权力，强制平息冲突 妥协 不寻求最佳方案，只求解决问题，双赢 协作 开诚布公的沟通对己方所获结果的关注程度（力量强势）对己方所获结果的关注程度（力量强势）对对对对方方所所获获结结果果的的关关注注程程度度（力力量量弱弱势势）屈服屈服回避回

26、避不作为不作为拖延拖延解决问题解决问题合作合作争论争论压制压制择择 衷衷谈谈 判判力量均势力量均势41辅导与其它管理方式的区别辅导辅导CoachingCoaching培训培训TrainingTraining导师导师MentorMentoringing管理管理ManagingManaging绩效管理绩效管理咨询指导咨询指导CounselingCounselingPerformance Performance ManagementManagement辅导(Coaching):改进或提供与工作相关的技能或者行为导师(Mentoring):分享经验、教导为人处事和职业生涯提携咨询指导(Counseli

27、ng):提供建议，解决问题绩效管理(Performance Management):处理无法接受的行为或绩效管理(Managing):提供指示、工具、资源、支持和程序，帮助员工完成工作反馈(Feedback):让员工知晓他们的行为及其结果/后果培训(Training):传授技能和知识42辅导的益处当今竞争激烈的商业社会,营造了一个“要用最少资源,做最多工作”的环境。管理层为了减轻工作压力,最佳的方法就是培养公司最宝贵的资源“人才”,让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。“辅导”就是帮助员工发挥最佳表现的方法。辅导的益处辅导的益处辅导的益处辅导的益处对辅导员:p减低忧虑和工作压力,让自己有更

28、多时间做好管理工作p履行管理层职责,有效地帮助员工发展p与员工建立良好关系p改善生活质素 对被辅导员工:p能加快学习速度p提升工作表现和生产力p增加自信和工作满足感p与上司建立良好关系p获得发展机会对公司:p改进员工的工作表现p更有效地善用人才、技术和资源p增强公司的生产力和绩效p强化公司面对转変的弹性和能力 p鼓励员工缔造创意43辅导目标与能/愿矩阵 资质资质(能力能力)授授权权鼓鼓舞舞激激励励命命令令指指导导辅导辅导 目标目标高高低低激励和激励和兴趣兴趣 (意愿意愿)高高低低44员工辅导的关键1、2、3、4、5、个性化认同真正问题解决问题后期跟进45辅导的准备p辅导时间管理p辅导目标分析p

29、各阶段下属需求特征分析p绩效分析及下属存在问题的诊断p发现影响下属关键业绩因素的障碍p辅导面谈中分歧意见处理 辅导的目标：p解决当事人的感受问题？p增加当事人的选择p令当事人自己承担起责任p找到解决问题的方法p取得当事人的行动及承诺46识别”辅导”的时机识别一个帮助他人提高工作表现以及提高组织价值的机会下列情況下,你可以考慮給他人辅导:v有人请你給予建议、幫助、意见和支持v有人正在艰难地完成一件任务v有人正开始一項新的工作或担負起一份新的任务v有人感到挫折或迷惘v有人犹豫不决或一筹莫展v有人表現反复无常v有人对自己的能力沒有把握v有人表达了要改进的愿望v有人表现低于一般要求v有人态度消极,影响

30、工作下列情况下下列情况下,你都不应进行辅导你都不应进行辅导:1、你与对方沒有相互尊重、信任的关糸2、你对员工缺乏足够的了解3、你对情況感到愤怒，情绪不佳时4、你缺乏有效的准备时5、对方非常忙47什么是反馈反馈就是向某人反向提供信息。反馈的范围可以是一般性的评价或者特定的绩效评估。提供反馈是辅导最重要的技能之一。从狭义上说，它意味着与员工重温某个特定的场合。更宽泛的定义则包括强调指出员工的行为所造成的影响，以及讨论员工下一次在哪些地方可以做得（甚至）更好？反馈的目的：反馈的目的：n直接提供信息：直接提供信息：辅导者告知员工在工作中的差距（结果和行为）n培养员工的自我发现培养员工的自我发现 辅导者

31、提供机会，让员工自己发现工作中的差距（结果和行为）反馈的内容及不同类型的反馈反馈的内容及不同类型的反馈n对结果：对结果：对与目标和任务相关的期望n对行为：对行为：员工达成结果过程中的实施表现和方法n对技能：对技能：达成结果所需要的专业技能48反馈的技巧正面反馈正面反馈表扬员工优点表扬员工优点pB=Behaviour 表扬员工工作价值pE=Effect 说明工作的重要及其贡献pT=Thank You 感谢员工付出努力 纠正反馈纠正反馈改善员工行为改善员工行为,希望保留员工希望保留员工pB=Behaviour 表示员工行为是不能接受pE=Effect 解释原因及有关影响pE=Expectation

