《经营决策与管理》PPT课件.ppt

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1、第六章 经营决策与管理本章内容的基本要求及重点、难点本章内容的基本要求及重点、难点 基本要求：需了解经验决策及其局限性；科学决策；阐明问题的方法；谋划方案的方法；决策风险及其回避；决策实施过程的监控。需掌握决策的概念；经营决策；经营决策程序；定性分析预测法；定量分析预测法；经营决策的实施。重点：决策的概念；经营决策；经营决策程序；定性分析预测法，定量分析预测法；经营决策的实施；经营决策的实施。难点：决策风险及其回避；盈亏平衡点的确定及应用；决策树的决策方法。本章的主要内容一、经营决策概述二、经营决策程序三、经营决策方法四、经营决策过程管理 6.1 经营决策概述6.1.1 决策的概念 所谓决策，

2、就是决策者为达到预期的目标，对若干准备的行动方案进行选择并做出决定的过程，是决策者将要见之于客观实践的主观能力。在决策的实践中，往往同样的决策问题，不同的决策者会有截然不同的决定或选择。这里面就体现了决策者的主观能力的差别。就个人决策来说，决策体现了个人的主观能力。而对于集体决策而言，主观能力表现为不同的形式，有领导者的个人能力，领导集团的能力，但决不是先验思想，不是生来所固有的。它是人们在过去和现在的实践认识及对未来科学预测的基础上见之于客观行动之前的主观能力，是对客观的认识及其对未来行动的驾驭能力。6.1.2 经验决策及其局限性 所谓经验决策，是指依靠个人的经验、知识、才干及其直观判断所进

3、行的决断。决策者的决策行为只以个人的方式出现，也只体现了以个人经验为基础的主观能力。经验决策在历史的进步中确实起过相当重要的作用，这是因为决策者个人的智慧及决策行为与当时的历史条件和生产方式是相适应的。经验决策的特征表现为人在决策过程中的直观的感知性、认识的表面性、观察的局部性、分析的不确定性等。经验决策的局限性 第一，人的决策总是有限的；第二，人的认识、判断能力是有局限性的；第三，经验决策总是以个人的行为方式出现的；第四，经验决策只着眼于短期的行为目标，只着重眼前的利益，而且与决策者个人的利益相关。6.1.3 科学决策1.科学决策的历史必然性决策的对象越来越复杂;决策的目标越来越长远;决策信

4、息的处理越来越重要;决策机会的把握越来越困难;决策的风险性越来越大。2.科学决策的特点 科学的预测研究；多方案比较；定量分析与定性分析相结合；强调运用现代决策的各种科学方法和技术手段；依靠咨询系统；决策程序科学化。3.3.科学决策的发展趋势科学决策的发展趋势决策目标由单目标向多目标决策发展；决策目标由单目标向多目标决策发展；决策方式由个人式决策向集团式决策发展；决策方式由个人式决策向集团式决策发展；决策重点由管理决策向战略决策发展；决策重点由管理决策向战略决策发展；决策标准由最优决策向满意决策发展；决策标准由最优决策向满意决策发展；最优决策就是要追求理想条件下的最优目标，至少应该满足以下条件：

5、决策目标可以数量化；决策不受时间的限制；列出全部备选方案；每种方案能计算出最优结果；有绝对的选择标准。决策方法由硬技术向决策方法由硬技术向“硬硬”、“软软”技术结合的方向发展。技术结合的方向发展。6.1.4 6.1.4 经营决策经营决策经营指的是企业如何根据自己的内部和外部条件，确定本企业的远近期目标和发展方向，并拟订出实现此目标的各种计划。例如企业生产什么产品？生产多少？产品如何生产？产品销售给谁？如何销售？如何合理地利用本企业的人力、物力和财力，组织好供产销的平衡，以最少的消耗，取得最大的盈利？等等。经营决策的含义经营决策的含义企企业业经经营营决决策策是是指指企企业业为为实实现现某某一一特

6、特定定目目标标，在在获获得得企企业业和和市市场场信信息息的的基基础础上上，根根据据客客观观条条件件，拟拟定定几几种种备备选选方方案案，从从中中选选出出一一个个满满意意的的方方案案，并并实实施施方方案案、对对实实施施情情况况进行控制的过程。进行控制的过程。1.1.经营活动的组成经营活动的组成企业的经营活动，一般是由下列各个环节所组成的：确定经营方针和经营目标，拟订企业的中长期计划；确定销售方针销售渠道和销售方法，制订销售计划；制订企业的生产计划和成本计划；制定生产和技术准备的工作计划；制定财务计划。2.2.经营决策的类型经营决策的类型企业经营决策按照决策问题的重要性，可以将企业中的决策问题分为战

7、略决策、管理决策和业务决策三大类。按照问题所处的状态分为确定型决策、风险性决策和不确定型决策三类。按照决策者所处的层次可以分为基层决策、中层决策、高层决策。企业经营决策按照问题发生的重复性和解决问题的经验成熟程度可分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策是指那些经常重复出现的决策，有预定的处理程序和处理规则，如库存决策、生产方案决策；非程序性决策是对不重复的或很少重复发生的问题所作出的决策，事先难以确定处理程序和处理规则，如投资决策、市场开发决策等。按照问题的类型可以分为生产决策、计划决策、产品开发决策、技术引进决策、投资决策、资源开发利用决策、价格决策、成本决策、市场销售决策、财务决策和组织

8、人事决策等。3.3.经营决策的原则经营决策的原则信息原则信息原则信息是企业进行决策的前提和基础，信息准确、完整、及时，是科学决策的必要条件。因为决策的依据越充分，决策的基础越坚实，决策的成功概率就越大。预测原则预测原则决策必须建立在预测的基础上，才具有可靠性。企业的任何决策都包含着对未来的预测。决策过程中掌握和应用预测原则，目的是预测企业的未来，充分和正确的预测能使企业把握机遇，预见变化，预先拟订对策以适应变化。选优原则选优原则决策要从两个以上的不同方案中，经过分析对比，选出最优方案。对比选优是决策的关键步骤，是从比较到决断的过程。通过比较，择出最优方案。反馈原则反馈原则反馈的目的，在于对决策

9、所导致的后果进行调整。决策要在不断反馈中及时修正，在反复的修正中逐步完善。可行原可行原则则可行是指决策符合科学、符合主客观条件、经过充分努力可以达到或实现。4.4.经营决策系统经营决策系统现代企业经营决策系统有完整的结构，这个系统一般由四个子系统所组成，即决策核心系统、咨询系统、信息系统、执行和反馈系统。决策核心系统决策核心系统这一系统是企业决策系统的中枢，由负有决策责任的高层次决策机构所组成，决策系统的核心是拥有决策权的领导集团或领导者个人，如董事会、董事长、总经理、部门经理等。决策辅助系统决策辅助系统 决策辅助系统有决策信息系统和决策咨询系统。决策信息系统设立在各级决策系统周围，专门收集、

10、统计、贮存、检索、传递、显示有关情报资料信息的组织机构，一般是由企业统一的信息机构、参谋咨询系统内部的信息机构、社会情报网组成。决策咨询系统是专门为决策服务的研究咨询系统，是广泛开发智力、协助决策核心系统决策的组织，主要任务是对将进行的某项决策加以分析，采用现代运筹与预测的方法，利用信息系统提供的数据资料，对决策问题进行系统研究，从不同角度、不同侧面分析决策的形态、结构、后果及各方面的反应，最终提出高水平的可供决策者选择的比较方案。决策执行与反馈系统决策执行与反馈系统 执行系统是执行企业决策核心系统的各项决策指令并付诸实施的系统，如调度室、职能部门等。执行系统是一个由低级到高级保证决策逐步实施

11、的系统，下一级的执行机构除了保证自身实施上一级决策机构正确方案外，还必须为上一级决策机构服务，以保证上一级决策目标的实施。执行系统在执行决策指令的过程中，又将执行情况及新的信息反馈到决策核心系统和其他系统中，再由决策系统进行追踪决策。决策系统只有在反馈系统正常运行的情况下，才能不断地对指令进行滚动式修正，以保证决策正确并顺利执行。6.2 经营决策程序6.2.1 阐明问题阐明问题是为了确定决策目标。需要做好以下几项工作：1.发现和提出问题 要搞清楚什么是问题。问题界定。问题界定通常包括四方面的内容：问题是什么，即事件本身所包含的内容。问题发生的地点。问题发生的时间。问题涉及的范围。分析产生问题的

12、原因。2、收集信息 应用调查研究进行相关信息的收集。根据国内外大量的实践，调查应遵循一定的步骤，循序渐进，认真落实，才能保证调查质量。准备阶段 准备阶段是调查工作的开端，其大体步骤是：确定调查目的；设计调查方案；建立调查组织。调查实施阶段 这个阶段的主要任务是组织调查人员深入实际，按照调查方案或调查提纲的要求，系统地收集各种可靠资料和数据。大体步骤是：收集文案资料；收集第一手资料。调查总结阶段 要反映问题的特征和本质，必须对资料进行整理加工，使之系统化、条理化，符合客观实际，才能揭示事物的本质和内在联系，反映市场的客观规律。这个阶段的工作大体可以分为归类整理资料、分类汇编资料、综合分析资料、编