32、 说明期望的改善pR=Result 知会后果49有效的反馈情景情景情景情景 +行动行动行动行动 +影响影响影响影响例如：昨天下午在工作例会上，（情景）在其他人讨论目前所面临的质量问题如何解决时，你却把椅子挪在旁边，和小王说悄悄话，（行为）我感觉你们有什么问题不愿公开来谈，这使得大家感觉很不好。（影响）反馈计划表反馈计划表情景行为对你的影响对他人/任务可能产生的影响情景行动影响理想的结果反馈模型反馈模型50p根据观察而不是你所推论的行为提供反馈p描述你的感受,而不是传递你的判断p聚焦可以改变的行为p聚焦最重要的事请p反馈是双向的，多提问,培养员工的自我发现p允许犯错误,从错误中学习p对于做的好的

33、方面应给予赞扬p保证你的反馈对你的员工有价值有效反馈小贴士51面谈失败的原因p迟到p高高在上p面谈前没有提前通知，也没有说明会议目的，使对方措手不及p有其它人员在场旁观或者旁听p电话铃响p你坐在很舒服的椅子上而对方则站在一边或者坐在硬板凳上p你的脸背光，隐藏在阴影中p轻视对方所说的内容，拒绝倾听，打断别人 p频繁地看表，不耐烦 p用笔敲打桌面p叹气p将对方与别人比较：“看Manuel 在同样的情况下处理的多好.”p面谈被进出的人员频繁打断p回避对方的问题，含糊的回答或者无缘无故的迟迟不给予答复p面谈成了一言堂，说教p偏离主题，只给出你自己的判断而不考虑对方的观点p你非常生硬，使用冷漠的语言和表

34、情p逃避与员工的目光交流p面谈没有任何依据p问封闭性问题p在面谈中经常离开办公室p你用“你必须用这种方法去做.”来回答对方,p在会谈时收邮件52辅导中的提问和倾听哦，真是条大鱼我的教练呢？关于鱼的故事关于鱼的故事教练应该多问少讲让被教练者首先承担起责任，发展他们自己的想法辅导的有效性辅导的有效性解决方案的质量解决方案的质量对解决方案的接受度对解决方案的接受度x xE E =Q AQ A提问从提问来开始谈话内容倾听对你所听到的重要的事实进行思索在此基础上发展给予反馈在重点区域进行填空如何做到平衡？建议您50%的时间用来提问和倾听，另外50%时间做出反馈，进行总结。这个尺度可以根据个人的经验而做出

35、改变。53提问的技巧应用提问需要有目的 要引导话题 发现问题在辅导面谈中，我们要从谈话的对方那里发掘信息运用发掘式问题的要点 清晰的头脑 积极聆听 不带偏见 不要假设54提问技巧应用开放式问题：开放式问题：开放式问题：开放式问题：是那些需要一种扩展式回应的问题：为学习者提供了一个机会，让他们评估自己的绩效，并允许提出改进的建议。开放式询问是为了建立起双向沟通的过程 帮助对方去思考问题，而不是关心你的想法 尽可能减少对你的建议和想法的防卫心理 揭示问题背后的故事 获得对方对解决问题行动的承诺n n探询式提问：探询式提问：探询式提问：探询式提问：探询性提问往往有具体对象，着眼于已发生的事实、行为和

36、动机，如：你认为出现订单丢失的原因到底是什么？在客户提出无理要求时，你是怎么做的？你任务客户不满的主要原因是什么？n n自我发现性提问：自我发现性提问：自我发现性提问：自我发现性提问：自我发现性提问往往是侧重于了解个人的想法和需求，通常是为了了解故事背后的故事，着眼于将来好理想的状态，如：从这次事件中，你学到了些什么？除了谈到的这些，你认为还有哪些别的预防措施？如果换了你的话，你会怎么会？你认为正确的做法应该是什么？55提问技巧应用封闭式问题：封闭式问题：封闭式问题：封闭式问题：使用封闭式的方式，获得特定的事实信息：“实现了哪些目标？”“你是否包含了那些数字？”封闭式的提问方式鼓励的是一种简短