13、写调查报告四个步骤。跟踪调查阶段 通常，调查报告提出以后，调查已基本告一段落。但要进行必要的跟踪调查，以监测情况的变化。3.3.提出决策目标提出决策目标 确定决策目标是决策的关键性工作。准确地表述目标，其主要的要求是：目标的概念明确，避免含糊不清或多义的解释；目标尽可能数量化；目标实现的期限明确。对决策目标应从定性质、定数量、定完成期限等方面加以准确地规定。4.4.选定评价指标选定评价指标 为了衡量方案的优劣，需确定一个（组）评价指标。根据指标排出各方案的优先次序。目标有时难以直接量化，可以采用一种可定量的代用指标。一项合理的评价指标应能反映达到目标的程度。5.5.明确约束条件明确约束条件 约

14、束条件是对备选方案、后果和目标的限制。6.2.2 6.2.2 谋划备选方案谋划备选方案 多谋是善断的前提，没有选择就没有决策。谋划备选方案包括方案的提出和筛选过程。1.1.方案提出方案提出 方案提出有多种渠道。一般做法如下：轮廓设想。精心设计。2.2.作为备选方案应具备以下特性：作为备选方案应具备以下特性：强壮性。适应性。可靠性。可操作性。3.筛选过程往往要采取专家评判的方法。经过讨论将一些不可行的或太敏感的方案删去，在谋划备选方案阶段结束后提出少数几个（一般以三个为宜，不超过五个）方案供详细分析研究。6.2.3 6.2.3 环境预测环境预测环境指的是决策人无法控制的自然、经济、社会和技术的未

15、来状态。预测是根据已知事件去推测和预计未知事件。预测是探讨未来，是推测与未来有联系的不确定性。预测工作遵循一定的程序，如图所示。1.1.明确预测目标明确预测目标 2.2.收集与分析历史与现实资料收集与分析历史与现实资料 3.3.选择预测方法，拟定预测模型选择预测方法，拟定预测模型 在预测时，应根据预测目标和占有的信息资料，选择适当的预测方法和模型进行预测。预测方法不同，预测结果也就不一样。预测方法和预测模型的选择，还要考虑预测费用的多少和对预测精度的要求。一般来讲，对定量预测，可以建立数学模型；对定性预测，可以建立逻辑思维模型。然后选择适当预测方法进行计算和估计 4.4.确定预测结果确定预测结

16、果 首先将预测中发现的一些与过去不同的新因素（内部和外部），尽量转化为数量概念，并分析这些因素的影响范围和影响程度；同时，分析预测可能产生的误差、误差的大小及其原因。其次，修订预测数量，确定预测结果。在进行分析评价之后，要将未考虑到的因素的影响范围和影响程度以及误差原因等作综合分析，以修正调整预测模型得出的预测数量，提出较准确、较完善的预测结果。明确预测目标收集资料选择预测方法拟订预测模型确定预测结果6.2.4 建模和预计后果 1.建模技术 建模技术主要有四种：分析、仿真、博弈和判断。前两种主要反映逻辑思维方式，后两种主要反映直感思维方式。2.建模过程 第一步要选择合适的模型和筛选数据。第二步

17、是模型本体的工作，如确定模型结构、选定模型参数、编制计算机程序等。6.2.5 6.2.5 评价与选择方案评价与选择方案 选择方案就是按照一定的择优准则，从多种备选方案中选出一个最优方案。1.1.确定评价指标。确定评价指标。2.2.选择评价方法。选择评价方法。对方案进行评价的方法大致有以下四类：(1)经验判断法。根据以往的经验和资料作出决断；(2)数学分析法。借助于数学模型找出最优方案，如边际分析、盈亏平衡点分析、线性规划、综合模糊评价法等；(3)试验法。依据试验中取得的数据来作出判断，如试销新产品而作出定价决策。(4)仿真法。上述各类方法，应按实际情况加以选用，或者结合起来运用。3.3.方案排

18、序方案排序 根据评价指标，应用选定的评价方法对各方案进行评定，并排出优劣顺序。4.4.选择方案选择方案 决策者根据评价结果选择一个满意的方案。6.3 经营决策方法 经营决策分为五个步骤。在每一阶段都有一些适用的方法，如阐明问题阶段可以使用结构模型化技术，谋划备选方案可以使用头脑风暴法，等等。下面简要介绍一些经营决策中常用的方法。为地区居民提供普遍安全使偷窃住宅事件减少一定百分比使50元以上偷窃事件减少一定百分比使偷窃汽车事件减少一定百分比使50元以下偷窃事件减少一定百分比使武装抢劫事件减少一定百分比 6.3.1 6.3.1 阐明问题的方法阐明问题的方法1.结构模型化技术结构模型化技术结构模型化

19、技术是应用有向连接图来描述系统各要素间的关系，以表示作为要素集合体的系统模型。如图所示是一个目标结构模型。问题发掘技术脚本法专家调查法发想法集团启发法结构模型化技术结构决定技术静态结构化技术关联树法解释结构模型决策试验与评价实验室系统开发设计程序动态结构化技术工作设计交叉影响分析凯恩仿真模型快速仿真模型系统动力学图6-3结构模型化技术 结构模型化技术总是以一批要素开始的，而这些要素从哪儿来的呢？系统要素的选择是建立在个人或小组成员的经验、讨论和文献检索的基础上的。结构模型化技术已有多种方法可供应用，如图6-3，其中尤以解释结构模型法最为常用。解释结构模型法是把复杂的系统分解为若干子系统，利用人

20、们的实践经验和知识，以及计算机的帮助，最终将系统构造成一个多级递阶的结构模型。其建模步骤是：有关专家与决策人员一起讨论，选择确定有关元素，建立邻接矩阵。建立可达矩阵。推断可达矩阵。划分可达矩阵。缩简可达矩阵。绘出递阶有向图，构造结构模型。解释结构模型属于概念模型，它可以把模糊不清的思想、看法转化为直观的具有良好结构关系的模型。它可以在确定目标、评价选择方案等决策程序中得到应用。2.2.调查研究法调查研究法在经营决策程序中已有介绍。3.3.层次分析法层次分析法方案的评价指标大多有多个。要得到这些指标重要程度的定性关系不太困难，但更多的时候需要得到其定量的说明，以便确立评价体系。层次分析法是解决这

21、一问题的利器。层次分析法的主要步骤有：对构成评价系统的目的、评价指标及替代方案等要素建立多级递阶的结构模型。对同一级的要素以上一级的要素为准则进行两两比较，根据评价尺度确定其相对重要度，据此建立判断矩阵。计算判断矩阵的特征向量以确定各要素的相对重要度，并予以一致性检验。详细方法可查阅相关文献。6.3.2 6.3.2 谋划方案的方法谋划方案的方法在谋划方案中广为采用的一种方法是头脑风暴法。它是通过专家间的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的论点不断集中和精化。头头脑脑风风暴暴法法是吸收专家参加的创造性思维活动。在采用头脑风暴法组织专家会议时，应遵守如下原则：1.严格限制问题

22、范围，明确具体要求，以便注意力集中。2.不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行，3.发言要精炼，不要详细论述。冗长的发言，将有碍产生一种富有成效的创造性气氛。4.不允许参加者用事先准备好的发言稿提倡即席发言。5.鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言。6.支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。为了提供一个创造性思维环境，必须决定小组的最佳人数和会议时间。小组规模以1015人为宜，时间一般为2060分钟。领导人员不宜参加。也不一定参加者都与所讨论问题专业一致，可以包括一些学识渊博、对讨

23、论问题有所了解的其它领域的专家。会议提出的设想应该录在磁带上，以便不放过任何一个设想，并使其系统化。6.3.3 6.3.3 定性分析预测法定性分析预测法德德尔尔菲菲法法是由美国兰德公司于1964年首先用于技术预测而开发出来的。德尔菲法是专家会议法的一种发展。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的论证。如此反复，专家的意见日趋一致，最后由预测机构作出预测结论。德尔菲法不仅可以用于经济预测，还可以从事技术方面的预测；不仅可以从事短期预测，还可以从事长期预测；不仅可以预测事物的量变过程，还可以预测事物

24、的质变过程。很长一段时间以来，德尔菲法已成为一种广为适用的预测方法，在决策者中享有很高威望，逐渐成为一种重要的预测工具。下面介绍一下德尔斐法的预测程序。1.确定预测题目 预测题目是预测所要研究和解决的问题，是预测的中心和目的。题目要具体明确，大的问题要有几大块主题。2.选择专家 要物色一批对问题领域有很深造诣的专家。德尔菲法拟选的专家是指在该领域从事10年从上技术工作的专业人员。在选择专家的过程中，不仅要选精通技术、有一定名望、有学科代表性的专家，还要选择边缘学科、社会学和经济学等方面的专家。要考虑担任领导职务的专家是否有足够的时间认真填表，乐于承担任务并坚持始终也是选择专家时要注意的一个问题