37、、明确的回答，例如“是”或者“不是”。这种方式有助于进行总结。p你明白了没有？p你学到了什么？p这个问题以前发生过吗？p如果再碰到类似情况，你会怎么处理？p你有没有做过？p你认为还有什么不同的做法吗？开放式询问、封闭式提问的组合运用：获取更多的信息开放式询问、封闭式提问的组合运用：获取更多的信息开放式询问、封闭式提问的组合运用：获取更多的信息开放式询问、封闭式提问的组合运用：获取更多的信息56p“能否告诉我更多的信息”p“还有哪些其它的情况”p“我觉得你的理由很有意思”p“然后，你会做什么”p“在现在的方案中，哪些是最好的？”p“对发生的事情，你觉得怎么样？”p“你从中学到了什么？”p“你认为

38、还有其它原因吗？”p“你从中注意到什么呢？”p“你最想改变的是什么呢？”p“你做些什么，这些改变就会出现呢？”p“你会在什么时候开始呢？”p“除了上面说的，还有呢？”p“假如有的话会是什么呢？”p“如果这项工作得满分是十分，你为自己打多少分呢？”p“在做些什么会拿道更高得分呢？”p“你打算怎么做？”p“你第一步会做什么呢？”p“我如何才能知道你已经做了呢？”p“达到目标会让你得到什么？”p“这样做会给你带来什么？”p“那会使你成为怎样的人？”p“会使你的人生有什么不同呢？”p“你比较期待什么样的情况出现呢？”更多问题获取更多的信息和故事背后的故事57总结及行动计划双方同意的行动计划：必须做什么

39、如何做（可以有效衡量）期限（双方同意）内达成目标：SMART双方同意后，制定出策略去实现它改善行动评估标准评估人完成时间58辅导下属的七个阶段跟进及审查寻求支持和行动方案认可真正问题的存在获得反馈表述问题开始对话全面准备辅导：态度，知识，技巧5959授权的概念l授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。l上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。l将部属 前台l授权是企业管理的一个重要环节。l也是主管必须掌握的必要管理技巧。l只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。l主管应该处理更重要更有价值的事务

40、。l授权不是参与l授权 不是弃权l授权不是代理职务l授权不是授责l授权不是简单的分工l授权不是助理或秘书的职务60为什么要授权？p 提高部属的主观能动性p 自己可得到解脱p 本人生产力可得到延伸p 部属可得到发展机会p 对部属的激励和信任p 可提高部属的责任心p 可达到优势互补p 可使气氛和谐 下达命令 授权不授权，上司自己做出决定授予下属完成工作所需的权力上司决定怎么做让下属自己决定怎么做下属处于被动执行命令的地位下属处于主动实现目标的地位下属只要正确地做事就可以了，工作结果有上司负责下属对结果负责，做正确的事单向、指令双向、沟通不考虑下属意愿充分考虑下属意愿完成工作的主角是上司完成工作的主

41、角是下属61中层经理授权的特点l特点一，中层经理授权更多受到上级的控制和影响l特点二，中层经理授权更多受到财权、人事权的限制以及其他部门控制和影响。l特点三，中层经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强。l特点四，中层经理经常要面对下属的“反授权”l特点五，中层经理授权的日常性较强、事务性较强。项目中层经理上司聘用建议权决定权辞退否决权最终决定权薪酬建议权或没有决定权奖励权限范围内较大的奖罚决定权考核决定权最终决定权培训开发建议权、在职辅导权决定权62授权的四种类型n必须授权的工作，有以下几个特征：必须授权的工作，有以下几个特征：l特征一，授权风险低。如接听电话、传真、整理文件l特征

42、二：经常重复，如按工作规范生产工序，车工；l特性三：下属会做的更好，如网页设计。l特征四：下属能够做好。n应该授权的工作，有以下几个特征：应该授权的工作，有以下几个特征：l特征一，刚任职时不具备完成此项工作能力，在辅导下逐渐具备l特征二：过去从来没有做过，有挑战性，但风险不大；n 可以授权的工作可以授权的工作l有一定的难度和挑战性，一般中层经理自己做，但考虑锻炼下属能力，可以授权，但必须“错了算我的，对了算你的”n 不应授权的工作不应授权的工作l授标准制定权l监督权l解决部门内部冲突可能授权不能授权 必须授权 应该授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系充分评估反馈理解有

43、效控制可用资源结果标准后台支持权限期限总结激励63有效授权七要素授权八要素授权八要素合理、计划、风险、理解、明确、目标、指导合理、计划、风险、理解、明确、目标、指导64授权的误区 授权只是授予权力，不是授与责任 授权要有适当的权限 授权就是要授予决策权 授权前要充分评估能力与意愿 授权以后必须控制 授权不是代理职务，有所为，有所不为 合理的授权要有持续性 千万不要忙于授权发展别人而忘了发展自己65p管理的目的，就是要利用资源，提高组织绩效，实现组织的既定目标。资源无非是人、财、物和信息四大类。但财、物和信息这三大类资源都需要依赖人的操作，才能发挥其功能。从这个意义上说，现代组织中的管理，首先是