25、。专家的人数要视问题的规模而定。人数太少限制了学科的代表性，缺乏权威；人数太多，则难于组织，对结果的处理也比较复杂。专家人数一般以10至15人为宜。对一些重大问题，专家人数可以扩大到100人以上。3.3.制定调查表制定调查表 调查表中所列的调查项目要紧紧围绕预测的题目，应少而精。为了使专家全面了解情况，在调查表之前要用文字对预测的目的、任务和作用进行说明。在制定调查表时还应向专家提供背景资料，提出问题时要避免组合事件，用词要确切。4.4.预测过程预测过程 经典的德尔斐法分四轮进行。第第一一轮轮，把调查表发给各位专家。第一轮的调查表不带任何框框，只提出预测主题。要求专家围绕主题预测可能发生的事件

26、。例如，调查表中有一个问题是：“你认为在若干年内本专业领域将出现那些新的重大发明？”要求专家写出各种可能出现的重大发明的名称。第第二二轮轮，预测小组把第一轮的调查表进行综合整理，归并同类事件，排除次要事件，提出更为明确的意见，做出第二轮的调查表发给每个专家。专家对第二轮的调查表所列的每个事件作出评价，并阐明意见。例如将上轮中提出的各种创造发明的名称列举出来，要求专家们判断每种创造发明的可能性、可取性、出现的大概时间。第第三三轮轮，把第二轮的结果进行统计整理。整理出多种意见，不要具体说明是谁的意见，让专家重新考虑自己的意见并充分陈述理由。有些预测在第三轮时仅要求持异端意见的专家充分陈述理由，这是

27、因为他们的依据经常是其他专家忽略的一些外部因素，或未曾研究过的问题。这些依据往往对其他专家重新作出判断产生影响。第第四四轮轮，在第三轮统计的基础上，专家们再进行预测，预测小组进行统计资料的整理。5.5.作出预测结论作出预测结论 在反馈多次、取得了大致一致的意见，或对立的意见已经非常明显以后，就停止提问题，把资料整理出来，做出预测结论。德尔斐法具有匿名性、多轮反馈沟通性、统计性的特点，能有效地排除专家相互之间的心理干扰，独到地发挥集体智慧，省时省资金，应用较为广泛。除可用于预测外，还可以用于评定某些指标的权重、从多个方案中择优选择一个方案。6.3.4 6.3.4 定量分析预测法定量分析预测法定性

28、预测主要用于调查研究，推理判断。它主要解释问题质的方面，如大政、方针、或具有或不具有某种性质。定量分析则把预测赋予量的描述。1.时间序列预测法；2.马尔可夫预测法；3.回归预测法；4.投入产出预测法。6.3.5 6.3.5 方案评价方法方案评价方法 评价方法发展到今天，已不下数十种之多。这里仅就较为常用的几种方法列举如下。1.1.费用费用效益分析效益分析 费用是指为了实现某个工程项目或事业而投入的资源（如资金、劳动力、材料、能源）的价值。费用不仅仅局限于实现方案的货币支出，尤其是在评价对社会有广泛影响的大规模事业时，只是考察货币支出是不够的。包含以下四种费用的总和：(1)(1)货币费用和非货币

29、费用货币费用和非货币费用。如机场周围的居民遭到的噪音污染是难以用货币度量的。(2)(2)实际费用与机会费用实际费用与机会费用。实际费用是指为达到某个目的所实际支付的费用。机会费用的含义是：当一项资源用于某个用途时，因而也就失去了该项资源本来可以用于其他方面的用途和由之带来的价值，在所失去了的用途中的最优用途所带来的价值，就是该项资源的机会费用。(3)(3)内部费用和外部费用。内部费用和外部费用。如减少公共交通工具可以减少公交公司的内部费用，但系统外部必须增加自行车费用或企事业单位自派的交通车的费用。(4)(4)一次投资费用和日常经营费用。一次投资费用和日常经营费用。既要考虑一次性投资费用的大小

30、，还要考虑日常经营费用（包括维修费用）的大小等。效益是指当项目或事业运用以后可以获得一定的效果，其中能够换算成货币价值的那部分效果。效益可分成主要效益和次生效益两种，前者是直接产生的效益，后者是间接派生出来的效益。当费用和效益都可以用货币或其他某个尺度度量时，使用费用效益分析就比较简单。常用的评价标准有三种：效率性基准效率性基准 在一定费用条件下，效益大的方案其价值就高。这可以作为当能负担的费用有限时的选择替代方案的手段。在图中，当成本C=C1时，效益E(A2)E(A1)；当成本C=C2时，效益E(A1)E(A2)；当成本C=C0时，效益E(A2)=E(A1)。E0E1C2C1C0CE2E 经

31、济性基准经济性基准在一定的效益条件下，费用小的替代方案其价值就高。当事先给定的收益目标达到时，应从可以达到目标的若干替代方案中选取费用小的方案。在图9-中，当成本E=E1时，效益C(A2)C(A1)；当成本E=E0时，效益C(A2)=C(A1)。纯效益基准纯效益基准纯效益是效益减去费用后的余额。纯效益基准是指纯效益大的替代方案价值高。这种评价基准适用于费用不加限制的情况。2.2.模糊综合评价法模糊综合评价法 模糊综合评价法是利用模糊理论进行评价的一种方法。模糊的概念及度量模糊的概念及度量 模糊变量的运算模糊变量的运算 3.3.决策树法决策树法风险型决策 它需具备的条件：有明确的决策目标 有两个

32、以上可供选择的行动方案 存在决策者不能控制的两种以上的自然状态 各种方案在不同自然状态下的损益值可测算出来 各种自然状态出现的概率可以估算出来决策树分析技术是一种非常有价值的决策工具，尤其是对那些备选方案较多的决策，或者是多阶段决策，运用决策树分析技术更为方便，它能形象地表达出各个阶段的决策与整体决策的前后关联与相互影响。决策树构成要素决策树是由决策结点、策略枝(方案分枝)、状态结点、概率枝和结果点（期望值）所构成的，其构成如图所示。图 6-5决策树决策结点策略枝状态概率概率枝结果点剪枝附加条件状态结点决策树的绘制是比较简单的，它是由一些方框、圆圈、三角形、线条以及菱形等符号组成的形同树枝形状

33、的图形。各种符号的意义如下：方框口表示决策结点，从它引出的每一条分枝都代表一个策略，也即一个备选方案，所以，这种由方框引出的直线又叫策略枝。圆圈表示自然状态结点，从它引出的分枝表示不同的自然状态，分枝上要标明这种状态发生的概率。所以这种由圆圈引出的直线又称概率枝。三角形表示结果点，在它的上方标出每一种策略(也就是每一个方案)在相应状态下的损益值。菱形框连在策略枝上，表示该策略需要引入的附加条件，附加条件可以标在菱形框内。符号 为剪枝符号，表示该方案枝被删除了。应用决策树分析技术进行决策分析时，决策树图的绘制是从左到右、由简而繁绘制的；而结果的分析则恰恰相反，是从右到左逐步后退进行的。先计算出各

34、个结果点的条件损益值，然后利用概率枝上所标明的状态概率计算出各个状态结点损益期望值，据以判断策略的取舍。决策树分析的一般步骤为：确定结构。根据条件建构多级决策树。确定后果值。每条分枝都可能有相应的投入或收益，需在决策树各分枝上标明该分枝所发生的费用或收益。评定不确定性因素。评定不确定性因素的主要内容是评定各种状态出现的概率。评价方案。从右往左逐级计算处各状态结点的期望收益值，保留期望收益最大的方案分枝，剪去期望收益小的方案分枝。下面给出一个应用实例。例：某对外经贸公司力了扩大某种产品的出口，准备建设一出口商品基地。有两种投资方案：甲方案投资200万元，乙方案投资120万元。产品的市场生命周期为

35、6年。根据市场预测，市场畅销的概率为，滞销的概率为。如果采用甲方案，畅销情况下每年可盈利150万元，滞销情况下每年要亏损80万元；如果采用乙方案，畅销情况下每年可盈利80万元，滞销情况下每年要亏损20万元。公司该如何决策？建立决策树结构。图 6-4是建立的决策树结构。结点1是决策结点，结点2、3是状态结点，4、5、6、7是结果结点。备选方案有两个，所以在结点1有两分枝根。自然状态有两种，所以在状态结点2和3之后有两个分枝，其概率值分别为、。图6-4某外经贸公司的决策树结构1乙方案甲方案2滞销畅销45滞销畅销673 确定后果值。四个后果的收益值分别为150万元、-80万元、80万元、-20万元。

36、在实际工作中，评定后果值需要花费很多精力的，只不过此处予以简单化处理了。评定不确定性因素。评定市场畅销和滞销的概率同样要花费相当多的精力。在此处把该项工作予以简单化，假设已得到了其概率值，分别为、。评价方案。图6-5对方案的评价及决策结果1乙方案甲方案2862滞销畅销(0.7)150(0.3)-80滞销畅销(0.7)80(0.3)-201803评价结果见图6-5。甲方案的期望收益值为286万元，乙方案的期望收益值为180万元，剪去乙方案枝，保留甲方案枝。4、盈亏平衡分析法 量（生产量、销售量和销售额）本（成本和费用）利（盈利和利润）盈亏平衡分析法分为：线性 非线性 确定性决策 确定性决策所处理