44、对人力资源的管理。p对于人力资源，特别是人的内在潜力，至今尚无法预测、计划和控制。因此，激励就成为管理的最关键、最困难的职能，而且也应该是第一位的职能。管理者必须承担激励的角色，首先调动员工的积极性，才能通过他们实现计划、组织和控制职能，维护人机系统的正常运转，进而实现组织的目标。激励为什么重要？66激励的循环行为需求目标产生实现p激励的基本任务就是调动下属的积极性，激发他们的创造性和主动性。正如弗朗西斯所说；你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到 创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。激励研究热成了

45、一种全球性现象67X理论和Y理论道格拉斯道格拉斯.麦格里格提出两种完全不同的人性假设：麦格里格提出两种完全不同的人性假设：X理论Y理论 多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，迫使他们为实现组织目标工作；多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。人性基本上是消极的人性基本上是消极的人性基本上是积极

46、的人性基本上是积极的 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然；控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制；在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性；在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。68马斯洛的需求层次理论成长成就、晋升承认、地位自尊、被尊敬伙伴关系感情、友谊安全、保障胜任、稳定空气、食物房屋、性欲自我自我实现实现自尊、地位自尊、地位社会归属社会归属安全、保障安全、保障生存生存有挑战性的工作、创造性组织内的晋升工作中的成就工作头衔、奖励工资的增加，同

47、事、领导的承认、工作本身负有责任 领导质量和谐的工作团体同行间的友谊安全的工作条件、福利、普遍增薪、工作保障 保暖、基本工资、食物、工作条件p下属的需要层次及程度是有差异的、不同的p一旦下属的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生p有些需要可能永远不会满足p工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的69保健因素（消除不满意）激励因素（力争满意）公司的政策和行政管理技术监督系统与高管之间的人际关系与同级之间的人际关系与下级之间的人际关系工作环境或工作条件薪金个人的生活职位、地位工作的安全感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣工作职务上的责任感工作的发展前途个人成长、

48、晋升的机会双因素理论由赫茨伯格创立的“双因素理论”对后人的影响颇大。这一理论基于对人类需求的二维分析，即“防范需求”和“进取需求”。前者的特征是力避干扰大、负担重、不愉快的结果，后者则是力求在工作中获得满足、得到发展、取得成功。和前者相关的因素被称为“保健因素”，而与后者相关的因素就被称为“激励因素”。在60年代进行的一项研究中，赫茨伯格和他的同事们询问了数百名工程师、会计师，然后对数千个数据作了归类，使人们看到了这两类因素的明显区别。需要指出的是，目前在中国通常把“激励”的范围理解得较为宽泛，而“双因素理论”中的“激励”含义比较狭窄。这一理论的积极意义在于，它提醒管理者注意：要避免“保健因素

49、”被疏忽而引起的下属的不快，关注“激励因素”对下属积极性的引发和“催化”。70如何提高满意度？p检查公司制度、政策和管理p自身的管理风格及工作方式p改善工作条件p改善人际关系p增加工资、福利p增加安全感p帮助下属取得成就p认同p工作兴趣p责任感p职业发展p晋升71中基层经理常见激励误区：p激励是公司的事p重业务不重激励p激励奖励p下属不就是想要钱吗？p我的激励没问题p随意的激励72有效激励的路径图物质目标荣誉批评权利提升关怀参与归属晋升7373针对不同个性员工的有效激励有效激励u 支持他们的目标u 赞扬他们的效率u 帮助他们融洽人际关系u 指导而不是指责u 搭配合适的合作者u 多征询其意见有效

50、激励u 经常地关心其生活u 强调其工作对他人的影响力u 多组织集体活动，让其主持u 在公众面前赞扬他u 不要让其感受到拒绝u 和谐的工作氛围有效激励u 不要轻易的否定其想法u 避免直接批评，给予思路u 赞扬其不多的创新u 给予他们一定的自主空间u 运用和他一样多的事实和数据有效激励u 给予他们明确的工作内容u 给予他们充分的信任u 合理的报酬机制u 多给他们出主意想办法u 主动的关心其想法74有效激励小贴士：公平原则把握时机持续过程有效针对积极创新资源有限75练习手册76个性测试词语定义一、1、冒险精神对新事物会下决心做好 2、适应能力轻松自如融入任何环境 3、生动表现表情生动较多手势 4、分