37、的未来事件的各种自然状态是完全稳定而明确的。具备的条件：1、存在着决策者期望达到的一个确定性目标；2、只存在一个确定的自然状态；3、存在可供决策者选择两个或两个以上的行动方案；4、不同行动方案在确定状态下的损益值可以计算出来。费用（成本）变动费用（成本）固定费用（成本）销售收入成本或费用B=PQB=PQC=CC=Cf f+V+VC Cf fV=CV=Cv vQ QQQBB 使用条件：生产量等于销售量；固定成本不变；销售价格不变；指按单一产品计算。2、盈亏平衡点的确定 盈亏平衡点的销售量 盈亏平衡点的销售收入 盈亏平衡生产能力利用率 若按生产能力进行生产和销售，固定成本、变动成 本不变，盈亏平衡

38、销售价格：盈亏平衡单位产品变动成本：盈亏平衡固定成本：经营安全率 当考虑产品税金的情况下 例：某工程方案设计生产能力12万吨年，单位产品售价（不含税）510元吨，总固定成本 1500万元，单位成本250元吨，并与产量成正比例关系，求以产量、生产能力利用率以及价格表示的盈亏平衡点。解：例：某个体企业只生产一种产品，单价2元，单位变动成本元，预计明年固定成本 40 000元，产销量计划达 10万件。试求盈亏平衡点的单价、单位变动成本、固定成本、销售量。解：例：某厂生产某产品，售价20元，单位变动成本15元，固定成本总额24万元，目前生产能力为6万件。（l）求盈亏平衡点产量和销售量为6万件时的利润额

39、。（2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量将超过目前的生产能力，因此准备扩大生产规模。扩大生产规模后，当产量不超过 10万件时，固定成本将增加 8万元，单位变动成本将下降到元，求此时的盈亏平衡点产量。解：（1）盈亏平衡点产量为：Q=Cf/(PCv)240000/(2015)=48000（件）利润为206（24+156）=6（万元）（2）盈亏平衡点产量为：Q=Cf/(P Cv)=（240000+80000）/(2014.5)=58182（件）某项目设计年生产能力为生产某种产品3万件；单位产品售价为3000元；生产总成本为7800万元，其中固定成本为3000万元，变动成本为4800万元。试分别求出

40、以生产能力利用率和销售价格表示的盈亏平衡点。解：盈亏平衡点生产能力利用率为71.4%盈亏平衡点售价2600元/件 例：某工厂生产某种型号的专用小型蒸汽透平机，年总销售收入为：TR2)(元)，总固定成本为：F180000(元),总可变成本为：TCv(100Q-0.01 Q2)(元),因此，其总成本是：TC(180000+100Q-0.01 Q2)(元)，试进行盈亏平衡点分析,并求赢利时的产值量和赢利。解:当盈亏平衡时有:TR=Cf+CvQ*2=180000+100Q-0.01 Q2 解得Q*1=1000,Q2=9000(根据作图可知为不可行解)根据边际分析原理MR=MC Qmax=5000台 最

41、大赢利为320000元（二）非线性盈亏平衡分析 非线性成本函数 销售净收入函数 盈亏平衡产量：利润最大的产量：非线性盈亏平衡图CBBEP2BEP1收入和支出产量（Q）4.不确定性决策不确定性决策有一类决策问题，决策者虽然知道未来可能发生哪些自然状态，但却无法预先估计或预测各种可能状态发生的概率，这就是不确定型决策问题。这类决策问题目前尚无完善的办法来选择最佳方案，因为没有一个最好的标准(虽然已经形成了一些公认的准则)，而主要取决于决策者的经验和态度。例3：某企业根据市场供求关系的变化和自身人、财、物力等情况，拟订了以下四个备选方案：方案A1：扩大进货，增加新品种和适销品种的比例。方案A2：只增

42、加部分新品种，而主要通过提高服务质量、改进服务方式来扩大销售。方案A3：增加小商品品种，以品种齐全的小商品吸引顾客。方案A4：扩建网点，增强销售能力。无论采取何种方案，商品推销量都可能出现四种自然状态：状态Q1：销售量较高。状态Q2：销售量一般。状态Q3：销售量较低。状态Q4：销售量很低。经过对每个方案在各种自然状态下可能达到的销售额、资金周转率、利润率、费用率等指标进行核算后，得出各方案在各种不同的自然状态下的收益值如表9-2所示。表表 9-2 方案收益情况方案收益情况 单位：万元单位：万元收益值收益值自然状态方案销售量较高销售量一般销售量较低销售量很低最大收益最小收益期望值=0.7期望值最

43、大遗憾值A1900750450250900250587.570550A2800600400200800200500620150A3700550420300700300492.5580200A4600500380280600280440504250不确定性决策常用的分析方法主要有五种，即乐观法、悲观法、等可能法、系数法和最小遗憾值法。下面用五种方法分别对上述方案进行评价比较。乐观法乐观法乐观法又叫“大中取大原则”。它是从每一个方案中找出最好情况下的收益值，然后在这些收益值中选取收益值最大的那个方案作为决策方案。A1方案的最大收益值为900万元，A2方案的最大收益值为800万元，A3方案的最大收益

44、值为700万元，A4方案的最大收益值为600万元。900万元是最大值，故A1方案优于其他方案。悲观法悲观法悲观法又叫“小中取大原则”。它是从每一个方案中找出最坏情况下的收益值，然后在这些收益值中选取收益值最大的那个方案作为决策方案。A1方案的最小收益值为250万元，A2方案的最小收益值为200万元，A3方案的最小收益值为300万元，A4方案的最小收益值为280万元。300万元是最大值，故A3方案优于其他方案。等可能法等可能法等可能法又叫“等概率标准”。等可能法的基本思想是假定未来各种自然状态发生的概率相同，选取期望值最大的方案。A1方案的期望收益值为万元，A2方案的期望收益值为500万元，A3

45、方案的期望收益值为万元，A4方案的期望收益值为440万元。万元是最大值，故A1方案优于其他方案。系数法系数法系数法又叫“折衷法”。系数法是介于乐观法和悲观法之间的一种评价方法，既不乐观也不悲观，而是采取一个折衷标准，引入一个系数来计算方案的期望收益值。方案的期望收益值=最乐观的收益值+最悲观的收益值（1-）。取，A1方案的期望收益值为705万元，A2方案的期望收益值为620万元，A3方案的期望收益值为580万元，A4方案的期望收益值为504万元。705万元是最大值，故A1方案优于其他方案。最小遗憾值法最小遗憾值法遗憾值法又叫“最小后悔值法”。其基本思想是：决策者制定决策后，如果情况不能符合理想

46、，必将感到遗憾。把每种自然状态下的最大收益值作为理想值，用每一种方案在该自然状态下的收益值与理想值的差来度量该方案的后悔程度。因而每一个收益值都对应着一个遗憾值，选取各方案的最大遗憾值进行比较，最大遗憾值最小的方案为最优方案。A1方案的最大遗憾值为50万元，A2方案的最大遗憾值为150万元，A3方案的最大遗憾值为200万元，A4方案的最大遗憾值为250万元。50万元是最小值，故A1方案优于其他方案。6.4 经营决策过程管理6.4.1 经营决策的实施 经营决策实施是经营全过程中一个很重要的组成部分在决策目标和决策方案确定之后，决策实施情况如何，就成为能否实现决策的关键。决策是实施一定要认真加以重

47、视，要有一套完整的实施办法和要求，要有一定的实施程序，并要有一套与之相应的管理措施 1.实施的办法和要求 考虑决策实施的办法和要求时，必须把握决策过程中思维上及操作上的特点，要抓好以下几个方面：决策实施要具备全局性和整体性。决策实施要具备计划性和操作性。决策实施的最主要特点是：实干。要具备应变性和创新性。2.实施决策的程序 3.对决策实施的管理 对实施决策的管理，应坚持严格、有序、高效。6.4.2 6.4.2 决策风险及其回避决策风险及其回避 有效地避免风险，要做到：1.罗列出可能的风险种类并拟订应对措施；2.全面科学利用信息，做好经营预测；3.增强经营灵活性，提高应变能力；4.决策者增强风险

48、意识，使之贯彻到实施决策的过程中。6.4.3 6.4.3 决策实施过程的监控决策实施过程的监控 经营决策在实施过程中有一个重要的环节，就是对决策实施监控。监控的目的是为了保证决策顺利实施，使决策方案、决策目标得以顺利实现。企业在实施决策过程中，必须有效地进行监控。1.决策者要提高对实施决策过程中实施监控的重要性和必要性认识；2.建立必要的制度是决策实施过程中进行有效监控的保证；3.在企业中建立对决策实施过程进行监控的工作机构和系统；4.企业决策者和领导者要重视员工的意见和建议。复习思考题复习思考题1 经验决策有何局限性？科学决策是如何出现的？科学决策在现代企业经营中将会如何发展？2 经营决策有哪些重要原则和类型？3 经营决策程序有哪些步骤？各阶段中的重要工作内容有哪些？4 在经营决策的每一步骤中，各有哪些方法？请简要说明这些方法的基本步骤。